【正文】 這一理論對我國國企改革、政府機構改革以及教育改革等方面也有很好的借鑒作用。 企業(yè)流程再造的出發(fā)點是顧客，再造對象是業(yè)務流程，在實施過程中需要借助信息技術，并適用于各種不同類型的企業(yè)，企 業(yè)流程再造的實施首先要組建一支隊伍，并進行廣泛的宣傳、教育和鼓動、激勵；然后，要識別、選擇、了解現(xiàn)有流程；再次，要通過采用廢除、合并、分散、改變及自動化等方法和手段，重新設計新流程，最后才能進入試運轉階段。市場已經向企業(yè)提出了根本改變原有模式的要求。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 小結 亞當斯密及其追隨者們所發(fā)明的分工理論和管理模式是現(xiàn)代企業(yè)的 根源和構造基礎，然而，在今天的大型企業(yè)中，分工理論造就的業(yè)務流程中的專業(yè)化分工優(yōu)勢，有可能完全被不斷加大的內部低效交流、低效協(xié)調所抵消，企業(yè)規(guī)模擴大、分工過細，使企業(yè)的層級增加，導致工作流程鏈加長，使企業(yè)快速響應市場的能力下降。另一方面，在新型的組織中，作為一名管理人員，并不一定會比高級專員更受優(yōu)待。這樣，對多數(shù)員工來說，可以根據(jù)他們的業(yè)務能力，讓他們在專業(yè)的道路上發(fā)展，為他們發(fā)揮專長創(chuàng)造更好的條件。當員工所得報酬能與他們的工作結果緊密掛鉤時，將大大提高他們受激勵的水平。 “活動”轉變?yōu)椤敖Y果” 在新型的組織中，企業(yè)考核員工的標準不再以工作時間或活動內容為依據(jù)，而是以員工活動的結果為依據(jù)。 (5)每個人都是集體的一員，我們榮辱 與共。 (2)公司中的每一份工作都很重要，我們能夠不斷地改變現(xiàn)狀；(3)上班并不是我們領取薪水的依據(jù)，我們能得到報酬，是因為我們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造了價值。同時，企業(yè)的領導者也要以身作則地倡導和遵循顧客至上的價值觀，從而形成新的企業(yè)文化。 3．員工價值觀由“上司”變?yōu)椤邦櫩汀? 對員工來說，在新型的組織中，價值觀變化的最重要表現(xiàn)是，員工認為自己在為顧客工作，一切得從顧客的利益出發(fā)，而不是為老板工作，不是想方設法討上 司的歡心。 2．員工角色從被動執(zhí)行到主動參與 在傳統(tǒng)的組織中，普通員工像“應聲蟲”一樣執(zhí)行管理者下達的命令，像算盤珠子一樣，“撥一撥，動一動”，沒有積極性。他們不僅要向員工傳授技藝，更重要的是要輔導員工學習，向員工解釋“方什么這樣做”，而不是訓練員工“如何做”。這一方面削弱了經理人員的監(jiān)督職能，甚至是完全取消；另一方面對員工的能力提出了更高的要求，要求員工成為一種具備多種才能的復合型人才。在扁平化的組織中，業(yè)務流程中的工作人員地位平等，憑著 信息系統(tǒng)可與組織內任何人溝通，大大降低了組織運行成本。隨著中層管理機構的萎縮或消失，組織結構自然地就趨于扁平。 2．組織結構由垂直型趨向扁平化在傳統(tǒng) 組織中起上傳下達作用的中層管理人員，在企業(yè)經過再造之后將失去存在的必要性。 二、 組織的變化 1．工作單位由職能部門變?yōu)榱鞒坦ぷ餍〗M 以前，員工的工作單位是“官僚體制”中的職能部門；現(xiàn)在，以流程觀點重新對原來的工作人員進行安排，職能部門將不復存在，在流程小組中工作的人員不再同時屬于其他職能部門。例如，保險公司可以請修理廠代為檢查汽車損壞程度；復印機維修部將經 常壞的部件放在用戶處，用戶自己更換部件后，再去收款；將零售商的反饋信息作為市場營銷決策的固定組成部分，而不僅僅是作為參考；等等。流程面向的顧客需求和反饋被隔離在流程之外，需要通過某種溝通渠道來交流，這使得出現(xiàn)失真和延誤的可能性增加了。 3．新流程可以超越組織界限來完成工作 這里的組織界限是指企業(yè)或流程團隊與顧客之間的界限。而新流程中雖然每項活動較復雜，但流程本身更精練，整個流程的連接點減少了，相應 地，控制與核查自然而然也減少了，質量反而提高了。因為是幾項任務合一，所以，企業(yè)與外界特別是與顧客的接觸更集中、有效，人們對待工作更有滿足感，更覺得有價值。 第二節(jié) 企業(yè)流程再造的結果 經過流程再造后，企業(yè)發(fā)生了根本性變化，形成了一些新的特點，這些變化和特點主要表現(xiàn)在 以下三個方面 ： 一、 工作的變 化 1．工作內容由單純性轉變?yōu)榫C合化流程再造后引起工作最突出的變化，就是幾項工作由原先幾個人做變?yōu)橐粋€人做。弗雷斯特在 1965 年發(fā)表的題為《新型的企業(yè)設計》一文中指出，教育和訓練將成為公司的核心戰(zhàn)略，“公司全體員工的總工作的 25％，應該用來為他們將來要發(fā)揮的作用做準備”。復雜的工作需要配備高素 質、全能型的人才。另一方面，要運用“一把鑰匙開一把鎖”的工作方法，在運用有關措施時，必須因人而異。 在選擇克服阻力的措施時，一方面要注意不能使用治標不治本的措施，要透過員工抵制行為的外在表現(xiàn)去分析其內在原因。對實施再造工程的企業(yè)領導者和管理者來說，關鍵不在于回避、壓制各種抵觸心理和行為，而在于弄清抵制行為的真正原因，設法加以疏導，贏得員工、群體和相關集團 的積極配合和支持。 (二 ) 克服新流程實施的阻力 在新流程的實施過程中，面對巨大的變革，人們會有不同的反應，出現(xiàn)一些消極抵抗的行為，完全是自然的和正常的。只有經過這些步驟后，產品或系統(tǒng)才可能投人運行。真正的工程師們?yōu)橐粋€新產品或系統(tǒng)做出了一個設計，并不是直接投入大規(guī)模的制造，實際上，他們首先開發(fā)出一個實驗模型， 在安全的環(huán)境中，測試模型的性能?？傊?，設想與現(xiàn)實之間的差異是不可避免的?？赡苣愕臉嬒氤錆M才智，但過錯總是難免的。 無論你多么聰明，也不管你在再 造方面的經驗多么豐富，你的構想與你真正的設計完全一致的情況并不多見。新設計的流程是否可以直接大規(guī)模地投入運作 ?答 案是否定的。這樣做的結果是，財務會計部的職員由原來的 500 多人下降為 125 人，便足以處理整個付款流程。現(xiàn)在，財務會計部的職員不必再拿著發(fā)票回頭去核對訂單和驗貨單。而電腦在接到貨物驗收的信息后，便會提醒財務人員，財務人員則據(jù)此簽發(fā)支票。在供應商將貨物運送到驗收部時，驗收員便利用電腦查詢，看貨品和數(shù)據(jù)庫中的資料是否吻合。 圖 7 福特汽車公司再造后的財務付款流程 新流程與以往截然不同。如果這三項文件都符合規(guī)定，那么，財務 會計部便會如數(shù)付款。 圖 6 福特汽車公司傳統(tǒng)的財務付款流程 首先，由采購部發(fā)送訂單給賣方，同時，將訂單的副本交給財務會計部；等賣方將貨運抵福符汽車公司后，驗收單位便會將有關收貨的情形詳細登記在表格上，接著將表格轉交財務會計部，同時，賣方也會開出發(fā)票，送交財務會計部?！崩?，我們可以從美國福特汽車公司的采購一付款流程的再造中，看到信息技術顯示的巨大威力。哈默博士甚至認為，信息技術是流程再造不可分剳的一部分，他說；“信息技術是作業(yè)流程改造的必要條件，如果沒有信息技術，要談改造，無異于癡人說夢。通過運用并行工程，柯達公司的新產品開發(fā)周期由平均 70周 縮短到 38周，制造工具的成本降低了 25% (五 ) 自動化 在這里，自動化主要是指在流程再造中更為有效地使用 信息技術，它是在活動實現(xiàn)方式上的重大突破。這樣，工具設計師在產品設計完成之前就可以著手進行工具設計，使他們有更多的時間進行創(chuàng)造性思考，有助于設計出質量更好、價格更便宜的照相機。一旦發(fā)現(xiàn)有任何毛病，它們便立刻解決，不再像以前 那樣，等到花了好幾個星期甚至幾個月的時間，產品都快要定型了才發(fā)現(xiàn)問題。這個信息庫每天都會收集各個工程師的設計圖，然后把它們綜合起來，組成完整的草圖。這項措施對提高工程師的創(chuàng)造力和效率有一點提高，但不多。后來，柯達公司決定用電 腦輔助設計與制造系統(tǒng) (CAD／ CAM)來改進原來的產品開發(fā)流程。一般情況下，僅是設計照相機就得花去 28周，經過漫長的等待后，制造工程師才能開始設計或加 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 工生產工具。串聯(lián)式流程是指流程中的某一活動只有在前道活動完成的情況下才能進行，從而造成返工的概率大、流程的周期長等缺陷。 2． 改變活動間的 邏輯關系 這一策略主要是將原活動間的串聯(lián)式關系改變成并聯(lián)的關系，運用并行工程來提高流程的運作效率。 對時裝生產企業(yè)來說，縮短時裝上市周期，以滿足消費者對時尚的追求，是時裝企業(yè)競爭的關鍵所在。但是，采用后染方式時，只要知道今年秋季流行的顏色后，立即進行染色、縫制后即可銷售，所以，能夠敏捷地對應流行。因為試樣都做了，只剩下染色活動，自然快了很多?？钍椒矫嬉荒陜冗€不至于有大幅度的變化，但是，花樣與顏色的變化較大。后來，該公司將這一流程改變?yōu)閳D 10— 5 所示的新流程。生產流程則是：先把絲染上色再織布，這稱為先染；布織好后，接著便是配合服裝的款式加以 設計、裁剪、縫制、銷售等，如圖 10— 4所示。 例如，班尼頓 (Beton)公司是意大利大型的服裝生產企業(yè) ,它以齊全的商品及豐富的色彩頗獲好評，在世界各地擁有許多客戶。 通過“顧客投訴中心”集中處理活動的分散，使原本一個漫長而復 雜的顧客投訴與答復流程，變成現(xiàn)場可隨時解決的活動，原有的流程不存在了， 其效率的提高情況是可想而知的。所以，該公司改變做法，將投訴處理設在各工作現(xiàn)場，亦即由市內的票務中心及機場的柜臺受理顧客投訴并即時處理。但是，當斯堪地那維亞航空公司從顧客滿意度的觀點加以考慮時，不禁思索：這真的能提高顧客的滿意度 ?顧客在投訴時必然是滿面怒氣，而且希望能立即獲得答復，如果回答他“本部門無法回答，請至總公司，將給您滿意的答復”，這樣，反而令顧客生氣，更不可能提高顧客滿意度了。如美國斯堪地那維亞 (SAS)航空公司，它向來以優(yōu)異的服務質量而聞名，其中投訴事件的迅速處理更是企業(yè)界的佼佼者。這是活動分散的一個簡單例子，但它有助于我們對于什么是活動分散的理解。 (三 ) 分散 活動的分散意味著不將專業(yè)的職能集中于專業(yè)人員身上或單一