【正文】 人力資源流動也可能為社會、組織、個人帶來負面作用，如造成發(fā)達地區(qū)、好的行業(yè)和組織人才濟濟甚至過剩，而落后地區(qū)、不好的行業(yè)和組織則人才外流、人才短缺、技術(shù)的流失、商業(yè)機密的泄露等。（ 2）對于組織來說，人力資源的流動有利于促使組織提高人力資源管理 水平。原因：（ 1）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化（ 2）科學技術(shù)的發(fā)展（ 3）區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的不平衡（ 4）不同部門、不同組織間同樣存在著經(jīng)濟、技術(shù)發(fā)展的不平衡（ 5）人力資源供給意向的變化。 答：（ 1）組織付酬原則與政策的制定（包括：組織對員工本性、價值及其作用的認識；組織對薪酬作用的認識；實施薪酬分配的基本原則；薪酬成本投入標準；薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平的選擇標準等）；（ 2）工作分析（包括：工作調(diào)查、編寫崗位工作說明書及資格說明書）；（ 3）工作評價（工作評價的結(jié)果，將產(chǎn)生表明各項工作的勞動價值或重要性的順序、等級、分數(shù)或象征性貨幣值）；（ 4）工資結(jié)構(gòu)設(shè)計；（ 5）工 資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集；（ 6）工資分級與定薪；（ 7）工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。計分的形式主要有統(tǒng)計法、計算法、評判法、選擇式等。其中加權(quán)的方法與技術(shù)有：主觀經(jīng)驗法、 ABC 分類加權(quán)法、專家調(diào)查加權(quán)法、比較加權(quán)法、德爾加權(quán)法、層次分析加權(quán)法、多元回歸加權(quán)法、主因素分析加權(quán)法、標準差加權(quán)法等。 答：考評指標通過要素擬定，標志選擇及標準劃等工作，僅完成了指標內(nèi)容的設(shè)計工作，還須進行量化?？荚u標度的劃分要以考評標志的不同狀態(tài)和差異類型來進行。這實際情況來說，考評對象在每個標志上的變化狀態(tài)與差異狀態(tài)都是無限多的，但這無限多種狀態(tài)中有實質(zhì)差異的卻是有限的幾種。 2試述考評標度劃分的依據(jù)。是指那結(jié)具有不同狀態(tài)或程度差異的對象特征在同一條件下所表現(xiàn)出的不同特征（ 4）相關(guān)特征選擇。一定的考評對象總會通過一定的外在征展現(xiàn)出來，反之，一定的外在表征也提示著一定的對象本質(zhì)（ 2）關(guān)鍵點特征選擇。 2試述考評標志選擇的依據(jù)。這種方法主張從相關(guān)的文獻資料中去查詢有關(guān)的考評要素，利用現(xiàn)有的文獻資料來建購有關(guān)的指標體系（ 7）職務(wù)說明書查閱法。這種方法是通過有關(guān)人力資源管理者，考評專家，甚至被考評者，在進行論的調(diào)查與咨詢，搜集有關(guān)考評要素（ 5）神仙會聚法。根據(jù)不同考評目的，考評類型，考評案體與對象結(jié)構(gòu)，設(shè)置不同的考評要素塊，然后條塊分割，各自獨立，各自按不同風格可以定具體要素（ 3）榜樣分析法。 答：（ 1）對象分析法即根據(jù)考評對象的分析結(jié)果擬定一些考評要素。故，從根本上講員工培訓是經(jīng)濟技術(shù)進步和員工發(fā)展的必然要求。 答：員工培訓是人力資源管理中工作的內(nèi)存組成 部分。兩者的目的、使用的技術(shù)通常是相同的，故并沒有太大的區(qū)別。培訓強調(diào)的是幫助有意識對象獲得日前工作所需的知識和能力。 試述員工培訓與人力資源開發(fā)的關(guān)系。指導協(xié)調(diào)管理屬于一種專家型的咨詢指導式管理。這種管理有專門的辦公室與專業(yè)工作人員，管理的內(nèi)容是比較專業(yè)化的人員招聘、甄選、配置、培訓、考評、薪酬等。它沒有專門的人力資源部門與工作人員，管理的內(nèi)容主要是處理人事矛盾、人員調(diào)配與勞動監(jiān)督； ?檔案業(yè)務(wù)管理。 答：從管理內(nèi)容的角度來看，人力資源管理大致經(jīng)歷了哪些階段？ ? 現(xiàn)場事務(wù)管理階段。 (5)行為科學促使人力資源管理權(quán)變化(6)勞工關(guān)系運動與立法促使人力資源管理向法制化方向發(fā)展 。 1試論人力資源專業(yè)化發(fā)展的歷史 基礎(chǔ) 答： (1)勞動分工與科學管理奠定了工作分析與設(shè)計的基礎(chǔ) (2)人力非等質(zhì)觀與工業(yè)心理學，使人力資源配置與選拔日趨重要 (3)工業(yè)革命事與科學管理促使人員培訓、績效考評及薪資管理的產(chǎn)生與發(fā)展。 答：無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務(wù) ,主要包括以下三個方面： ? 保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足 ? 最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展； ? 維護與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應(yīng)有的提升與擴充。 答： (1)保證組織人力資源的需求得到最大限度的滿足 (2)最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展 (3)維護與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮使其 人力資本得到應(yīng)有的提升與擴充。人力資源長期閑置或?qū)W非所用 ,就會造成極大的浪費 . ④ 能動性 .人力資源的開發(fā)與利用 ,是通過擁有者自身的活動來完成的 ,具有主動性 。 1試析人力資源的特點。用人單位有權(quán)與員工通 過協(xié)議方式，續(xù)訂、變更暫?；蚪獬齽趧雍贤?；有權(quán)在具備法定或約定條件時單方解除勞動合同。用人單位有權(quán)制定和實施勞動紀律；決定對員工的獎懲。用人單位有權(quán)按國家規(guī)定制定工資分配辦法；有權(quán)通過考核或考試確定員工的工資級別，企業(yè)還有權(quán)制定員工晉級增薪、降級減薪的辦法，自主決定晉級增薪、降級減薪的條件和時間。用人單位有權(quán)按國家規(guī)定和實際需要確定機構(gòu)、編制和任職（上崗）資格條件；有權(quán)任免、聘用管理人員和技術(shù)人員，對員工進行內(nèi)部調(diào)配，給員工下達生產(chǎn)或工作任務(wù)；并對員工的勞動實施指揮和監(jiān)督。用人單位有權(quán)按國家規(guī)定和本單位需要擇優(yōu)錄用員工，還可自主決定招工的時間、條件、方式、數(shù)量、用工形式。 （ 2）勞動者的義務(wù)包括：勞動者應(yīng)當完成勞動任務(wù)，提高職業(yè)技能，執(zhí)行勞動安全衛(wèi)生規(guī)程，遵守勞動紀律和職業(yè)道德。 。勞動者有權(quán)要求用人單位按規(guī)定為其繳納養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、失業(yè)、生育等項社會保險費，并有權(quán)享受社會保險待遇。勞動者有權(quán)獲得用人單位提供的符合勞動安全衛(wèi)生標準的勞動條件和接受安全衛(wèi)生知識教育，有權(quán)要求用人單位進行健康檢查；女職工和未成年工有權(quán)獲得在勞動過程中的特殊保護。勞動者有權(quán)要求用人單位按自己提供勞動的數(shù)量和質(zhì)量支付勞動報酬，有權(quán)獲得最低工資保障、工資支付保障和實際工資保障。勞動者有權(quán)參加用人單位組織的勞動，有權(quán)請求用人單位依法定或合同約定為其安排勞動崗位，并提供必要的勞 動條件，有權(quán)拒絕各種形式的強迫勞動。 1聯(lián)系實際說明勞動關(guān)系中勞動者與用人單位的權(quán)利和義務(wù)。 （四）結(jié)構(gòu)工資制的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)工資制度較好地體現(xiàn)了工資的幾種不同功能：工齡、學歷、職務(wù)，主要反映 了勞動的潛在形態(tài)；勞動工作態(tài)度、勞動條件，主要反映勞動的流動形態(tài)；勞動成果、貢獻主要反映勞動的凝固形態(tài)；而員工的最低工資則保障了勞動者的基本生活需要，結(jié)構(gòu)工資不僅全面地反映了這些因素，而且還有利于克服工資分配中的平均主義。 （三）資歷工資制的優(yōu)點：（ 1）最大限度地穩(wěn)定了企業(yè)員工，增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感；（ 2）強調(diào)資歷、不直接與績效掛鉤。 （二）技能 工資制度的優(yōu)點：（ 1）技能型工資制度有利于員工的自覺進步；（ 2）要求員工具有一技之長，并按其已顯現(xiàn)出來的能力確定其薪酬等級，支付相應(yīng)報酬。 答：（一）績效型薪酬制度的優(yōu)點：（ 1）是有利于員工薪酬與可變化的個人業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績關(guān)系之中；（ 2）有利于薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省人力成本；（ 3）有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和員工的凝聚力。缺 點：由于結(jié)構(gòu)的復雜性使一些小組成員工作精力被分散。 （該種組織形式的原則是“集中決策，分散經(jīng)營”。（缺乏專業(yè)化管理分工，對領(lǐng)導人員管理才能要求很高） 直線職能制適用于較小規(guī)模的組織 事業(yè)部制組織的優(yōu)點：其一，權(quán)力下放，使領(lǐng)導人 員有更多的空間制定企業(yè)長遠計劃；其二，各部門負責人自行處理日常事務(wù)，有自主權(quán)和主人公意識，能夠提高管理的積極性和工作效率；其三，各部門高度專業(yè)化工作；其四，各個事業(yè)部門權(quán)責明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況緊密掛鉤。這種組織形式的適用面較廣。 1分析直線職能制、事業(yè)部 制、矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點，并分析你所在單位組織結(jié)構(gòu)形成。許多人都不得不面臨這樣一種前景，接受權(quán)力和責任減少的現(xiàn)實，學會接受一種新角色，學會成為年輕人的良師益友。 (5)下降階段。 (4)維持階段 (45歲到 65歲 )。在這一 時期，還有可能會思考：正作和職業(yè)在自己的全部生活中到底占多大的重要性。往往會根據(jù)自己最初的理想和目標對自己的職業(yè)進步狀況作一次重要的重新評價。 第三，危機階段 (在 30多歲到 40 多歲之間的某個階段上 )。 二是穩(wěn)定階段 (30 歲至 40歲 )。 這一階段又分為三個子階段： 一是嘗試階段 (25 歲至 30歲 )。人們通常希望在這一階段的早期能夠找到合適的職業(yè)，并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各項活動中。 (3)確立階段 (25歲到 44歲 )。 到了這一階段結(jié)束時，看上去比較恰當?shù)穆殬I(yè)就已經(jīng)被選定，做好了開始工作的準備。這一階段開始時，人們往往作出一些帶有實驗性質(zhì)的較為寬泛的職業(yè)選擇。這一時期，個人將認真地探索各種可能的職業(yè)選擇。這一階段，個人與他人逐漸建立起了關(guān)于自我的概念，并形成了對自己的興趣和能力的基本看法，這一階段結(jié)束時，青少年就開始對各種可選擇的職業(yè)進行某種帶有現(xiàn)實性的思考了。 答：美國著名人力資源管理專家加里 ：要建立一種人與計算機系統(tǒng)共處的工作方式，包括：原始數(shù)據(jù)檔案，使用規(guī)程和系統(tǒng)維護等。 ：人力資源信息系統(tǒng)內(nèi)容多，涉及面廣，只有做好對整個工作的部署，才能使系統(tǒng)的開發(fā)有序，有效地開展。 員工的勞動安全衛(wèi)生義務(wù)：員工有嚴格遵守勞動安全衛(wèi)生規(guī)程和勞動紀律的義務(wù)。 （ 6）作好各項記錄，交接班時要交接安全情況 員工的勞動安全衛(wèi)生權(quán)利： （ 1）對用人單位管理人員違章 指揮，強令冒險作業(yè)，有權(quán)拒絕執(zhí)行。 （ 4）按時認真進行巡回檢查，發(fā)現(xiàn)異常情況及時處理和報告。 （ 2）上崗必須按規(guī)定著裝，能夠正確使用和妥善保管各種防護器具和滅火器材。組織實施人本管理，從根本的意義上說，就是要幫助組織的員工出色地掌握和完成自己的社會角色，以此促進組織、社會和個人發(fā)展目標的實現(xiàn)。 (8)完成社會角色。 (7)生活質(zhì)量管理法。指組織文化對“組織人”的心理、需要和個人行為方式的形成和發(fā)展，起著引導、規(guī)范、激勵等制約和影響作用。在組織和社會范圍內(nèi)塑造有助于人的主動性、積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮和人的自由全面發(fā)展的環(huán)境氛圍，使個人感覺到自己的勞動為組織和社會所承認。通過管理培訓，使員工把完成自己擔當?shù)摹敖M織人”和社會角色任務(wù)，看作是自己的理想和追求，從而盡其所能為實現(xiàn)個人和組織的目標而奮斗。指管 理者以影響管理的各種因素為依據(jù)，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領(lǐng)導作風與方法。目的是讓組織中的員工發(fā)揮最大的主動性、積極性、創(chuàng)造性等潛能。 (2)激勵。 （ 1）主客體目標協(xié)調(diào)。 。適用范圍廣泛。適用于經(jīng)營性企業(yè)和工種。它適用于自動化和機械化程度較低，采取體力勞動和手工操作的企業(yè)和工種。計件工資是根據(jù)員工完成的合格產(chǎn)品或作業(yè) 和計件單價來計算報酬的一種工資形式?？梢允钱a(chǎn)量定額和工時定額。常見的有定額工資、計件工資、提成工資、獎金等。此工資制度既適用于管理職務(wù)、技術(shù)職務(wù)，又適用于事務(wù)職務(wù)、技能職務(wù)；既適用于自動化、專業(yè)化程度高的組織和工種，又適用于技術(shù)程度不高、分工不細的組織和工種。 B、通過復合的勞動衡量尺度考評一個員工的勞動差別，并確定其相應(yīng)的勞動報酬。它是指由若干個工資部分或工資單元組合而成的一種工資形式。這種工資制度適用于技能職務(wù)、管理職務(wù)、技術(shù)職務(wù)和事務(wù)職務(wù)等工種。職能工資制是根據(jù)職務(wù)的執(zhí)行能力不同來劃分工資等級，并依據(jù)員工的實際工作能力水平來確定報酬的一種工資制度。技能等級制以勞動技能水平的高低作為工資的確定標準，能有效地調(diào)動員工提高技術(shù)業(yè)務(wù)水平的積極性，并促進員工掌握多種技能。它是指根據(jù)不同崗位或職務(wù)對勞動技能的不同要求和員工實際掌握的勞動技能水平而支付報酬的一種工資形式。 （ 2）技能工資制簡稱技能制。特點是： A、工資分配遵循 “ 對崗不對人 ” 的原則，崗位差別決定工資差別； B、強調(diào)一崗一薪，同崗同薪，以崗級差別體現(xiàn)勞動差別，拉開崗位之間的工資 分配差距。也稱職務(wù)工資制。 答： 薪酬制度的主要形式有：崗位工資制、技能工資制、結(jié)構(gòu)工資制和績效工資制。工資調(diào)整包括獎勵性調(diào)整、生活指數(shù)調(diào)整、效益調(diào)整、工齡調(diào)整等。主要工作是根據(jù)上述諸步驟所確定的工線，把眾多類型的工資歸并組合成若干個等級，形成一個工資等 級系列。主要工作是調(diào)查本地區(qū)、本行業(yè)尤其是主要競爭對手的工資狀況，以及收集相關(guān)數(shù)據(jù)。 步驟五：工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集。 步驟四：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計。是薪酬制度設(shè)計的關(guān)鍵步驟。組織要做的工作包括工作調(diào)查、編寫崗位工作說明書及資格說明書。 步驟二：工作分析。是薪酬制度設(shè)計的前提步驟，在設(shè)計薪酬制度中對其他諸步驟起著重要的指導作用。 6．試述薪酬制度設(shè)計的步驟 答：薪酬制度的設(shè)計過程由 7個程序或步驟組成。即測定培訓對企業(yè)經(jīng)營成果具有何種具體而直接的貢獻，如生產(chǎn)率的 提高、質(zhì)量的改進、離職率的下降和事故的減少等有多少是由于培訓引起等。實驗組為受訓員工，控制組為參加培訓的員工，同時對這兩級人員進行事先測試和時后測試，將兩級人員的測試結(jié)果進行交叉比較，以此對培訓效果做出評估。這是考察培訓效果的最重要的指標。 第三，行為。如果受訓者沒有掌握應(yīng)該掌握的東西，說培訓是失敗的。即測試受訓者對所學的原理、技能、態(tài)度的理解和掌握程度這項指標可以培訓后的考試、實際操作測試來考察。即測定受訓者對培訓項目的反應(yīng)，主要了解培訓對象對整個培訓項目和項考，但不能作