【正文】 解決方案 : 我們主要為客戶提供了如下的解決方案 : ? 對客戶的人力資源部門的運行模式、人力資源現狀和績效薪酬體系進行客觀地分析和評估； ? 基于對客戶現狀的分析進行人力資源政策的完善； ? 進行部門績效管理體系和分配制度設計； ? 個人考核、薪酬和激勵機制設計； 項目成果 : 客戶通過本項目的實施，獲得如下收益 : ? 完善公司人力資源政策，設計公司人力資源和績效薪酬體系，提升人力資源管理水平； ? 完成部門績效管理體系和分配制度設計，優(yōu)化公司和部門的績效管理體系和部門分配方案。 解決方案 : 我們主要為客戶提供了如下的解決方案 : ? 對客戶的人力資源戰(zhàn)略定位、人力資源現狀和績效薪酬體系進行客觀地分析和評估； ? 基于對客戶現狀的分析進行部門績效管理體系和分配制度設計； ? 個人考核、薪酬和激勵機制設計： 能力素質模型的分析與建立 個人績效管理體系的建立 員工薪酬體系設計 項目成果 : 客戶通過本項目的實施，獲得如下收益 : ? 明確公司人力資源定位，完善公司人力資源和績效薪酬體系，制定部門的關鍵績效考評指標。 項目成果 : 客戶通過本項目的實施，獲得如下收益 : ? 結合現行人力資源管理的本質弊病，更好地借鑒國際先進的人力資源管理經驗，為未來國際化的發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源保障。 項目成果 : 客戶通過本項目的實施，獲得如下收益 : ? 完善企業(yè)人力資源管理流程，引進能力素質模型對員工進行績效考評，完善公司薪酬體系 金融行業(yè)人力資源管理相關經驗 2020/9/13 86 客戶名稱：國內某證券交易所 項目背景 : ? 為擺脫傳統(tǒng)企業(yè)的人事管理模式，該客戶聘請畢博咨詢進行人力資源診斷分析，并與全球最佳實踐做標竿比較。 金融行業(yè)人力資源管理相關經驗 2020/9/13 85 客戶名稱：國內某券商 項目背景 : ? 該券商規(guī)模較小，創(chuàng)新意識較強，但是管理流程較不規(guī)范，績效考評和薪酬制度較不合理，影響員工工作熱情。 ? 個人考核、薪酬和激勵機制設計： 崗位職責說明和崗位評估； 總公司崗位人員定崗建議； 總公司能力素質模型的分析與建立； 總公司員工個人績效管理體系的建立； 總公司員工薪酬（包括基本工資，津貼和浮動獎金）和非現金福利體系設計； 總公司員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃體系建設。 金融行業(yè)人力資源管理相關經驗 2020/9/13 83 客戶名稱：國內某知名大券商 項目背景 : 為應對國內券商日益激烈的市場競爭環(huán)境，客戶希望在保持和進一步擴展市場份額、防止客戶流失的同時；對內部優(yōu)化人力資源管理，設計合理的績效管理制度，激勵并提升員工服務能力和意識，從而提升內部競爭力；該公司聘請畢博咨詢（原畢馬威管理咨詢）進行人力資源戰(zhàn)略定位和績效薪酬體系設計?？蛻羝刚埉叢┳稍冞M行人力資源部門工作規(guī)劃。 解決方案 : 我們主要為客戶提供了如下的解決方案 : ? 對客戶的人力資源戰(zhàn)略定位和績效薪酬體系進行客觀地分析和評估； ? 部門績效管理體系和分配制度設計； ? 個人考核、薪酬和激勵機制設計： 崗位職責說明和崗位評估 個人績效管理體系的建立 員工薪酬體系設計 項目成果 : 客戶通過本項目的實施，獲得如下收益 : ? 完善公司人力資源和績效薪酬體系，制定部門的關鍵績效考評指標，優(yōu)化了部門分配方案。 項目成果 : 客戶通過本項目的實施，獲得如下收益 : ? 與國際先進的財務管理和人力資源管理方法進行對比，找出現在管理過程中可以進行改善之處。 金融行業(yè)人力資源管理相關經驗 2020/9/13 80 客戶名稱：中央金融工委 項目背景 : ? 該客戶在財務管理、人力資源管理方面有不完善之處，希望通過聘請畢博管理為其提供培訓服務加深對國際先進的財務管理和人力資源管理方法的理解，改善目前的管理狀況。 解決方案 我們主要為客戶提供了如下的診斷 : ? 為客戶提供 Peoplesoft實施服務。 項目成果 : 客戶通過本項目的實施，獲得如下收益 : ? 提升對財務管理的認識，發(fā)現財務管理工作中存在的問題； ? 針對財務管理工作中存在的問題，得出解決初步方案。 金融行業(yè)人力資源管理相關經驗 2020/9/13 78 客戶名稱：國內十大商業(yè)銀行之一 項目背景 : ? 該客戶面對入世后來自國外銀行的挑戰(zhàn)，繼續(xù)提高財務管理水平，建立核心競爭力，因此聘請畢博管理咨詢?yōu)槠涮峁╆P于財務管理知識的培訓服務。 解決方案 我們主要為客戶提供了如下的服務 : ? 為客戶各分行行長提供培訓，探討管理過程中出現的問題和解決方法。 項目成果 : 客戶通過本項目的實施，獲得如下收益 : ? 找出管理中的本質弊病，并為二期設計和實施工作提供平臺。 管理與業(yè)務支持部門、業(yè)務部門 體現 企業(yè) 核心 競爭 能力 支持 企業(yè) 戰(zhàn)略 的 實現 2020/9/13 54 通過有效的測評確定關鍵績效指標 設計的關鍵績效指標需經過以下的篩選過程 ? ８ 個特性測試，以確保關鍵績效指標 ? 與戰(zhàn)略目標的一致性 ? 可衡量性 ? 可信性 ? 可實施性 ? 可控性 ? 可理解性 ? 整合性 ? 可低成本取得 ? CQT平衡測試，以確保關鍵績效指標在成本、質量及時間方面的平衡性 ? 相互性關系測試 2020/9/13 55 Y： 滿足此特性 N： 不滿足此特性 制定人力資源規(guī)劃 完善人力資源組織體系 規(guī)范各項管理制度與流程 完成人才儲備的網絡設立 推行績效管理 優(yōu)化薪酬體系 提供發(fā)展所需的人力配臵 人力資源現狀分析 籌建人力資源委員會 建立共享的信息資源網絡 初點素質模型、進行職位分析 高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng) 費用支出控制在財務預算內 備注 績效評價指標 與戰(zhàn)略目 標一致性 可 控 性 可實施性 可理解性 可 信性 整 合 性 可 衡 量性 指標 分類 人力資源部 圍繞公司年度生產經營目標的主要工作 本年度重大專項工作 Y Y Y Y Y Y Y N N Y Y Y N N Y N Y Y Y Y N Y Y N N Y Y Y N Y Y N Y Y Y Y Y Y Y N Y Y Y Y N Y Y N N Y Y Y N Y Y N Y Y N N N Y Y N Y Y Y Y Y Y Y N N Y Y Y Y Y Y N Y Y Y Y N Y Y N N Y N Y Y Y Y N Y Y Y Y Y Y Y Y 難以量化 對于企業(yè)的運作結果沒有實際意義 缺乏衡量標準，難以量化 定義不購明確，無法量化 缺乏衡量標準，難以量化 定義不購明確，無法量化 定義不購明確，無法量化 缺乏衡量標準，難以量化 定義不購明確，無法量化 非被考核部門可以控制 缺乏衡量標準，無法量化 缺乏衡量標準，難以量化 可低成本取得 關鍵績效指標測評樣例 2020/9/13 56 平衡計分卡樣例 ? 計財部 ? 80% ? （當期公司人力資源實際成本費用 預算成本費用）/預算成本費用*100% ? 15% ? 人力資源費用預算率 ? 人教部 ? 75% ? 完成的上兩個月計劃內招聘數 /上兩個月計劃要求的招聘需求總人數 *100% ? 25% ? 招聘需求按時完成率 ? 內部營運 ? 人教部 ? 15小時 ? 本部門員工培訓時間總數 /本部門員工數 ? 5% ? 人均培訓時間 ? 員工發(fā)展 ? 稽核部 ? 90分 ? 流程執(zhí)行工作評分 ? 5% ? 流程實施得分 ? 計財部 ? 500元 /人（中低級）30萬元 /人（高級） ? 當期發(fā)生的員工招聘總費用 /新招聘員工數 ? 15% ? 員工招聘成本 ? 財務指標 ? 人教部 ? 稽核部 ? 稽核部 ? 數據來源部門 ? 80分 ? 員工滿意度調查問卷 ? 5% ? 員工滿意度 ? 90分 ? 治安、消防、信息安全工作考核 ? 5% ? 治安、消防、信息安全 ? 80分 ? 內部客戶滿意度調查問卷 ? 25% ? 內部客戶滿意度 ? 客戶 ? 目標值 ? 計算方法 ? 權重 ? 指標名稱 ? 指標大類 2020/9/13 57 優(yōu)點 缺點 關鍵績效指標 能力素質模型 1. 可以量化，對績效結果的判斷比較客觀 1. 只能細分至部分關鍵崗位 2. 單純強調指標的目標值，對工作表現重視不足，對個人職業(yè)生涯發(fā)展缺乏指導作用 1. 定性描述，可能不盡全面且比較主觀 1. 組織對員工績效提出明確的行為表現要求 2. 員工明確自己的工作方向及應達到的績效表現 個人評估體系 * 對能力素質要求達成情況的評價 對業(yè)績指標達成情況的評價 個人評估體系涉及多個方面的把握 對員工個人職業(yè)生涯設計的考慮 *關鍵績效指標和能力素質作為主要的考核標準 崗位職責的履行狀況 2020/9/13 58 ? 70％ ? 30％ ? 員工（支持崗位） ? 50％ ? 50％ ? 主管（業(yè)務崗位） ? 30％ ? 70％ ? 部門經理（業(yè)務部門） ? 50% ? 50% ? 部門經理（支持部門） ? 20％ ? 80％ ? 副總經理 /總經理助理 ? 100％ ? 總經理 ? 對能力素質達成情況的評價 ? 對業(yè)務指標達成情況 的評價 ? 權重 ? 崗位級別 ? 員工（業(yè)務崗位） ? 主管（支持崗位） ? 30％ ? 70％ ? 20％ ? 80％ 根據崗位的不同，業(yè)務指標和能力素質的各自突出程度也不同 2020/9/13 59 對于不同表現員工的管理對人力資源提出了要求 ? 根據員工表現劃分出不同區(qū)間區(qū)別對待 ? 找出在崗位上表現最佳的 20%員工，給予晉升的獎勵 ? 淘汰或轉崗最差的 10% ? 鼓勵中間的 70%，以保持整體團隊的活力 10% 70% 20% 表現優(yōu)良 不能勝任 不同表現的員工分布狀況 2020/9/13 60 不同的表現將擁有不同的的晉升通道 干部業(yè)績 /績效與管理能力綜合分析 優(yōu)秀 低 高 能力素質 工作績效 差 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4.