【正文】 可能造成很大的傷害。 可能造成人體輕度傷害。 5 10 20 35 50 危險性（ 30 分） 1 2 3 4 因素定義： 指正常工作本身可能對任職者身體直接所造成的危害。 以上特征有 3 項存在，或 2 項為中等或嚴重存在。 以上特征有 1 項存在，程度為輕微。環(huán)境舒適性以是否具備以上 6項特征或具備的項數(shù)及程度為判斷標準。 上下班時間根據(jù)工作具體情況而定，并無規(guī)律可循，自己無法安排控制。 基本按正常時間上下班，偶爾需要加班。 8 16 24 30 4． 2 工作時間特征 （ 40 分） 1234 因素定義： 指工作要求的特定起止時間。 對身體某些部位造成能明顯感覺到的損害。 幾乎無職業(yè)病的可能。 工作時需要的 體力消耗大。 工作時需要的體力消耗一般。 工作經(jīng)常忙閑不均，沒有明顯的規(guī)律性，而且忙的時間持續(xù)很長。 有時忙閑不均，但有規(guī)律性。 5 12 20 30 3． 5 工作均衡性 （ 30 分） 1 2 3 4 因素定義： 指正常工作開展時，每天忙閑不均的程度。 工作的節(jié)奏、時限自己無法控制，明顯感到工作緊張。 工作的節(jié)奏、時限自己掌握，基本沒有緊迫感。 工作要求高度的分析判斷力和計劃性，要求積極適應不斷變化的環(huán)境和問題。 有時工作中涉及的影響因素較多，需要進行獨立判斷或計劃，要求考慮如何工作才能妥善解決。 只需簡單的提示即可完成工作，不需獨立的分析和判斷。 6 12 20 30 40 工作復雜性（ 40 分） 1 2 3 4 5 因素定義： 指在工作中履行職責的復雜程度。 一部分工作時間必須高度集中精力， 從事高強度腦力勞動。 工作時不須高度集中精力，只從事一般強度腦力勞動。根據(jù)集中精力的時間、頻率等進行判斷。 經(jīng)常地迅速做出決定，工作非常規(guī)，時間很緊張，很難坐下來安靜處理問題。 很少迅速作決定，工作速度沒有特定要 求，手頭的工作有時被打斷。根據(jù)決策迅速性、工作常規(guī)性及工作是否被時常打斷進行判斷。 需在復雜多變的環(huán)境中處理事務，需要高度綜合能力。 工作有一定的復雜性，需少數(shù)幾種知識和技能。 無需特殊技能和能力。 要求能非常熟練運用語言文字知識，編寫合同或法律條文、綜合性方案或論證報告，重點突出，條理清晰；或熟練應用外語。 要求能較熟練的運用語言文字知識，編寫匯報文件、計劃、總結（非個人）。 6 12 20 30 40 語言文字應用能力（ 20 分） 1 2 3 4 因素定 義： 指正常工作中所要求實際運用的文字能力。 工作中大部分屬于非常規(guī)性的工作，主要靠自己在工作程序化之外按具體情況靈活應變進行妥善處理。 工作中一般都是屬于常規(guī)性工作，偶爾需要靈活應變處理工作程序化之外的一些一般性問題。其判 斷的基準取決于工作職責的要求。 工作總是需要開拓和創(chuàng)新，或工作的本質(zhì)就是創(chuàng)新和開拓的。 工作基本規(guī)范化，極少需要開拓創(chuàng)新。 2 4 6 9 12 16 20 創(chuàng)新與開拓（ 40 分） 1 2 3 4 因素定義： 指順利進行工作所必需的創(chuàng)新與開拓的精神和能力的要求。 8 年。 6 年。 4 年。 5 15 28 40 勝任工作時間（ 20 分） 1 2 3 4 5 6 7 因素定義： 指達到最低任職資格條件但沒有該崗位工作經(jīng)驗的一般人員需多長時間才能基本勝任本職工作。 需要較豐富的管理知識和較強的管理能力來協(xié)調(diào)各方面關系。 工作簡單，基本不需要管理知識。 6 14 26 40 管理知識（ 40 分） 1 2 3 4 因素定義： 指為了順利完成工作目標，組織 協(xié)調(diào)相關人員進行工作所需的素質(zhì)和能力。 工作需要較深入的專業(yè)技術知識和一般技能，需較長時間學習積累才可熟悉和掌握。 工作需要較淺的專業(yè)技術知識和較簡單技能。 6 12 18 24 30 16 專業(yè)技術知識技能（ 40 分） 1 2 3 4 因素定義： 指在順利履行工作職能時需要一定深度專業(yè)技術知識和技能要求的程度。 需要了解兩門以上跨專業(yè)的知識，或掌握兩門以內(nèi)跨專業(yè)的知識。 需要了解相近專業(yè)的知識。判斷基準在于廣博不在于精深。 大學本科及以上。 高中 /中專 /技校。 0 5 10 15 20 2 知識技能因素（ 300） 最低學歷要求（ 20 分） 1 2 3 4 因素定義： 指順利履行工作職責所要求的最低學歷要求。 工作經(jīng)常需要審核各種業(yè)務或其他正式合同（技術協(xié)議），并對合同（技術協(xié)議）的結果負有全部責任。 工 作需要偶爾擬定正式合同（技術協(xié)議）條文，其條文最終受上級審核方可簽約。其責任的大小視簽約、擬定合同的重要性及后果的嚴重性作為判斷基準。 對副總級領導具有分配工作任務、考核和激勵的責任。 對本部門基層干部（主管級、工段）具有分配任務、考核和激勵的責任。 不負有組織人事的責任。 7 16 25 33 40 15 組織人事的責任（ 40 分） 1 2 3 4 5 因素定義： 指在正常工作中，對人員的選拔、任用、考核、工作分配、激勵等具有的權力，并承擔相應的責任。 對 XX 紙業(yè)多個部門的工作結果負責。 需要對自己和所監(jiān)督或指導者的工作結果負責。以工作結果影響范圍的大小作為判斷責任大小的基準。 需要與外部單位負責人保持密切聯(lián)系，聯(lián)系的原因往往涉及重大問題或影響決策。 需要與外界幾個固定單位保持日常性、常規(guī)性聯(lián)系。 5 14 22 30 40 外部協(xié)調(diào)責任（ 30 分） 1 2 3 4 因素定義： 指在正常工作中需與 XX 紙業(yè)之外的單位維持密 切工作關系，以便順利開展工作方面所負有的責任，其責任大小以聯(lián)系的頻率和工作重要性作為判斷標準。協(xié)調(diào)不力對公司有一定的影響。 與本部門或其他部門員工有密切的工作聯(lián)系，協(xié)調(diào)不力會影響雙方的工作。 不需要與任何人進行工作協(xié)調(diào)，若有，也是偶爾與本部門的一般職工協(xié)調(diào)。 4 10 16 22 30 內(nèi)部協(xié)調(diào)責任（ 40 分） 1 2 3 4 5 因素定義： 內(nèi)部協(xié)調(diào)指在正常工作中，需要與之合作共同順利開展工作的協(xié)調(diào)活動。 領導管理崗位中有中層管理人員（部門正副負責人）。 領導管理 一般員工（含班組長）。其責任的大小根據(jù)所領導管理人員的層次進行判斷。 工作中需要經(jīng)常參加 XX 紙業(yè)最高層次決策。 工作中需要做一些大的決策，但必須與其他部門負責人共同協(xié)商方可。 工作中需要做一些較 小決定，只影響與自己有工作關系的部分一般崗位人員。 決策的層次（ 40 分） 1 2 3 4 5 6 因素定義： 指在正常的工作中需要參與決策，其責任的大小根據(jù)所參與決策的層次高低作為判斷基準。 造成重大的損失。 造成較小的損失。 5 15 25 40 60 成本 /費用控制責任（ 50 分） 0 10 20 30 50 1 2 3 4 5 因素定義： 指在正常工作狀態(tài)下，因工作疏忽而可能造成的成本、費用等額外損失方面所承擔的責任，其責任的大小由可能造成損失的程度作為判斷基準。 有極大風險。 有較大的風險。 有一定的風險。 僅有一些小的風險。 13 附表 1 XXXX 紙業(yè)有限公司崗位評價因素定義與分級表 1 責任因素（ 350） 風險控制的責任（ 60 分） 1 2 3 4 5 因素定義： 指在不確定的條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營工作順利進行，并維護 XX 紙業(yè)合法權益所擔負的責任，該責任的大小以失敗后損失影響的范圍和大小作為判斷標準。但是在實際的工作中，人和崗位是不可分割的，過分的強調(diào)崗位可能會影響人們的工作熱情，尤其是在當今強調(diào)“以人為本”的時代。 同時，崗位評價這種方法本身也存在局限性。當外部環(huán)境發(fā)生了很大變化的時候，應該根據(jù)實際情況，看看是否有 必要對有些崗位甚至所有的崗位進行重新評價。 七、 崗位評價的后續(xù)工作 要素評分法崗位評價具有良好的可擴展性。 （二） 奠定 了建立公平合理薪資結構的基礎 崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，從而將員工在工作中體現(xiàn)的能力、績效與辛苦程度可以在收入上給以相應的回報。這樣，就把各個崗位的評價價值與薪酬額建立了聯(lián)系。 公司工資結構設計是崗位評價結果的運用過程，工資結構線（如左圖）是公司工資結構的直觀表現(xiàn)形式，它清晰地顯示了各崗位的相對價值與其對應的崗位績效工資之間的關系。 圖表 8 不同部門得分分布圖 0100200300400500600700制漿分廠 堿回收分廠 熱電分廠 生活紙分廠 11 通過對不同部門的得分分布圖可見，除分廠廠長外，在每個工段工序中的不同崗位得分分布比較平緩；各分廠的最高、最低分較為接近；說明部門內(nèi)部各個崗位的分工及部門間的相對價值是比較合理的。從相對價值來看，這樣的分布符合市場化運作公司的一般規(guī)律：操作工崗位屬于低價值崗位，高層管理崗位屬于高價 值崗位，適當拉開的差距有利于有能力的員工向高價值的崗位流動，增強公司的競爭能力（ XXXX 紙業(yè)有限公司參加本次評價的所有崗位得分排序參見 附表 2）。同時，經(jīng)計算得出：公司其他高層領導的得分在總經(jīng)理得分的 至 之間。通過本次評價，得出了崗位間的相對價值，崗位評價的結果為下一步的薪酬設計和績效考核設計提供了基本的依據(jù)。至此，整個崗位評價工作結束。經(jīng)統(tǒng)計分析，對于每個崗位的每個因素，專家們所打分值 離散程度較小，大部分都在合理范圍之內(nèi)，對不在合理范圍之內(nèi)的個別數(shù)據(jù)由外部相關人力資源專家進行了調(diào)整。 圖表 5 標桿崗位得分結果 崗位編號 崗位名稱 評價得分 標桿 1 公司總經(jīng)理 標桿 2 人力 資源部經(jīng)理 標桿 3 黨辦主任 標桿 4 生產(chǎn)技術部調(diào)度員 標桿 5 熱電分廠廠長 標桿 6 堿回收蒸發(fā)工段長 標桿 7 制漿分廠蒸煮組長 標桿 8 自控儀表部主任工程師 標桿 9 制漿分廠洗選漂操作工 （三） 評價階段 在取得標桿崗位分值表后，專家組用了兩天時間完成了對 257個崗位的正式打分。因此，在經(jīng)過有關培訓后，專家組對標桿崗位進行了試打分。除此之外，我們還重點向?qū)＜医忉屃嗽u價表的因 素定義和權重， 力求使得每位專家從法人的角度和戰(zhàn)略的高度來理解評價因素和崗位設置，使他們 清楚各評價因素的含義和評分分級的標準。強調(diào)這一理念的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，首先可能依據(jù)對某崗位上某個人的印象而不是崗位本身的客觀情況來打分；二是專家可能會誤以為崗位評價的分數(shù)直接與崗位的收入相對應，所以在打分時可能會傾向于某些崗位。經(jīng)過反復討論，我們決定從職位的“層次”和“工作特點”兩個維度挑選標桿崗位，最終選定 9 個標桿崗位。專家組的成員名單參見圖表 3 所示： 圖表 3 專家組成員名單 部 門 崗 位 姓 名 崗 位 姓 名 制漿分廠 分廠廠長 梁 德 工段長 李立堅、梁能偉 堿回收分廠 分廠廠長 何 翔 工段長 王冠基、黃藝鋒 熱電分廠 分廠廠長 陳日明 生產(chǎn)組長、工程師 蔣遠琳、徐慶國 儲運部 部門經(jīng)理 陸錫山 生產(chǎn)值班長、司機 黃瑛、周少喜 自控儀表部 部門副經(jīng)理 陸德俊 生產(chǎn)班長 彭進湘 質(zhì)管部 部門經(jīng)理 韋潔蓮 分析化驗工程師 黃 芳 生產(chǎn)技術部 部門經(jīng)理 黃家騮 安環(huán)部 部門經(jīng)理 徐孝豐 保衛(wèi)部 部門經(jīng)理 周志倫 供應部 部門經(jīng)理 伍冠榮 部門副經(jīng)理 侯金祥 辦公室 主 任 劉易展 行政監(jiān)察辦 主 任 葉生雄 黨 辦 主 任 歐貽斌 人力資