【正文】 我還要特別感謝 我的同學(xué) 對我論文寫作的 幫助 ， 她為我提供了一些論文資料和網(wǎng)站。 19 致謝 此文是本人在老師 精心指導(dǎo)和大力支持下完成的 ， 老師以嚴(yán)謹(jǐn)求實的治學(xué)態(tài)度、高度的敬業(yè)精神、兢兢業(yè)業(yè)、孜孜以求的工作作 風(fēng)和大膽創(chuàng)新的進(jìn)取精神對我產(chǎn)生重要影響。 林其屏著，《信譽：困撓民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最大障礙》，《貴州財經(jīng)學(xué)院學(xué)報》， 2021 年第 4 期。 呂政，郭朝先著，《我國民營企業(yè)的新發(fā)展》，《 國家行政學(xué)院學(xué)報》， 2021 年第 1 期。 劉智勇著，《 WTO 與民營企業(yè)人力資源管理》，《鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營經(jīng)濟(jì)》， 2021年 5 期。 18 參考文獻(xiàn) ： 鄭曉明著，《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》，機械工業(yè)出版社， 2021 年版。 （五） 企業(yè)與外部的創(chuàng)新源保持密切聯(lián)系，及時、便捷和經(jīng)濟(jì)地獲取外部的最新科技知識和 市場信息 ，降低創(chuàng)新風(fēng)險，提高創(chuàng)新效率。 （三） 企業(yè)通過 員工培訓(xùn) 、崗位輪換、 專利申請 等形式，鼓勵 每個員工創(chuàng)新。 二． 美日兩國的人力資源管理對我國企業(yè)的啟示 （一） 企業(yè)要創(chuàng)建界面友好、協(xié)同運作的創(chuàng)新信息網(wǎng)絡(luò)，使得創(chuàng)新信息能及時、 有效傳遞和共享，其是創(chuàng)新實施的基礎(chǔ)和保障。有 流言為 “一個中國人是一條龍，兩個中國人是一條蟲。日本企業(yè)職工個體具有服從整體，謀求一致的愿 17 望，企業(yè)集團(tuán)合作精神十分強烈，職工對上級領(lǐng)導(dǎo)的絕對服從，全部 職工擁有同一個組織信念，并產(chǎn)生以強大的意識流，在每時每刻促進(jìn) 企業(yè)的發(fā)展。 （三） 中國在傳統(tǒng)文化方面和日本又很多共同之處，如平均主義思 想、宗法思想、家長制、等級特權(quán)思想等等。 （二） 就中國實際而 言，東部發(fā)達(dá)地區(qū)的部分企業(yè)更應(yīng)該注重企業(yè) 文化的建設(shè)，注重對員工的精神激勵，即更應(yīng)該注重借鑒日本模式 ， 因為東部發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)員工物質(zhì)方面已經(jīng)有一定滿足，跟凝聚馬斯洛要層次論，此時員工的需求已經(jīng)上升到自我實現(xiàn)和自我滿足的層次。 （一） 中國有其自身特點，中國 是一個人力資源大國，各地區(qū)改革 開放程度不同，中國企業(yè)管理處水平 層 次不一，差異甚大，管理模式 不應(yīng)該是單一的。 70 年代以前，由于美國企業(yè)在世界 的霸主地位，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)美國模式； 70 年 代 中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸 顯 示出強大的競爭力，特別是 在 16 制 造業(yè)對美國同行構(gòu)成了強烈的沖擊，日本模式也成為效仿的對象 ， 而到 90 年代初，美日兩國企業(yè)在國際 市場上的競爭形勢又發(fā)生了 變 化 ，受泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)危機的困擾。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價 ，鼓勵人們踏踏實實工作 ，樹立長遠(yuǎn)的工作觀念 ，避免短期行為 ，保證人才選拔的正確性 ；缺點是縮小了人才選擇面 ，不利于吸引外部人才 ，不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。因 而日本企業(yè)人才使用的入口狹窄 ，進(jìn)入企業(yè)必須從基層干起 ，通過按部就班的培養(yǎng)過程 ，逐步了解企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益 ，求得提拔重用。 15 由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷 ，導(dǎo)致員工對企業(yè)的歸屬感不強。員工如果有能力 ，有良好的工作績效 ，就可能很快得到提升和重用 ，公平競爭 ，不必熬年頭 ，論資排輩。員工進(jìn)入企業(yè)后 ，擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進(jìn)入管理階層 ，受教育多的人起點也高。這種措施好處在于，精神激勵調(diào)動了普通職工的積極性和獻(xiàn)身精神，工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解底工人也能比較容易地渡過經(jīng)濟(jì)不景氣難關(guān)；缺點 是淘汰率低容易影響員工進(jìn)取心，集體決策影響決策的果斷性和時效性。企業(yè)還吸收職工參加管理，使職工不但對企業(yè)經(jīng)營狀況能及時了解和掌握，而且能對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工 之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛。 （二） 日本：更注重精神激勵 日本企業(yè)在直視使用外部激因同時，更多地使用內(nèi)部激因，發(fā)揮內(nèi)酬的作用。因此，員工的報酬是剛性工資，收入的 95％甚至 99％以上都是按小時計算的固定工資。認(rèn)為，員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬。總的說來，美國公司是一個典型的職能經(jīng)濟(jì)機構(gòu)，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。這些獎金計劃對激勵中高層領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎勵制度。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調(diào)個人的價值，主要是以個人為激勵對象。 四、 美日兩國的激勵措施的差異 （一） 美國：實行 強烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度。它的一個特點是，職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開就會失去，沒有市場價值。由于重素質(zhì)而輕技能，在 培訓(xùn) 員工上要