美日人力資源管理比較研究---畢業(yè)論文(已改無錯字)
2023-03-19 09:16:33 本頁面
【正文】 美日兩 國在人力資源配置方式上的不同 （一） 美國的人員配置特點 人力資源配置上 ，主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性 ，市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎作用。作為需求方的企業(yè) ，幾乎任何時候所需任何人才 ，都可在勞動力市場上 ，通過規(guī)范的程序 招聘 ，或通過有目標的市場競爭 ，從其他企業(yè) “移植 ” ，企業(yè)過剩的人員 ，流向勞動力市場。作為供給方的勞動者 ，會根據(jù)自身條件選擇職業(yè) ，即使從業(yè)后對自己潛能有 了新的認識 ，或有了更理想的工作 ，也會從容遷移。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關系 ，沒有過多的權利和義務約束。這種方式的好在于 ，通過雙向的選擇流動 ，實現(xiàn)全社會范圍內的個人 /崗位最優(yōu)化匹配 ；缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差 ，不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工 ，有 70 %在本企業(yè)工作時間超過 1 0 年 ，而相應的數(shù)字 ，美國是 3 12 7%。 （二） 日本的人員配置特點 日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性，內部 培訓 是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。認為，高素質的員工，只要經過 培訓 ，就能勝任所有工作。所以，在聘用員工時，特別強調基本素質，不看重個人具體技能。由于重素質而輕技能，在 培訓 員工上要花很大功夫，日本企業(yè)在職工 培訓 上的投入是美國企業(yè)的 25 倍。培訓時不僅要學習技術方面的硬技能，還要學習企業(yè)內部的 管理 制度 、上下 協(xié)調關系等 “軟知識 ”和 “軟技能 ”。它的一個特點是，職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開就會失去，沒有市場價值。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點是增加了培訓費用，阻滯了員工的流動，難以實現(xiàn)社會范圍內，人力資源的最佳配置。 四、 美日兩國的激勵措施的差異 （一） 美國：實行 強烈物質刺激為基礎的工資制度。 美國公司內部工資制定的基礎是職務分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質的崗位，不同經歷的經理，有著不同 的職業(yè)要求和不同的工資水準，表現(xiàn)出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻，基本目標 13 是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經理的獎勵制度?？偛玫哪晔杖耄òí劷穑┥踔量梢赃_到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領導實現(xiàn)自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之 間純理性的基礎上，兩者的關系完全是一種契約關系，這勢必造成勞資關系的對抗性?？偟恼f來，美國公司是一個典型的職能經濟機構，其管理模式的主流仍屬于管理技術型的。美國企業(yè)多使用外部激因，少使用內部激因重視外酬的作用。認為，員工工作的動機就是為了獲取物質報酬?？梢圆幌騿T工說明此項工作的意義，但必須說明此項工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應的報酬，員工得到認為合理的報酬后，就不應該再有其他要求了。因此，員工的報酬是剛性工資，收入的 95％甚至 99％以上都是按小時計算的固定工資。 這種措施的好處在于，企業(yè)景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本；缺點是如遇經濟不景氣，企業(yè)無法說服員工通過減少．工資、降低成本來幫助企業(yè)渡過難關，只能解雇員工清除剩余的生產能力，導致員工對企業(yè)缺乏信任，形成對抗性的勞資關系。 （二） 日本：更注重精神激勵 日本企業(yè)在直視使用外部激因同時，更多地使用內部激因，發(fā)揮內酬的作用。采取終身啟傭制度，不輕易解雇工人，即使企業(yè)處于困難 14 時期，它可放假、停工也不會將工人趕出工廠，除非職工犯了嚴重錯誤或觸犯刑律，才會解職。領導與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工 之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感，在工作中體味人生的樂趣和意義。企業(yè)還吸收職工參加管理，使職工不但對企業(yè)經營狀況能及時了解和掌握，而且能對重大問題的決策發(fā)表意見，形成合作性的勞資關系。物質激勵也是彈性工資，工人收入的 25％左右是根據(jù)企業(yè)經營狀況得到的紅利。這種措施好處在于，精神激勵調動了普通職工的積極性和獻身精神，工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解底工人也能比較容易地渡過經濟不景氣難關；缺點 是淘汰率低容易影響員工進取心，集體決策影響決策的果斷性和時效性。 五、 美日兩國招聘和晉升渠道 的差異 （一） 美國： 多口進入和快速提拔 美國企業(yè)重能力 ，不重資歷 ，對外具有親和性和非歧視性。員工進入企業(yè)后 ，擁有管理學碩士學位的人可以直接進入管理階層 ，受教育多的人起點也高。企業(yè)的中高層領導 ，可以從內部提拔 ，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者 ，一視同仁。員工如果有能力 ，有良好的工作績效 ，就可能很快得到提升和重用 ，公平競爭 ，不必熬年頭 ，論資排輩。這種用人原則的好處在于 ，拓寬了人才選擇面 ，增加了 對外部人員的吸引力 ，強化了競爭機制 ，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機會 ；缺點是減少了內部員工晉升的期望 ，削弱了工作積極性。 15 由于忽視員工的服務年限和資歷 ，導致員工對企業(yè)的歸屬感不強。 （二） 日本： 有限入口和內部提拔 日本企業(yè)具有保守性和排他性 ，有新的工作需要時 ，一是從學校吸收 ，二是盡可能通過內部調節(jié)來滿足 ，因為從勞動力市場上招聘的人員 ，或許只具備新工作需要的硬技能 ，卻大都不會擁有在企業(yè)工作
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