【正文】 國產(chǎn)手機 品牌 與國際 品牌 的競爭 中國許多不起眼的公司正在紛紛轉(zhuǎn)向手機生產(chǎn)領(lǐng)域，迅速地將具備基本功能的手機變?yōu)榇蟊娀唐?，而且，因為這些公司的低價策略，市場上的行業(yè)龍頭有被擠出市場的風(fēng)險。 其次，小靈通和智能手 機增加了市場競爭的變數(shù)。一個直接的后果是，國產(chǎn)手機品牌不僅會時刻面臨國外對手的強大壓力，還將不時遭遇國內(nèi)同行的擠壓。同時 ，一個企業(yè)的成功經(jīng)驗?zāi)芊駸o限和無損的復(fù)制也仍是一個問題，在波導(dǎo)之后取得成功的 TCL和廈新顯然都尋找到了自己的發(fā)展途徑 2020年的競爭環(huán)境相比以往也發(fā)生了很大的變化。但當(dāng)越來越多競爭者加入的時候，營銷并不是惟一的核心競爭力。一方面是高營銷投入支撐的高端品牌，一方面是促銷廣告帶動的特價機型，巋然不動和輪番跳水成為手機價格相伴生的現(xiàn)象 。由于深信品牌價值會隨著營銷投入的增加而提高，即便排除了代工因素，國產(chǎn)手機在性能相近的機型上 比國外品牌價格高，也是很自然的現(xiàn)象 。在把一線明星通通拉入手機代言人陣營后，手機也一躍成為央視及其他媒體的廣告大戶，當(dāng)然還有對鉆石手機營銷策略的模仿，也 就是在應(yīng)用層面上尋求突破和差異性，最新的代表就是推出 “IP手機 ” 的金立 。但據(jù)了解，賽迪所提供的數(shù)據(jù)主要來自信息產(chǎn)業(yè)部對各廠商自報數(shù)據(jù)的整理，并不是經(jīng)過賣場實時 銷售監(jiān)測的結(jié)果；但根據(jù)另一市場調(diào)查公司賽諾通過全國幾千家手機賣場反饋的數(shù)據(jù)得出的結(jié)論，國產(chǎn)品牌季軍仍是廈新，今年第一季度銷量增長迅速的康佳則與廈新存在近2%的差距 “ 行業(yè)第一 ” 如果不能顯著地提高銷售，至少可以使自己對發(fā)展策略充滿信心 （ 3） 瘋狂營銷 盡管此前已有科健的周潤發(fā)和波導(dǎo)的李玟，但真正使國內(nèi)企業(yè)認同明星效應(yīng)和營銷攻勢的是 TCL請來的金喜善和鉆石手機 。如果TCL的經(jīng)驗都告失陷，越來越多的后來者又將如何 （ 2） 口水之戰(zhàn) 去年， TCL和波導(dǎo)圍繞著 “ 國產(chǎn)手機第一品牌 ” 已經(jīng)展開了一場曠日持久的口水戰(zhàn)，盡管這場對排名第一的爭奪，并未明顯作用于產(chǎn)品的銷售業(yè)績或是提升品牌的美譽度 值得注意是，這種對排位的爭奪仍在延續(xù)。對相關(guān)質(zhì)疑， TCL通訊做了進一步的解釋，稱 2020年財務(wù)問題 “ 已經(jīng)在 2020年做了追溯調(diào)整 ” ，并再三聲明出現(xiàn)問題的原因是 “ 會計差錯 ” 和內(nèi)部控制與管理不嚴。通知尖銳指出了 TCL通訊公司會計處 理不當(dāng)、會計估計不足、內(nèi)部控制機制不健全等諸多問題，而廣州證管辦責(zé)令 TCL通訊對其會計報表反映出的問題限期整改。但同樣明顯的是，那些在國產(chǎn)手機高歌猛進中的明星企業(yè)，也將經(jīng)受更多的考驗。雖然這一數(shù)據(jù)統(tǒng)計來源并非是基于手機賣場的 第一手資料，但至少表明國產(chǎn)手機仍相對強勁的增長勢頭仍在持續(xù)。 然而就在這塊廣告牌身處的中國手機市場，正在發(fā)生一場從量變到質(zhì)變的變革。國產(chǎn)手機廠商應(yīng)密切關(guān)注國內(nèi)渠道格局的變化，建立以增值為核心的渠道變革意識，并隨時調(diào)整 自己的分銷體系來打造自己所能掌控的渠道資源和渠道優(yōu)勢，誰能夠掌握暢通的銷售渠道和龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，誰就有可能在今年笑到最后。 2020年，渠道創(chuàng)新將成為手機市場競爭的主旋律之一。為了吸引經(jīng)銷商投入自己的陣營，國產(chǎn)廠商普遍給經(jīng)銷商留出了高于國外品牌一倍的利潤空間。事實上，國內(nèi)廠商已經(jīng)替經(jīng)銷商做了全部工作，經(jīng)銷商充其量是個資金和物流交換的平臺而已！ ” 正是這種 “ 保姆式 ’ 的人海戰(zhàn)術(shù)銷售模式，使 TCL、波導(dǎo)、科健等國內(nèi)手機廠商對二三級以下市場渠道的控制力已遠遠超過國外廠商，許多店鋪中國產(chǎn)手機的銷售量已占到 50%以上。由于渠道的層次太多，每一層都要剝?nèi)ヒ徊糠掷麧?，最后一層的零售終端，利潤也就所剩不多，銷售的熱情可想而知。 從以上分析我們可以看出，代表國產(chǎn)品牌渠道模式的直銷式分銷體系和深度營銷模式，一方面減少了渠道的層次，使渠道更加扁平化，把更多的利潤留給了每一級銷售渠道，這 樣每個環(huán)節(jié)獲得的渠道利潤就比國際品牌層層分銷所獲得利潤高很多；另外一方面，國產(chǎn)品牌還通過在全國設(shè)置分公司和辦事處的方式協(xié)助經(jīng)銷商搞促銷、發(fā)放各種終端宣傳品，配合經(jīng)銷商的終端銷售促進工作。 B．省及地級包銷制極大地限制了其他經(jīng)銷商的熱情。 C．使分公司從繁雜的資金及物流事務(wù)中解脫出來，專注于市場推廣、渠道建設(shè)和維護，提高了公司的運作效率。 優(yōu)點： A．可以對區(qū)域市場進行精耕細作開拓和管理，集中優(yōu)勢資源操作有效區(qū)域市場，靈活性較大；對核心客戶能進行有效的管理和扶持，使得渠道處于一種動態(tài)發(fā)展的狀態(tài)中。對享受 “ 大客戶 ” 待遇的 “ 金鉆零售合作伙伴俱樂部 ” 成員，為防止其利用成本優(yōu)勢低價零售以打擊競爭對手，由營銷總部規(guī)定零售指導(dǎo)價或零售指令價，各地分公司管理監(jiān)控。 TCL則根據(jù) TCL手機零售 量授予大型終端 “ 金鉆零售合作伙伴俱樂部 ” 榮譽稱號，根據(jù)銷售情況給予相當(dāng)于地包甚至省包的價格優(yōu)惠，對于有意開連鎖專賣（含概念店）并有發(fā)展?jié)摿Φ?，還可給予在店面內(nèi)設(shè)置含保修權(quán)的維修服務(wù)點的支持。非“ 金鉆零售合作伙伴俱樂部 ” 的零售終端，由各地分公司根據(jù)營銷總部制定的政策進行管理。 “ 正常返利 ” 由省包操作， “ 模糊返利 ” 由廠家操作， “ 正常返利 ” 操作在前， “ 模糊返利 ” 操作 在后。 在終端掌控這一環(huán)節(jié)， TCL向經(jīng)簽約成為 “ 金鉆零售合作伙伴 ” 成員的大型零售終端提供比一般零售商更大的優(yōu)惠，不同的級別將享受與省包、地包同等的待遇，通常的一種形式是 “ 伙伴 ” 從省包進貨：廠家 —— ＞ 省包 —— ＞ “ 伙伴 ” ，此時的進貨成本價＝市場批發(fā)價 （正常返利＋模糊返利＋其他），正常返 利是按現(xiàn)行返利政策及操作方式，享受的相當(dāng)于地級包銷商的返利；模糊返利則是由廠家提供的非 “ 伙伴 ” 零售商無法享受的返利，與服從管理的程度掛鉤：其他為廠家提供的額外資源（廣告、促銷等）支持。 以采購原材料為起點，通過對信息流、物流、資金流的控制，直到最后由終端網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的銷售通路將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)， TCL作為核心企業(yè)，為了一體化地整合渠道戰(zhàn)略資源，成立了 “ 金鉆俱樂部 ” ，分別與供應(yīng)商和包銷商建立起了戰(zhàn)略 伙伴關(guān)系，并通過 “ 金鉆零售合作伙伴俱樂部 ” 將有實力的零售商也納入戰(zhàn)略伙伴范疇，以便對最前端的市場動態(tài)作出快速響應(yīng)，保持整個供應(yīng)鏈最大的同步性與柔性。以 TCL移動為代表的企 業(yè)采用深度營銷理論對直銷模式進行渠道建設(shè)和管理， TCL在全國成立 23個分公司，直屬辦事處７個，分屬東區(qū)、北區(qū)、西北區(qū)、西南區(qū)、南區(qū)五個大區(qū)管理，全國已有地級辦事處 156個， SBU組織 546個。 C．直接面對終端，所有配送和服務(wù)完全由廠家承擔(dān)，風(fēng)險大、投入大、難度高。 缺點： A．通路終端建設(shè)與維護的成本費用較高，產(chǎn)品線不足或淡季時可能造成渠道資源的浪費。 C．廠商可以隨時根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標制定各種銷售政策并向下迅速貫徹執(zhí)行，對渠道的控制力強，有利于價格和貨流的控制。 優(yōu)點： A．通過自建高度垂直一體化遍布全國的密集分銷網(wǎng)絡(luò)，有利于新產(chǎn)品的上市推廣并迅速建立起品牌知名度和較高的市場占有率，市場滲透力強。波導(dǎo)手機經(jīng)過一年多的時間，耗資近 4億元，建立了以 28 家省級銷售公司、 300多個地市級辦事處為基本架構(gòu)，合 4000余名營銷及售后服務(wù)人員、 15000余家經(jīng)銷商、數(shù)萬個零售終端，并延伸至縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的覆蓋全國的銷售網(wǎng)，號稱 “ 中國手機營銷第一網(wǎng) ” 。 D．廠商和手機代理商經(jīng)營目標經(jīng)常不一致，信息不對稱的情況經(jīng)常發(fā)生。 B．代理商為獲取年終返利而拼命提升銷量，容易發(fā)生區(qū)域內(nèi)竄貨現(xiàn)象，不利于對貨物流向控制。 C．多家代理商的同時存在，形成內(nèi)部競爭，避免受制于某一代理商。 優(yōu)點： A．手機代理商熟悉電信領(lǐng)域，具有專業(yè)的市場營銷職能，更富有實踐經(jīng)驗，他們往往具有密集的渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，擁有一批基本客戶，能迅速地將新產(chǎn)品推向市場，提高鋪貨率?，F(xiàn)在大多數(shù)國外廠商都采用這 種分銷方式，如諾基亞在全國有 6個一級代理商，通過二級分銷商或三級分銷商再到零售商；摩托羅拉在全國也有十幾家一級代理商，通過他們輻射全國。 加入世貿(mào)組織后的第一年國產(chǎn)手機風(fēng)靡全國，市場份額和品牌都沖破了國外廠商的壁壘，他們的崛起是多種市場因素作用的結(jié)果。然而，隨著時間的推移，兩年來，中國的手機市場正在發(fā)生微妙的變化，傳統(tǒng)的三大手機品牌諾基亞、摩托羅拉和愛立信的市場優(yōu)勢正在逐漸削弱，而國產(chǎn)手機的市場份額卻逐年上升， 2020年的市場占有率不到 8%， 2020年底國產(chǎn)手機的市場占有率已經(jīng)達到 15%，而 2020年底則超過 30%，實現(xiàn)了歷史性的跨越。 手機市場渠道模式分析 三年前，當(dāng)國產(chǎn)手機剛剛進入中國的手機市場時，很少有人敢斷言國產(chǎn)手機能夠像國產(chǎn)彩電那樣完成 在國內(nèi)市場的絕地反攻，占據(jù)市場的主導(dǎo)地位。 但是，越來越龐大的銷售體系也正在變成一架耗油的笨重機器。波導(dǎo)去年銷售手機 246萬臺，比國產(chǎn)手機第二名至少多出 100萬臺的銷售量，并且將諸多洋品牌甩在身后。經(jīng)過一年多時間，波導(dǎo)建立了 28家省級銷售公司、 300多個地市級辦事處，把銷售網(wǎng)延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，發(fā)展起 5 000多人的銷售隊伍，擁有近 5萬個零售終端，號稱 “ 中國手機第一網(wǎng) ” 。那時，對于力量還相當(dāng)弱小的國產(chǎn)品牌來說，搞銷售代理制，只能拿到二流的代理商資源；即使一流的代理商愿意做國產(chǎn)品牌，也不會用心幫你去做。國產(chǎn)手機發(fā)動二次通路革命，便在情理之中。 各股勢力的交匯加劇了手機渠道的競爭與復(fù)雜性。 (2)運營商以捆綁銷售的方式也開始介入手機渠道 中國聯(lián)通為了確保 CDMA的推進，不得不親自出面救市，以包銷的方式向手機廠商采購大批量的 CDMA手機來供應(yīng)市場。其覆蓋面廣、進貨量大、經(jīng)營靈活等優(yōu)勢，是目前各據(jù)一方、小打小鬧的傳統(tǒng)手機經(jīng)銷商所無法比擬的。盡管目前 IT分銷商在手機銷售方面還未能占據(jù)主導(dǎo)地位，但強大的渠道覆蓋能力已對傳統(tǒng)經(jīng)銷商構(gòu)成威脅。 手機營銷 渠道日趨復(fù)雜分析 在手機銷售 越來越像大白菜的趨勢下，以協(xié)亨、迪信通為代表的大賣場模式開始走俏，以通過銷售量上的優(yōu)勢獲取利潤。 國產(chǎn)移動電話品牌廣告投放力度的不斷加強，極大地促進了國內(nèi)品牌在消費者中品牌形象的樹立和品牌知名度的提高。這些品牌對中國消費者的熟悉程度高，市場信息反饋及時，渠道管理效率高，物流成本低，可以利用自己的渠道在推廣產(chǎn)品的 同時兼顧對客戶的售后服務(wù)。而且代理商往往熱衷于產(chǎn)品銷售，對產(chǎn)品售后服務(wù)、信息反饋則表現(xiàn)不盡人意。而在營銷費用中，渠道建設(shè)和維護是企業(yè)營銷環(huán)節(jié)中較大的成本構(gòu)成，所以生產(chǎn)企業(yè)始終在擴大銷量和減少渠道成本之間 尋找平衡點。這是因為移動電話市場競爭加劇，使整個行業(yè)由高利潤逐步向平均利潤轉(zhuǎn)化，這就需要生產(chǎn)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本。 (2)國產(chǎn)手機的營銷對策 國內(nèi)品牌在移動電話銷售渠道上也存在著較明顯的優(yōu)勢。再次，他們重視促銷、售后服務(wù)等一系列提高品牌價值和產(chǎn)品附加值的營銷環(huán)節(jié)。例如，諾基亞的主要目標消費群是中高收入的白領(lǐng)階層，摩托羅拉則是以追求潮流與時尚的年輕族為目標。他們針對手機這種特殊商品的特點，即科技產(chǎn)品和時尚產(chǎn)品二位一體，致力于研究創(chuàng)新，從外型、功能、質(zhì)量等方面不斷改善力求做到盡善盡美。在手機這個涉及高科技的商品領(lǐng)域，普通的消費者沒有能力準確把握產(chǎn)品的質(zhì)量以及性能與價格之比是否合理，所 以更多地傾向于認牌購買。 我國手機的 營銷模式分析 (1)外國品牌手機營銷策略 有強大的品牌效應(yīng)推動。 (2)售后服務(wù)的重要性日趨明顯 國內(nèi)手機廠商已普遍認識到售后服務(wù)的重要性，或利用自有的銷售分公司或與代理商合作建立全國范圍的售后服務(wù)體系。 2020年手機廠商不惜重金參與中央電視臺的 2020年廣告招標，除去打品牌和吸引消費者購買產(chǎn)品之外。從平面廣告投放增長率上看，2020年我國移動電話行業(yè)廣告投放費用比 2020年同期增長了 %，其中國外品牌同期僅增長了 %，而國內(nèi)品牌同期增長了 %，可見國內(nèi)品牌在廣告投放增長率上也已經(jīng)超過了洋品牌。從中外品牌廣告的投放費用對比上看，國外品牌雖然仍占有一定的優(yōu)勢，但是雙方差距已明顯減小。近年來國內(nèi)移動電話品牌的廣告宣傳力度不斷加大， 2020年僅在電視媒體的廣告投放量就超過去年的 3倍 去年為 7億元 ，在平面媒體廣告投放上，國產(chǎn)品牌也與國外品牌展開持續(xù)性的對抗。國產(chǎn)手機品牌已逐漸被消費者認可，最近幾年，主要的國內(nèi)手機生產(chǎn)廠商加大了在廣告及產(chǎn)品設(shè)計方面的投入，并加強售后服務(wù)，已建立了一定的品牌知名度。面對手機市場低價新款的新趨勢， “ 規(guī)模 +創(chuàng)新 ” 是國有品牌比拼洋品牌、在競爭中立于不敗之地的有效策略。 手機廠商比拼手機低端市場，一方面要擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高市場占有率，保 持企業(yè)健康成長。在這種情況下，除非競爭對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細小的市場獲得微薄利潤，才能抵擋這種價格沖擊。另一方面，以摩托羅拉、諾基亞為代表的國外品牌，長期占據(jù)著手機低端市場的 絕大多數(shù)市場份額，只要保持創(chuàng)新的勢頭，不斷推出消費者喜愛的新品，就能夠維持甚至擴大市場份額。 1 000萬部手機生產(chǎn)規(guī)模的公司 (以每部手機銷售價格 2020元計算 )銷售收入 200億，投入 10%即 2億進行技術(shù)開發(fā)，平均每部手機分攤 20元錢。為什么國外企業(yè)可以動輒投資幾十億進行手機技術(shù)開發(fā)？而為什么中國手機廠商只能模仿、跟進？其根本原因在 于產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模的大小。在專業(yè)化領(lǐng)域中做大、做強、做透一定要靠規(guī)?；闹?。 Nokia于 在去年 11月北京的 Spellbound 展覽中， 特別展示了 Machine to M