【正文】 經(jīng)理主管們每年至少要有兩次，與同事們坐下來(lái)花幾個(gè)小時(shí)檢討回顧過(guò)去。 相當(dāng)多的研究已顯示，無(wú)論新手或?qū)＜?，?dāng)他們依照系統(tǒng)化的規(guī)則辦事時(shí)，將比僅靠其直覺(jué)式判斷更能得到較準(zhǔn)確的判斷。 下結(jié)論 完 善的框架與良好的情報(bào)收集并不能保證明智的決策，人們單靠過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)或臆測(cè)等所做的判斷不可能一直都會(huì)導(dǎo)致好的決策，甚至連完善的資料擺在他們面前都不可能。因?yàn)闊o(wú)可避免地會(huì)對(duì)每一件事皆予以簡(jiǎn)化處理。 一、卓越?jīng)Q策過(guò)程的關(guān)鍵因素。 例如，蘭德訓(xùn)練過(guò)的經(jīng)理主管們就能對(duì)其判斷上的過(guò)度自信產(chǎn)生警覺(jué)，他們能避免在過(guò)去決策中找理由推卸錯(cuò)誤的毛病。 一位好的決策者就如同一位好的運(yùn)動(dòng)員，你必須系統(tǒng)檢視決策過(guò)程，必須了解過(guò)程中的每一部分是如何促成卓越的決策，及知曉與每一部分有關(guān)聯(lián)的錯(cuò)誤。 —— 拿破侖 法國(guó)皇帝、軍事家 167。 第 40 頁(yè) 共 67 頁(yè) 在質(zhì)疑階段，重點(diǎn)是研究有礙設(shè)想實(shí)施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設(shè)想產(chǎn)生階段也是放在主要地位予以考慮的。 第 2 階段：對(duì)每一組或其中每一個(gè)設(shè)想，編制一個(gè)評(píng)論意見(jiàn)一覽表，以及可行設(shè)想一覽表（白板表示出來(lái)）。在質(zhì)疑過(guò)程中，可能產(chǎn)生一些可行的新設(shè)想，包括對(duì)已提出的設(shè)想無(wú)法實(shí)現(xiàn)的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。 三、質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法 這種方法是對(duì)直接頭腦風(fēng)暴法所提出的已系統(tǒng)化的設(shè)想進(jìn)行質(zhì)疑，對(duì)設(shè)想質(zhì)疑是本法對(duì)設(shè)想現(xiàn)實(shí)可行性評(píng)估的一個(gè)專門 程序。往往是前一個(gè)提出設(shè)想的基礎(chǔ)之上，經(jīng)過(guò)“思維共振”的頭腦風(fēng)暴，迅速發(fā)展起來(lái)的，以及對(duì)兩個(gè)或多個(gè)設(shè)想的綜合。有時(shí)某個(gè)人所提出的設(shè)想，可能正是其他準(zhǔn)備發(fā)言的人已經(jīng)思維過(guò)的設(shè)想。 專業(yè)應(yīng)力求與討論的課題相一致，也可加入能力強(qiáng)的專家。 不許宣讀事先準(zhǔn)備好的 發(fā)言稿。 鼓勵(lì)自由發(fā)言，激發(fā)（激）積極性。 遵守的原則： 限制預(yù)測(cè)對(duì)象的范圍。 二、集團(tuán)頭腦風(fēng)暴法 優(yōu)點(diǎn)： 團(tuán)體的智能結(jié)構(gòu)，信息多，考慮全，可“思維共振”，能在較短的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生較多較大的成果。 優(yōu)點(diǎn)：不受外界影響，沒(méi)有心理壓力。 （蘭德案例） 了解全球氣候變化大趨勢(shì) 167。 此外，替代的價(jià)格及銷售狀況，潛在進(jìn)入者有哪些廠商，而可能進(jìn)入的渠道是什么，也都應(yīng)有分析。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的供需狀況，國(guó)際市場(chǎng)的供需狀況（波特產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的個(gè)體經(jīng)濟(jì)理論 3），都應(yīng)有具體數(shù)據(jù)理論。 以上五力的研究，必須在分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)一一找出來(lái)。另外，不少公司在開(kāi)發(fā)某項(xiàng)新產(chǎn)品后就大量投資，把規(guī)模搞得很大，讓后者都很難望其項(xiàng)背，這亦是建立障礙的方法。 一個(gè)進(jìn)入障礙大的產(chǎn)業(yè)，潛在進(jìn)入者成本高，但其退出障礙也大，在這種情形下，已經(jīng)進(jìn)入的廠商之間，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)格外激烈。 對(duì)替代品而言，相對(duì)談判力的重點(diǎn)不在誰(shuí)看誰(shuí)臉色，而是要比較雙方在消費(fèi)者的心目中的地位和價(jià)格：從某一角度來(lái)看，替代品的價(jià)格事實(shí)上就是本產(chǎn)品價(jià)格的一個(gè)上限，如果本產(chǎn)品的價(jià)格太高， 消費(fèi)者就會(huì)采用替代品。 在競(jìng)爭(zhēng)者這個(gè)部分，討論的并不只是相對(duì)的談判力，它還包括了競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，如市場(chǎng)占有率、品牌形象、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、規(guī)模等。因?yàn)榕c其去投資，購(gòu)并，不如采購(gòu)、殺價(jià)更劃來(lái)。因?yàn)榕c其去投資、購(gòu)并，不如采購(gòu)、殺價(jià)更劃來(lái)。 用通俗的話說(shuō)，誰(shuí)的相對(duì)談判力強(qiáng)，誰(shuí)的聲音就大，相對(duì)談判要表示的是，誰(shuí)要看誰(shuí)的臉色行事。 替代品 潛在進(jìn)入者 競(jìng)爭(zhēng)者 供應(yīng)商 購(gòu)買者（經(jīng)銷商） 第 37 頁(yè) 共 67 頁(yè) B、相對(duì)談判力（五力分析） 相對(duì)談判力以供應(yīng)商和購(gòu)買者來(lái)分析最明顯，假設(shè) 某企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商規(guī)模很大，產(chǎn)量很多，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。 隨時(shí)可能加入這個(gè)行業(yè)成為企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)者的“潛在進(jìn)入者”。 向企業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品的“經(jīng)銷商”及下游“經(jīng)銷商”。 真正的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)的五個(gè)方面： A、五種談判力 直接與企業(yè)發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)的“直接競(jìng)爭(zhēng)者”。 甚至可以把產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析項(xiàng)目分類，一類是有重大變動(dòng)的，一類是沒(méi)有變動(dòng)的，或是分成關(guān)鍵性的或次要的，然后針對(duì)不同的分類賦予不同的關(guān)切程度。從另一個(gè)角度看，用波特的方法去分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境，會(huì)更有利于未來(lái)的預(yù)測(cè)工作。 決策組群及決策布局：把不同的競(jìng)爭(zhēng)依其決策形態(tài)分組，然后看整個(gè)產(chǎn)第 36 頁(yè) 共 67 頁(yè) 業(yè)中的決策組群分布情況，了解市場(chǎng)上的真正戰(zhàn)場(chǎng)在哪里，以及 什么形態(tài)出現(xiàn)。 捕捉市場(chǎng)訊號(hào)：探討市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)者散布的情報(bào)及其傳播經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的機(jī)能。 進(jìn)入障礙及移動(dòng)障礙：探討廠商如何建立進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的障礙，以及別人如何消除這些障礙，或是分析某一公司從某一策略轉(zhuǎn)移到另一策略的障礙。 產(chǎn)品替代行為：探討產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品替代的程度及替代的速度并探討在防卸觀點(diǎn)或攻擊觀戰(zhàn)下，如何以策略性決策來(lái)左右產(chǎn)品的替代。 一般化策略態(tài)勢(shì)，探討建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三種作法，分析這些決策對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)聯(lián)，評(píng)估不同決策所具有的風(fēng)險(xiǎn)，并分析其對(duì)組織結(jié)構(gòu)的意義（三作法：低成本、差異化與專門化）。 生產(chǎn)狀況分析：包括生產(chǎn)類型、生產(chǎn)的附加值、生產(chǎn)的成本結(jié)構(gòu)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益和潛能及原料來(lái)源的分析。 競(jìng)爭(zhēng)狀況分析：包括產(chǎn)業(yè)內(nèi)廠商的競(jìng)爭(zhēng)狀況與潛在競(jìng)爭(zhēng)者加入的可能分析。如此一來(lái)，決策者容易掌握。 情報(bào)收集必須適度，太多或太少都不恰當(dāng)（機(jī)構(gòu)與實(shí)力相適） 資料的正確與完整重要 來(lái)源、出處、查證等。 廣設(shè)環(huán)境情 報(bào)收集網(wǎng)絡(luò) 一個(gè)沒(méi)有情報(bào)的機(jī)構(gòu)與沒(méi)有情報(bào)的軍隊(duì)是一樣危險(xiǎn)的。 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 同產(chǎn)業(yè)環(huán)境類似，不同的是從個(gè)別公司的角度思考，去看同行與這家公司競(jìng)爭(zhēng)狀況，或是觀察同行在原料取得及市場(chǎng)掌握上與其它公司的競(jìng)爭(zhēng)情形。 如某家汽車公司它面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是汽車業(yè)及相關(guān)行業(yè)的配件維修及經(jīng)銷等下游事業(yè)。每一個(gè)單獨(dú)的機(jī)構(gòu)或個(gè)人，幾乎 都無(wú)法輕易影響或改變總體環(huán)境，只能觀察總體環(huán)境，而不能左右它。 二、環(huán)境的三個(gè)層次 總體環(huán)境 亦就是“大”環(huán)境，如教、文、經(jīng)、社、軍、法、科等。 第 34 頁(yè) 共 67 頁(yè) 是針對(duì)最極端及時(shí)中庸的狀況，做進(jìn)一步的描述。 把各種選出來(lái)的因素以成對(duì)方式制作關(guān)系圖。 第四階段：在合并后的“獨(dú)立”因素中，分出“重要的”與“比較不重要的”因素，這是針對(duì)人們自己經(jīng)營(yíng)內(nèi)容來(lái)做取舍的。這步驟最好找一些專業(yè)的同仁來(lái)腦力激活，盡量周密地進(jìn)行集體商討。 一、環(huán)境預(yù)測(cè)法的五個(gè)步驟： 找出影響 環(huán)境變化的各種因素。 所謂環(huán)境，即報(bào)章雜志評(píng)論文字經(jīng)常提到的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境、科技環(huán)境、法律環(huán)境等這些都是機(jī)構(gòu)所面臨的外在環(huán)境，它們以不同的重點(diǎn)或?qū)哟纬尸F(xiàn)。美國(guó)當(dāng)代最著名的策略管理大師波的成名作就以《競(jìng)爭(zhēng)策略》為題。 2 環(huán)境預(yù)測(cè)法 主題：宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境 人們作決策時(shí)，對(duì)環(huán)境的歷史資料并不擔(dān)心，因?yàn)檫@些都可以收集到，擔(dān)心的是不知道如何掌握環(huán)境未來(lái)的發(fā)展與變化。 它的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在數(shù)學(xué)模型無(wú)法勝任或無(wú)能為力的預(yù)測(cè)任務(wù)上，尤其是長(zhǎng)期的復(fù)雜的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)問(wèn)題的預(yù)測(cè)，無(wú)失便事件的預(yù)測(cè)和可能嚴(yán)重沖擊平穩(wěn)發(fā)展的突發(fā)事件的預(yù)測(cè)等等。 低估了特爾斐過(guò)程的意義和困難，沒(méi)有付出必需的報(bào)酬等等。 忽視分歧意見(jiàn)，不加以進(jìn)一步討論，使持不同意見(jiàn)者失望而退出活動(dòng)。 對(duì)特法的實(shí)施缺乏理解，不論事物的具體情況，濫用這種程序。 四、作出最終的評(píng)價(jià)。 二、揭示整個(gè)專家組對(duì)這些問(wèn)題的理解和看法（例如重要性、可行性、合理化是否存在嚴(yán)重分歧）。 除了書面征詢表外，還可以輔以直接接觸方式，如小型座談會(huì)，個(gè)人采訪談話等等。 要說(shuō)明專家們（尤其是技術(shù)專家）相信特法預(yù)測(cè)過(guò)程的意義。每一輪征詢應(yīng)留出空白位置讓應(yīng)答者提個(gè)人意見(jiàn)、理由、建議、疑問(wèn)。 在征詢開(kāi)始前，應(yīng)向?qū)＜艺f(shuō)明預(yù)測(cè)的過(guò)程，安排和要求。 表中所提問(wèn)題要構(gòu)成一個(gè)整體，不要分散，數(shù)量不能太多，不超過(guò) 2h答完一輪。 特法在實(shí)施中應(yīng)該注意什么問(wèn)題呢？特羅列如下： ? 管理小組的工作決定了預(yù)測(cè)過(guò)程是否合理。 了解反饋信息和問(wèn)題 答復(fù)第三 輪征詢表 反饋 反饋 同意 第 31 頁(yè) 共 67 頁(yè) 輸出 特爾斐法預(yù)測(cè)程序 三、特爾斐法的征詢表設(shè)計(jì)和處理 在設(shè)計(jì)特爾斐法征詢表之前，先設(shè)計(jì)好征詢表回收以后信息的處理方法，應(yīng)答小組的專家對(duì)征詢表將給出各種回答，通過(guò)對(duì)這些回答進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，才能獲得有用的信息，才能有反饋和下一輪征詢。 第二輪征詢表： 第一輪答復(fù)的分布； 第二輪征詢問(wèn)題； 請(qǐng)求陳述理由的問(wèn)題 了解反饋信息和問(wèn)題 答復(fù)第二輪征詢表 對(duì)第二輪答復(fù)作出匯總、整理、考察答復(fù)的變化與收斂。 了解背景材料，答復(fù)第一輪問(wèn)題。 第 一輪征循表： 說(shuō)明對(duì)應(yīng)答者的要求； 提供背景資料； 第一輪征詢問(wèn)題。 所謂概率就是人們對(duì)某一“試驗(yàn)”的特定結(jié)果的主觀信念的量度。 在使用任何依靠專家主觀判斷與估計(jì)的直觀預(yù)測(cè)技術(shù)時(shí)，一個(gè)根本性的問(wèn)題是怎樣認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)專家所給出的信息的可靠程度。 專家之間隔閡分歧較多。 專家人數(shù)多，面對(duì)面交流的方法效率低。 特爾斐的適用范圍： 可以借助精確的分析技術(shù)處理，但是建立在集體基礎(chǔ)上的直觀判斷可以某些有用的結(jié)果。 特爾斐法是一個(gè)可控制的組織集體思想交流的過(guò)程，由許多不同的專家組成的集體作為一個(gè)整體解答某個(gè)復(fù)雜問(wèn)題，它 的特點(diǎn)： 在統(tǒng)計(jì)評(píng)估的基礎(chǔ)上建立集體的判斷和見(jiàn)解； 征得的答復(fù)經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)處理，至少一次以上反饋給參加的專家，每個(gè)人可以知道集體答復(fù)的分布以及技與眾不同意見(jiàn)者的理由； 每個(gè)應(yīng)盡者至少有一次修改自己的意見(jiàn)，不會(huì)因此產(chǎn)生任何其它顧慮。 第 29 頁(yè) 共 67 頁(yè) 與課師相關(guān)的大量技術(shù)政策和經(jīng)濟(jì)條件，不可能被所有應(yīng)答者掌握，管理小組應(yīng)盡可能把這個(gè)方面的背景材料提供給專家們。 特法測(cè)試程序如右圖所示，左列各框是管理小組的工作，右列各框是應(yīng)答專家的工作。 其次，小組人員對(duì)特法的實(shí)質(zhì)和過(guò)程有正確的理解，了解專家們的情況，具務(wù)必要的專業(yè)知識(shí)和統(tǒng)計(jì)學(xué)，數(shù)據(jù)處理等方面的方法。 一、特爾斐法的預(yù)測(cè)過(guò)程 特爾斐法的本質(zhì)是利用專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧等無(wú)數(shù)量化的帶有很大模糊性的信息，通過(guò)通信的方式進(jìn)行信息交換，逐步地取得較一致，達(dá)到預(yù)測(cè)的目的。 第十一號(hào) 決策元素 特爾斐法 特爾斐法是蘭德公司的一個(gè)杰作，作為全球 120 多種預(yù)測(cè)法中使用比例最高的一種。蘭德公司站在理性、科學(xué)與戰(zhàn)略的高度，對(duì)整個(gè)世界運(yùn)籌帷幄?? —— 《哈佛商業(yè)評(píng)論》 167。康恩、 W （蘭德案例） 包圍圈中的管理者 ； 紙箱廠的經(jīng)理； 一家輪胎公司； 菲律賓采礦公司。 六、哪一類的行動(dòng)最有意義？ 在“狀況評(píng)估”的第四個(gè)步驟中，我們要判斷應(yīng)該采取哪種行動(dòng)，來(lái)解決具有高度優(yōu)先的有關(guān)事項(xiàng)？主要考慮兩個(gè)因素： ； 第 27 頁(yè) 共 67 頁(yè) 。 許多事情需要我們花時(shí)間來(lái)處理，在這種情況下，想根據(jù)事情的相對(duì)嚴(yán)重性，急迫性和可能成長(zhǎng)，來(lái)設(shè)定優(yōu)先次序，需要真正的訓(xùn)練。所花的時(shí)間畢竟是值得的。 三、將有關(guān)事項(xiàng)分解成可以管理的部分，通過(guò)以下 問(wèn)題的詢問(wèn)，可以將任何包括兩個(gè)以上部分的狀況分開(kāi)： 我們是否認(rèn)為一項(xiàng)行動(dòng)就真的能解決此一有關(guān)事項(xiàng)？ 我們所談的是一件事還是數(shù)件事？ 對(duì)于與此事有關(guān)的理由，我們是否看法相同？ 第 26 頁(yè) 共 67 頁(yè) 我們有什么證據(jù)可以說(shuō)這是一個(gè)有關(guān)事項(xiàng)？ 這個(gè)狀況實(shí)際上發(fā)生了什么事？還有沒(méi)有其他什么事？ 我們看到、聽(tīng)到、聞到、感覺(jué)到什么？使我們必須采取行動(dòng)？ 我們處理這一狀況的方法中，有什么需要改善的？ 這一狀況真正讓我們感到煩惱的是什么？ 這些問(wèn)題聚集起來(lái)，便能深入狀況，使我們獲得確切的資料，使我們的重點(diǎn)，從意具轉(zhuǎn) 移至可以證實(shí)的資料上面。 在這個(gè)階段，我們還不能確定哪個(gè)理性過(guò)程比較適用。每一類的議題都逐一考慮，長(zhǎng)期特性的狀況、處理不適當(dāng)?shù)臓顩r以及未被探討的狀況等。 有時(shí)只做一項(xiàng)就夠了（如周一早上計(jì)劃一周作只需做第一項(xiàng)；根據(jù)目標(biāo)審查進(jìn)度，可能一個(gè)月做一次就夠了）。 觀測(cè)未來(lái)是否有意料之外的事（包括組織內(nèi)部和外在環(huán)境）。許多管理者發(fā)現(xiàn)，將其分成四種活動(dòng)會(huì)有所幫助； 列出目前的偏離情 況，威脅和機(jī)會(huì)。決定應(yīng)以哪一種次序處理分解過(guò)后的有關(guān)事項(xiàng) 第 25 頁(yè) 共 67 頁(yè) 在找出這些事項(xiàng)之后，沒(méi)有任何新事項(xiàng)發(fā)生的話，那么照這一連續(xù)步驟去做，是合乎邏輯的，然后在現(xiàn)實(shí)生活中，新的資料不斷出現(xiàn)，因此需要不同次序和不同組合的評(píng)估狀況的技術(shù)。將廣泛的有關(guān)事項(xiàng)分成定義更清楚的細(xì)項(xiàng)有關(guān)事項(xiàng) 規(guī)劃解決方法“何人”及“何事”“何時(shí)”和“程度”等 機(jī)會(huì) 計(jì)劃解決 偏離情況 把個(gè)別的理性程序，做立即的現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)用沒(méi)什么不對(duì)，然而能否持續(xù)而有系統(tǒng)地適用，就要視管理者使用下面這種評(píng)估性管理技術(shù)的程度和頻率而定。 （蘭德案例） 采礦公司的決策 自然資源部關(guān)于水質(zhì)污染的決策 保險(xiǎn)公司的決策 紙業(yè)公司 的決策 不適用的通勤列車 搭上包租船 167。 在決策過(guò)程中，我們從一項(xiàng)簡(jiǎn)明扼要的聲明，導(dǎo)出施工標(biāo)準(zhǔn)，以便完全定義該項(xiàng)