【正文】 。應(yīng)用要素包括廣告媒體、交通工具及外形設(shè)計、辦公用品、統(tǒng)一名片、辦公室內(nèi)設(shè)計、產(chǎn)品包裝設(shè)計和工裝制服設(shè)計。企業(yè)行為識別使企業(yè)經(jīng)營理念有形化，能夠為社會公眾所感知。 ▲ 企業(yè)行為識別：包括對內(nèi)的企業(yè)組織管理、行為規(guī)范、員工培訓(xùn)教育、員工福利制度和獎勵機制，以及公司新產(chǎn)品開發(fā)等方面。 CIS 即企業(yè)形象識別系統(tǒng)，把企業(yè)形象的塑造的過程納入一個規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)，是現(xiàn)代企業(yè)形象塑造和傳播的最佳戰(zhàn)略。 ▲ 恪守商業(yè)信譽，合理安排應(yīng)付款還款時間，不造成因小失大 ，丟失信譽，并最后喪失市場競爭實力。 ▲ 要求員工規(guī)范自己的行為方式，如在工作時間要統(tǒng)一穿工作服，遵守勞動紀(jì)律。 ▲ 加強對外宣傳公司形象的力度，積極參加當(dāng)?shù)厣鐣墓媸聵I(yè)，提高公司在當(dāng)?shù)氐闹取? ▲ 強化公司激勵機制， 滿足員工的 物質(zhì)和 精神需要，使員工 有 “ 成就感 ” 。 使公司上下 共同關(guān)心 公司 的前途，形成團隊精神。 ▲ 提高管理人員的個人素質(zhì)和道德品質(zhì)，對個別作威作福的管理者，堅決清除。 ▲ 制定 積極的 公司人力資源規(guī)劃政策， 聚集高層次人才。 ６、促成公司全體 員工形成統(tǒng)一、共同的核心價值觀，創(chuàng)造和諧、公正、 平等的發(fā)展環(huán)境。 ４、公司高層管理人員要明確公司經(jīng)營的正確價值理念，認(rèn)真規(guī)劃富祥集團企業(yè)文化建設(shè)的步驟，培育企業(yè)良好的文化氛圍，樹立團隊精神。同時，高層管理者約束自己的行為，盡快根除“人治”的管理習(xí)慣。 七、進(jìn)行制度建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)的建議 制訂完善、有效的公司管理制度體系，成立富祥集團制度推行委員會，采取正常和強制相結(jié)合的手段進(jìn)行推行落實，并在認(rèn)真積極推行的過程中完善制度。 對不能勝任現(xiàn)代化管理的文化水平低的管理人員，在穩(wěn)定生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，要有計劃進(jìn)行調(diào)換和補充。 生產(chǎn)系統(tǒng) 設(shè)備部 品質(zhì)管理部 生產(chǎn)計劃 玻殼廠 顯像管廠 電子廠 模具廠、機械廠 橫崗各廠 生產(chǎn)工程 生產(chǎn)能力計劃 41 開展員工培訓(xùn)： ▲ 對文化程度較差的老員工加強文化教育，提高專業(yè)知識，彌補先天的不足； ▲ 對于中層以上干部的招聘，要注重學(xué)歷和工作經(jīng)驗，以提高公司整體文化水平； ▲ 對全體員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和職業(yè)道德培訓(xùn)，推廣正規(guī)化的業(yè)務(wù)程序； ▲ 提高行政管理人員的業(yè)務(wù)水平。 加強人力資源管理工作，必要時設(shè)立專門的人力資源部，由具備人力資源管理專業(yè)知識的人負(fù)責(zé)。 建立健全生產(chǎn)體系內(nèi)的質(zhì)量保證體系，加強質(zhì)量控制工作，建議適時進(jìn)行 ISO9000 質(zhì)量體系認(rèn)證。 ４、對生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理設(shè)計，我們的初步構(gòu)想如（圖 6）。 ２、生產(chǎn)系統(tǒng)要著手建 立生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫，這是搞好生產(chǎn)管理和控制基本依據(jù)，也是解決生產(chǎn)管理“非標(biāo)” 問題的主要措施之一；首先把生產(chǎn)控制所需的基本數(shù)據(jù)建立起來，主要包括： ▲產(chǎn)品定義數(shù)據(jù)：包括產(chǎn)品號、名稱、類型、計量單位、批量、安全庫存、提前期、制造或采購代碼、存放位置、低層代碼、工藝路線號、所用材料和元器件標(biāo)準(zhǔn)及價格等等； ▲建立 BOM 的數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行計算機管理，做到能隨用隨取，這不僅是生產(chǎn)控制的基礎(chǔ)，而且是物料需求計劃產(chǎn)品拆零的基礎(chǔ)； ▲按工藝階段和工藝路線兩級來建立和維護加工工藝數(shù)據(jù)庫，工藝階段數(shù)據(jù)主要描述所在分廠、提前期、起止工序 、價格（或成本）增值及其他有關(guān)數(shù)據(jù)，以為計劃編制、分廠之間的生產(chǎn)銜接和經(jīng)濟核算提供依據(jù)；工藝路線數(shù)據(jù)包括工序號、工序描述、完成該工序的工作中心號、或替代的工作中心號、有無工裝、工裝號、工序準(zhǔn)備時間、到達(dá)工作中心作業(yè)或批量的運輸時間、工時定額、工序提前期等內(nèi)容； ▲按 工作中心或生產(chǎn)線建立數(shù)據(jù)庫，包括人力資源及設(shè)備資源方面的數(shù)據(jù)，成熟后，數(shù)據(jù)庫還應(yīng)將工具數(shù)據(jù)和工廠日歷等包括進(jìn)來。 建立主要原材料的采購價格評估委員會，由于集團公司的采購量大，價格對產(chǎn)品的成本影響較大，需要從制度上對采購價格進(jìn)行有效的管理，而建立采購價格評估委員會制度是消除和防范采購過程中價格問題比較有效的制度；委員會的組成由董事長、總經(jīng)理、財務(wù)部、生產(chǎn)部、采購部等人員組成，其主要任務(wù)是對采購價格進(jìn)行評估，對主要供應(yīng)商進(jìn)行評審，要規(guī)定，對于采購價值超過一定數(shù)額的材料， 物流 系統(tǒng) 存量控制部 物料計劃部門 工程部（物料標(biāo)準(zhǔn)） 總倉儲部 物料采購部 材料檢驗 物料記帳組 控制組 供料計劃組 廢料處理組 發(fā)料組 儲存組 驗收組 37 必需要由委員會進(jìn)行價格評估與供應(yīng)商評審，這樣從制度上保證采購的順利進(jìn)行?？梢园矗▓D 4）處理富祥集團的生產(chǎn)控制和物流配送的銜接和協(xié)調(diào)問題，按（圖 5）來建立物流管理的信息反饋系統(tǒng)。 在物流系統(tǒng)工作流程的設(shè)計上，要以生產(chǎn)為核心，做到相對集中統(tǒng)一，在信息交換、管理者溝通、管理流程方面協(xié)調(diào)一致，生產(chǎn)計劃與物料需求計劃要高度銜接，并要克服三地運作給物流工作帶來的困難和障礙。在物流系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，最顯著的特點是把現(xiàn)工程部負(fù)責(zé)成熟產(chǎn)品 BOM 以及制定物料標(biāo)準(zhǔn)部分歸并到物流系統(tǒng)，這樣更符合富祥集團的實際情況，有利于管理協(xié)調(diào)，提高效率?；静襟E是： ▲將工程部的物料標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品工藝的制定， 物料計劃、采購、運輸、倉庫、物控、品質(zhì)統(tǒng)在一起 ,對整個物流系統(tǒng)首先實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)； ▲確定物流系統(tǒng)各組成部分的職能，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組； ▲對各崗位定員定責(zé)，建立和完善基本制度。 四、 物流系統(tǒng)的改進(jìn)方案和措施 １、企業(yè)所有者要樹立這樣的觀念：物流系統(tǒng)的首要目標(biāo)是為生產(chǎn)服務(wù)，而采購中的漏洞和物料保管的遺失主要應(yīng)依靠制度來防范，靠人盯人的監(jiān)督做法并不能從根本上解決問題。 建立工資標(biāo)準(zhǔn)體系，實行全員定崗定員管理，對于不同級別的員工應(yīng)拉開差距，行政人事部門建立一系列考核的標(biāo)準(zhǔn)，作為提薪提級的依據(jù)，做到工資的發(fā)放有根有椐，任何人不能對工資的發(fā)放隨意提薪加薪；財務(wù)部門加強對工資的核算，降低公司的工資開支水平。（富祥集團財務(wù)部的內(nèi)控制度還是十分嚴(yán)密的，就財務(wù)制度本身而言，沒有 漏洞，經(jīng)過我們對橫崗的調(diào)查，財務(wù)制度與各種規(guī)定達(dá)二十多種，對于可能發(fā)生的各種財務(wù)情況都設(shè)計的一些制度進(jìn)行管理，這樣對授權(quán)與適當(dāng)分權(quán)管理創(chuàng)造較好的條件）。 33 財務(wù)總監(jiān)可設(shè)置兩人，一個香港的會計師，一個大陸的會計師，這樣可以優(yōu)勢互補，協(xié)調(diào)工作；財務(wù)結(jié)算中心應(yīng)集中香港和大陸兩地的財務(wù)人員，統(tǒng)一辦公，處理一 些復(fù)雜的會計事務(wù)；審計監(jiān)督中心主要是對結(jié)算中心及三地財務(wù)情況進(jìn)行經(jīng)常性的審計與日常監(jiān)督，為公司節(jié)約成本，減少浪費。 二、財務(wù)系 統(tǒng)的改進(jìn)方案和措施 按現(xiàn)代集團公司的要求建立財務(wù)管理體制： ▲ 在思想觀念上，要由傳統(tǒng)只管錢的財務(wù)向現(xiàn)代性管理與理財相結(jié)合的財務(wù)管理體制轉(zhuǎn)變； ▲ 把財務(wù)的管理納入董事會管理的日常工作； ▲ 在大陸地區(qū)設(shè)立統(tǒng)一的結(jié)算中心和審計監(jiān)督部門，香港只作為一個單純的核算單位； ▲ 強化財務(wù)總監(jiān)的管理職能； ▲ 對財務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)常審計與日常管理的監(jiān)督。 建立崗位目標(biāo)管理責(zé)任制度，嚴(yán)格按照崗位目標(biāo)責(zé)任制體系對管理人員和員工進(jìn)行考核。 ▲ 將董事會辦公室實體化，主要承擔(dān)執(zhí)行董事會決議，發(fā)布公司正式文件，對各管理系統(tǒng)的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)、檢查和監(jiān)督，并對管理信息系統(tǒng)進(jìn)行指導(dǎo)和數(shù)據(jù)匯總。（見圖 1） ▲ 統(tǒng)一富祥集 團在深、莞二地的生產(chǎn)指揮權(quán)； ▲ 組建統(tǒng)一的集物料計劃、采購、倉儲、運輸、信息系統(tǒng)于一體的物流控制中心； ▲ 設(shè)置集團財務(wù)核算中心，作為協(xié)調(diào)港、深、莞三地財務(wù)部的中樞機構(gòu)； ▲ 設(shè)置行政中心，統(tǒng)一協(xié)調(diào)深圳、東莞兩地的行政、服務(wù)和人事制度和指揮權(quán)。 二、管理組織的改進(jìn)方案和措施 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，其主要內(nèi)容是，在 股權(quán)制度 上實行適度分散化，讓企業(yè)管理人員持股，其原則是：既保 證 公司 所有權(quán) 的集中 ，又激勵 老員工、管理者全心全意 為 公司 工作 。 在建立監(jiān)督機制方面，由于富祥集團股東人數(shù)少，不可能也沒有必要建立嚴(yán)格股東會議、董事會、監(jiān)事會齊全的公司體系，但從發(fā)展看，在保持現(xiàn)有決策系統(tǒng)效率的同時，也應(yīng)當(dāng)建立必要的決策監(jiān)督機制，完備監(jiān)督程序，以防備因受一 些錯覺的影響，造成錯誤決策。 ４、重大投資決策要逐步做到程序化、制度化，樹立科學(xué)決策的思想觀念，重大決策要組織人力進(jìn)行充分的市場調(diào)查，進(jìn)行項目的可行性論證，由董事 會或決策班子討論通過，再拍板實施。 ２、保持現(xiàn)有優(yōu)勢，加快高新技術(shù)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，一方面繼續(xù)發(fā)揚現(xiàn)有的市場開發(fā)、搶單能力強的優(yōu)勢，保持目前這 種低成本、快仿制的生產(chǎn)方式和經(jīng)營模式，另一方面，加快向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)方面轉(zhuǎn)型的速度，提升產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加價值，改造開發(fā)工程部，引入高素質(zhì)的技術(shù)專業(yè)人才，提高自己的新技術(shù)、新產(chǎn)品研發(fā)能力。在企業(yè)品牌形象方面，富祥公司一直在生產(chǎn)中低檔次的產(chǎn)品，科技含量低；同樣原因，公司的技術(shù)開發(fā)力量停留在較普通水平，在產(chǎn)品品牌形象上不能上高檔次。在員工形象方面，一部分員工上班時間沒有穿統(tǒng)一工裝上班，服裝五花八門，穿拖鞋的也有，沒有體現(xiàn)出良好的 精神風(fēng)貌。 對企業(yè) 形象重視不夠 在環(huán)境形象方面，深圳、東莞兩地的辦公樓、廠房、貨倉、員工食堂、宿舍。另外，公司體制運作不正常，制度不規(guī)范，不能形成感召力，員工不可能對公司有向心力，所以，從外界的印象或者公司內(nèi)部員工的印象是，富祥集團留不住人才。這種增長方式忽視了公司對員工物質(zhì)生活和精神生活的關(guān)心 ， 反過來也使 員工很難對 企業(yè) 產(chǎn)生 強烈的 認(rèn)同感、親切感和忠誠感， 這是富祥集團企業(yè)文化建設(shè)落后的根本原因。同時，也造成大量的管理漏洞，這是富祥集團在組織結(jié)構(gòu)和組織規(guī)程、生產(chǎn)開發(fā)、物料供應(yīng)、行政管理、人力資源管理等方面存在各種 弊端 ，公司現(xiàn)代化進(jìn)程停滯不前的根本原因。 七、制度建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)的診斷 A、基本評 價 富祥集團在港、深、莞三地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營運作，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，生產(chǎn)經(jīng)營運作環(huán)節(jié)多，三地管理體制多重，必須要有一整套完整、規(guī)范、科學(xué)的規(guī)章制度來進(jìn)行有效的控制。更嚴(yán)重的問題可能是，一旦老員工離開公司，公司的歷史將無人知道）。 公司文件的管理不規(guī)范 公司檔案管理近乎空白。缺乏會 議的正常安排，一方面造成上下級信息溝通上的不順暢，公司決策者不能及時準(zhǔn)確掌握公司情況，另一方面又會造成非必要會議的泛濫，影響生產(chǎn)時間。定薪和加薪隨意性大，既沒有標(biāo)準(zhǔn)又沒有經(jīng)過公司總經(jīng)理審核的程序環(huán)節(jié)，財務(wù)部門無法對生產(chǎn)費用和管理費用進(jìn)行預(yù)算。 存在多個薪資標(biāo)準(zhǔn)體系 富祥集團員工有六級職等劃分，但沒有對等的、統(tǒng)一的薪資分配標(biāo)準(zhǔn)，在深圳、 東莞公司都存在著不同的薪資標(biāo)準(zhǔn)，定薪、加薪由部門負(fù)責(zé)人說了算，部分管理人員和財務(wù)部員工工資直接報香港財務(wù)批準(zhǔn)，繞開了人力資源部的監(jiān)督和洪先生的控制。 在職務(wù)分析和人員招選方面存在問題 職務(wù)分析（崗位分析）是企業(yè)從事人力資源開發(fā)和管理的基礎(chǔ)，只有做好職務(wù)分析，才能做好企業(yè)人事各項管理活動。在中層干部中，大量是初、高中生，長期以來是靠“手把手”的經(jīng)驗管理。從目前情況看，富祥集團在人力資源管理專業(yè)的人才缺乏，人力資源管理只停留在較低層次的“盯人”管理上，僅負(fù)責(zé)員工的招聘、到職與離職的相關(guān)手續(xù)以及考勤請假、用工勞務(wù)合同辦理等；在人力資源管理的高層次方面，員工職務(wù)分析（崗位分析）、員工績效考評、公司人力資源規(guī)劃與開發(fā)、員工職業(yè)培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、公司薪資分配體系等管理內(nèi)容，基本沒有涉及到。非標(biāo)準(zhǔn)管理方式使職能部門不能按照規(guī)章制度辦事，不敢按職權(quán)范圍規(guī)定解決，凡事互相推諉并向上一級推卸責(zé)任，最終造成了高層管理者耗費大量寶貴的時間和精力來處理瑣碎的日常業(yè)務(wù)。 B、現(xiàn)狀與問題 對人事行政部職權(quán)級別定位不清 雖然人事行政部與其他職能部門沒有上下級隸屬關(guān)系，但人事行政部是公司制度推行的執(zhí)行部門，對公司正常運行起組織、控制、 監(jiān)督作用，對普通員工應(yīng)有一定的管理約束權(quán)力，由于職權(quán)的不清晰，存在員工、包括部分中層干部不服管的現(xiàn)象。在五月前，人事行政部聘用香港人員主 理工作，內(nèi)地香港二地情況的截然不同，聘用的香港員工難以適應(yīng)內(nèi)地的運作方式，造成管理上的失效，甚至釀成員工之間矛盾沖突。但有些部門在設(shè)置上、功能上有重疊，深圳公司設(shè)有人事行政管理的管理部，同樣又設(shè)置了外事辦 —— 處理對外關(guān)系。從東莞公司的情況看，人事行政部還承擔(dān)了應(yīng)由總務(wù)后勤部門承擔(dān)的工作，如員工宿舍、食堂管 25 理等。 富祥集團的 行政和人力資源由一個部門管理，從減少管理環(huán)節(jié)和管理費用上，起一定的作用。員工的穩(wěn)定保障了生產(chǎn)的正常、保證了產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)開發(fā)的連續(xù)性。生產(chǎn)管理制度不健全，組織機構(gòu)不協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)流程不太合理是形成富祥集團特有的人治為主的生產(chǎn)管理模式的基礎(chǔ)；有章不循，管理者越級越權(quán)提揮和隨意干預(yù)，是造成人治生產(chǎn)管理模式的主要原因。生產(chǎn)系統(tǒng)的人員素質(zhì)狀況對于富祥集團在生產(chǎn)過程中提升現(xiàn)代化水平，采用先進(jìn)的工藝技術(shù)是一大障礙。 生產(chǎn)系統(tǒng)人員的文化程度普遍偏低