【正文】 但相對(duì)而言，消費(fèi)品中的選購(gòu)品和特殊品最宜于采取選擇分銷。 2 、選擇分銷 所謂選擇分銷，是指制造商在某一地區(qū)僅僅通過(guò)少數(shù)幾個(gè)精心挑選的、最合適的中間商推銷其產(chǎn)品。 1 、密集分銷 所謂密集分銷，是指制造商盡可能地通過(guò)許多負(fù)責(zé)任的、適當(dāng)?shù)呐l(fā)商、零售商推銷其產(chǎn)品。它與企業(yè)的分銷戰(zhàn)略密切相關(guān)。從生產(chǎn)者觀點(diǎn)來(lái)看，隨著渠道層次的增多，控制渠道所需解決的問(wèn)題也會(huì)增多。在這類行業(yè)中，通常有一專業(yè)批發(fā) 商處于批發(fā)商和零售商之間，該專業(yè)批發(fā)商從批發(fā)商進(jìn)貨，再賣給無(wú)法從批發(fā)商進(jìn)貨的零售商。 3 、二層渠道含有兩個(gè)營(yíng)銷中介機(jī)構(gòu) 在消費(fèi)者市場(chǎng)，通常是批發(fā)商和零售商；在產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，則通常是銷售代理商和批發(fā)商。因?yàn)?，一方面，許多產(chǎn)業(yè)用品要按照用戶的特殊需要制造，有高度技術(shù)性，制造商要派遣 專家去指導(dǎo)用戶安裝、操作、維護(hù)設(shè)備；另一方面，用戶數(shù)目較少，某些行業(yè)工廠往往集中在某一地區(qū)，這些產(chǎn)業(yè)用品的單價(jià)高，用戶購(gòu)買批量大。 1 、零層渠道通常叫做直接分銷渠道 直接分銷渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)者流向最終消費(fèi)者的過(guò)程中不經(jīng)過(guò)任何中間商轉(zhuǎn)手的分銷渠道。在產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的過(guò)程中，任何一個(gè)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)者和消費(fèi)者都參與了將產(chǎn)品及其所有權(quán)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)地點(diǎn)的工作，因此，他們都被列入每一渠道中。但是，不包括供應(yīng)商、輔助 商。 第四節(jié) 選擇分銷渠道 一、分銷渠道的種類 所謂分銷渠道，是指某種產(chǎn)品和服務(wù)在從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過(guò)程中，取得這種產(chǎn)品和服務(wù)的所有權(quán)或幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的所有企業(yè)和個(gè)人。 在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間在時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量、品種、信息、產(chǎn)品估價(jià)和所有權(quán)等多方面存在著差異和矛盾。 應(yīng)指出的是，這一網(wǎng)絡(luò)體系要得以支撐下去將取決于以下三個(gè)決 定性的因素：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品；二是娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個(gè)合理的利潤(rùn)空間，讓他們只需要做好娃哈哈一家的產(chǎn)品便可以獲得相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，至少比同時(shí)經(jīng)營(yíng)其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；三是娃哈哈必須有強(qiáng)有力的市場(chǎng)維護(hù)能力，不把市場(chǎng)管理和廣告推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。這可能是當(dāng)今中國(guó)市場(chǎng)上最雄心和創(chuàng)造力的一個(gè)營(yíng)銷試驗(yàn)，娃哈哈試圖把數(shù)十年如一日的自然性流向一變而 為控制性流向。宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是這樣的：娃哈哈在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只選擇一個(gè)批發(fā)商，該批發(fā)商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售鋪銷售。 宗慶后判斷，中國(guó)市場(chǎng)的終端之爭(zhēng)，首先將在批零渠道展開(kāi)。在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，那種粗放式的營(yíng)銷模式顯然已經(jīng)不適應(yīng)了，每一個(gè)市場(chǎng)決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟(jì)、更為簡(jiǎn)捷、更為高效安全的新模式。對(duì)一個(gè)成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤(rùn)相比，他更渴望的是一個(gè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來(lái)源。對(duì)飲料食品企業(yè)而言，娃哈哈的每一個(gè)產(chǎn)品均無(wú)所謂的高技術(shù)，因此，無(wú)法形成技術(shù)壁壘，而通過(guò)戰(zhàn)略性的降低策略形成優(yōu)勢(shì)也非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在了市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)上。由此可以觀察到，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)僅僅將價(jià)格戰(zhàn)視為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)上的一種手段，而格蘭仕卻將其當(dāng)成了略策略的重要部分，其營(yíng)銷理念無(wú)疑更勝一等。格蘭仕行銷總裁俞堯昌先生曾描述說(shuō)：當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到 150 萬(wàn)臺(tái)，則保本點(diǎn)規(guī)模在 80 萬(wàn)臺(tái)；當(dāng)規(guī)模到 400 萬(wàn)臺(tái)，則保本點(diǎn)在 250 萬(wàn)臺(tái)，當(dāng)規(guī)模到 1200 萬(wàn)臺(tái)，則以 800 萬(wàn)臺(tái)為保本定價(jià)點(diǎn)。當(dāng)今而言，比較成功的企業(yè)應(yīng)該算是格蘭仕微波爐。以諾基亞為例，它每年用于通訊產(chǎn)業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)投入為 20 億美元，一般企業(yè)根本無(wú)法望其項(xiàng)背，若是開(kāi)發(fā)同樣的高尖技術(shù)，其他企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍。這種 “以進(jìn)求變 ”的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的最前沿，以其技術(shù)優(yōu)勢(shì)保證市場(chǎng)的安全并獲取高于產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)的超額效益。 “市場(chǎng)安全 ”成為了一個(gè)決定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)效益的 “杠桿 ”。宗慶后常言：娃哈哈必須鞏固已有的城鎮(zhèn)市場(chǎng)和客戶群，如果做得不好，可能今天所有的導(dǎo)入和努力，都是為明天跨國(guó)品牌的進(jìn)入打前站和付學(xué)費(fèi)。在沿海的很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)，食品營(yíng)銷商的理貨員平均七天便會(huì)巡回到一個(gè)零售點(diǎn)，這已經(jīng)成為了一個(gè)指標(biāo)性的天數(shù)，若達(dá)不到這個(gè)巡回能力，便幾乎意味著充權(quán)了。而任何一個(gè)企業(yè)，一旦其成為該行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)的時(shí)候，市場(chǎng)營(yíng)銷的安全問(wèn)題便擺在了很醒目的位置上了。 ２ 0 世紀(jì) 90 年代以來(lái)，在中國(guó)市場(chǎng)上，較具代表性的市場(chǎng)營(yíng)銷大概可以為五大流派：一是以樂(lè)百氏、步步高等廣東企業(yè)為代表的 “技巧流 ”，它們機(jī)巧靈活，富有活力，敢于嘗試，十分注重營(yíng)銷技藝的組合，善于制造市場(chǎng)熱點(diǎn)，順勢(shì)而為，在運(yùn)動(dòng)中贏取先機(jī)；二是以海爾、長(zhǎng)江等企業(yè)為代表的 “宇宙流 ”，它們往往目標(biāo)宏大，注重市場(chǎng)的宏觀效應(yīng)，不斤斤計(jì)較一時(shí)一地之得失，投入豪放，善于算大賬，在營(yíng)銷中不拘小節(jié)，因而也容易造成市場(chǎng)上的大起大落；三是以寶潔、摩托羅拉等跨國(guó)知名品牌為代表的所 謂 “學(xué)術(shù)流 ”，它們注重各種營(yíng)銷要素及手段的整合，具有中長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)謀劃，在市場(chǎng)戰(zhàn)略的設(shè)定上與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比更為高遠(yuǎn)，而其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的后勁更為充足，企圖野心也更大；四是以一些 “高科技產(chǎn)品 ”企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)公司、醫(yī)藥企業(yè)等為代表的 “功利流 ”，它們是市場(chǎng)營(yíng)銷的投機(jī)主義分子，沒(méi)有確定的企業(yè)生存理念和整體而長(zhǎng)久的市場(chǎng)戰(zhàn)略，營(yíng)銷模式票飄忽不定，市場(chǎng)策略隨機(jī)應(yīng)變，以陰謀取勢(shì)，從暗處著手，一擊即中，全身而退；五是以娃哈哈、聯(lián)想等為代表的 “自然流 ”，它們注重市場(chǎng)基礎(chǔ)的構(gòu)筑，以品牌帶動(dòng)市場(chǎng)人氣，以網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)產(chǎn)品銷售，養(yǎng)氣蓄勢(shì)，后發(fā)制人，蘊(yùn)霸 氣于無(wú)形之中。 四、營(yíng)銷安全 如何讓自己的營(yíng)銷夫避風(fēng)險(xiǎn)？很多人認(rèn)為，就是給營(yíng)銷鏈中的每一個(gè)經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實(shí)這個(gè)理念是有缺陷的。各極大大小小經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進(jìn)入一個(gè)陌生的市場(chǎng)，大大降低市場(chǎng)的導(dǎo)入成本，更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，是保證市場(chǎng)創(chuàng)新、增長(zhǎng)和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要力量。 任何營(yíng)銷都是建立在信用基礎(chǔ)上的危險(xiǎn)游戲。 對(duì)經(jīng)銷商而言，他們無(wú)疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢(shì)配合；二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營(yíng)的空間大，可以把經(jīng)營(yíng)成本攤??；三則，有銷售公司委派理貨人員 “無(wú)償 ”地全力配合，總部的各項(xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈 ——在苛些大戶，這筆資金達(dá)數(shù)百萬(wàn)元 。在某些縣區(qū)甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉(cāng)庫(kù)和一些搬運(yùn)工，其余的所有營(yíng)銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。 娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級(jí)批發(fā)商。然后，每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。娃哈哈的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部 ——各省區(qū)分公司 ——特約一級(jí)批發(fā)商 ——特約二級(jí)批發(fā)商 ——二級(jí)批發(fā)商 ——三級(jí)批發(fā)商 ——零售終端。廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來(lái)，其存在的弊端便一一浮 出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無(wú)法控制市場(chǎng)；二是沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重；三是一旦市場(chǎng)出現(xiàn)暫時(shí)的滯銷現(xiàn)象，都會(huì)造成恐慌性的降價(jià)。 到了 1996 年前后，隨著中國(guó)保健品、飲料市場(chǎng)的繁榮，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)加入戰(zhàn)團(tuán)。 第二個(gè)階段， 90 年代中期后，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī) 制優(yōu)勢(shì)把國(guó)營(yíng)糧酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一次大重組，娃哈哈及時(shí)順應(yīng)這一變化，與各地市場(chǎng)中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè)新的、無(wú)比靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。跟其他一些大型企業(yè)相比，娃哈哈在全國(guó)各地的營(yíng)銷員少得讓人難以想像，只有 2020 人，而且宗慶后還表示，他不會(huì)讓這個(gè)人數(shù)有太大的突破。在這層意義上，與娃哈哈在市場(chǎng)上交手的無(wú)數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因?yàn)橥薰卸嗝吹膹?qiáng)大，而在于它的對(duì)手在用大把的金錢轟開(kāi)市場(chǎng)之后，便往往會(huì)不知所措或急于獲利，以致于自亂 陣腳。當(dāng)對(duì)手在搶得一定市場(chǎng)，實(shí)力耗盡并開(kāi)始把價(jià)格提上去之后，它則迅速作出反應(yīng)，突然開(kāi)展強(qiáng)有力的促銷。在宗慶后看來(lái)，這無(wú)疑于玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對(duì)后 的陷阱 ——它很可能是以一個(gè)非主力產(chǎn)品的犧牲來(lái)擾亂和摧毀你的整個(gè)市場(chǎng)體系。宗慶后對(duì)此的策略基本上是：以我為主，進(jìn)行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率均為全國(guó)第一，因此它常常成為其他企業(yè)設(shè)定營(yíng)銷策略的 “假想敵 ”。 對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)，娃哈哈則體現(xiàn)出作為一家成熟的市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的自信和能力。一方面充分保護(hù)其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴(yán)禁其對(duì)外傾銷。一旦發(fā)現(xiàn)編號(hào)與地區(qū)不符，便嚴(yán)令要徹查到底。 娃哈哈成立了一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運(yùn)作市場(chǎng)，總部對(duì)各省的到岸價(jià)格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也肯定有所所差異，因而各經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷售的情況便難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場(chǎng)之間的失序紊亂。 區(qū)域沖貨問(wèn)題，是所有企業(yè)面臨的共同問(wèn)題，娃哈哈也不能避免。 二、沖貨與競(jìng)爭(zhēng) 娃哈哈成立了一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為來(lái)界少有。在完成這一工作之后，則應(yīng)該把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，只要經(jīng)銷體系內(nèi)的價(jià)差體系一旦形成，就應(yīng)該把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。 宗慶后認(rèn)為，品牌商面對(duì)經(jīng)銷商和消費(fèi)者往往有一個(gè)本末上的判斷。針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)價(jià)格體系。一般而言，低價(jià)策略在新產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)成熟市場(chǎng)時(shí)會(huì)因其對(duì)原有市場(chǎng)價(jià)格體系的摧毀而達(dá)到出人意料的效果，然而在長(zhǎng)效經(jīng)營(yíng)中卻可能是一支毒素頗大的興奮劑。 娃哈哈認(rèn)為，生產(chǎn)商推 出任何一項(xiàng)促銷活動(dòng)或政策，首先應(yīng)該考慮的便是設(shè)計(jì)一套層次分明、分配合理的價(jià)差體系。高價(jià)的產(chǎn)品如果沒(méi)有誘人的價(jià)差分配，無(wú)法引起經(jīng)銷商的積極性，而低價(jià)產(chǎn)品如果價(jià)差控制得當(dāng)，仍然可以以量大而為經(jīng)銷商帶來(lái)利潤(rùn)。 價(jià)差指導(dǎo)的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過(guò)的所有批零通路。 對(duì) “最后一公里 ”的營(yíng)銷概念的理 解各異，有的說(shuō)是服務(wù)，有的說(shuō)是質(zhì)量，有的說(shuō)是品牌，而娃哈哈去認(rèn)為是： “利益的有序分配 ”。取得如此輝煌成績(jī)，娃哈哈獨(dú)特的營(yíng)銷策略是其馳騁市場(chǎng)成功的關(guān)鍵，本案例分析了娃哈哈市場(chǎng)營(yíng)銷鏈的控制方法、解決沖貨問(wèn)題的策略、營(yíng)銷體制定等問(wèn)題。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、 AD 鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。 1996 年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國(guó)達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資 4500 余萬(wàn)美元， 隨后又引入追加投資 2620 萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有 90 年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線、使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。同年，在杭州市政府的支持下，僅有 100 多名員工的但有著 6000 多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以 8000 萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了 6 萬(wàn)多平方米廠房、 2020 多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組成成立了杭州市娃哈哈集團(tuán)公司。產(chǎn)品一炮打響， “喝了陸地哈哈， 吃飯就是香 ”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄? 娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的家校辦企業(yè)，成立于 1987 年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著 14 萬(wàn)元借款，從賣 4 分錢一支的棒冰開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的。 [ 案例 ] 平常渠道非?？刂?——娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)例 2020 年 11 月 8 日晚，央視廣告招標(biāo)經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的 10 多個(gè)小時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)終于塵埃落定，娃哈哈集團(tuán)以 2020 萬(wàn)元的價(jià)格， “獨(dú)霸 ”了明年一二月份新聞聯(lián)播與天氣預(yù)報(bào)之間的黃金廣告時(shí)間。因而，企業(yè)在分銷渠道的管理活動(dòng)中應(yīng)注意分銷渠道的增減調(diào)整。只有這樣一些方面都朝著有利的方向變化時(shí)調(diào)整才是可行的。 1 ．增減某些渠道成員 在分銷渠道的管理與改進(jìn)活動(dòng)中，最常見(jiàn)的就是增減某些中間商的問(wèn)題。事實(shí)上，為了適應(yīng)市場(chǎng)需要的變化，整個(gè)渠道系統(tǒng)或部分渠道成員必須隨時(shí)加以調(diào)整。因此，制造商應(yīng)根據(jù)具體情況采取有針對(duì)性的措施來(lái)加以扭轉(zhuǎn)。 （ 2）將各中間商的績(jī)效與根據(jù)對(duì) 該地區(qū)銷售潛量分析而設(shè)立的銷售定額相比較，然后將各中間商按先后名次進(jìn)行排列。 （三）評(píng)估渠道成員 生產(chǎn)者除了選擇和激勵(lì)渠道成員外還必須定期評(píng)估他們的績(jī)效，如果某一渠道成員的績(jī)效低于既定標(biāo)準(zhǔn)就要找出原因并考慮可能的補(bǔ)救方法。該部門應(yīng)與經(jīng)銷商合作確定交易目標(biāo)、存貨水平、商品陳列 計(jì)劃、銷售人員訓(xùn)練要求、廣告與銷售促進(jìn)計(jì)劃等。 所謂分銷規(guī)劃，指的就是建立一個(gè)有計(jì)劃的、實(shí)行專業(yè)化管理的垂直渠道系統(tǒng)，以使把生產(chǎn)者的需要與經(jīng)銷商的需要更為緊密地結(jié)合起來(lái)。一般情 況下，生產(chǎn)者應(yīng)注意使用聲聲譽(yù)權(quán)、專家權(quán)、法定權(quán)以及付酬權(quán)，避免使用脅迫權(quán)，這樣會(huì)收到較好的效果。 （ 5）聲譽(yù)權(quán)。當(dāng)中間商認(rèn)為生產(chǎn)者具有自己不具備的某種專業(yè)知識(shí)時(shí)專家權(quán)才會(huì)產(chǎn)生。只有中間商把生產(chǎn)者看作法定的領(lǐng)導(dǎo)者或者當(dāng)中間商認(rèn)為生產(chǎn)者有權(quán)要求自己承擔(dān)某項(xiàng)義務(wù)時(shí)法定權(quán)才會(huì)產(chǎn)生。 （ 3）法定權(quán)。由于中間商遵照生產(chǎn)者的希望做事，并不是出于固有的信念，而是能夠得到額外的報(bào)酬。付酬權(quán)是指生產(chǎn)者在中間商遵照其要求執(zhí)行特殊任務(wù)而給以額外報(bào)酬的權(quán)力。從短期來(lái)看脅迫權(quán)可能十分有用，但從長(zhǎng)期來(lái)看脅