【正文】 ? 項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的收集，包括 ?基于活動的任務(wù)量和資源使用數(shù)據(jù)； ?產(chǎn)品開發(fā)、測試過程中的數(shù)據(jù)； ?風(fēng)險和問題的管理過程文檔 ? 做好項(xiàng)目過程中各種管理記錄，錄入文檔數(shù)據(jù)庫 53 內(nèi)部資料，請勿外傳！ 項(xiàng)目計劃制定與監(jiān)控過程中強(qiáng)調(diào)進(jìn)行階段點(diǎn)或里程碑評審。 51 內(nèi)部資料，請勿外傳！ 計劃更改過程 當(dāng)前項(xiàng) 目計劃 更改請求 匯集計劃 更改請求 評估計 劃更改 的影響 更改 計劃 發(fā)布更 改的計 劃 新計劃 Yes No 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 更改影響發(fā)生 在小組范圍內(nèi) 跨部門間的變動 無須修改 更改計劃 更改超 出小組 范圍 審核 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 是否更改？ 項(xiàng)目組 52 內(nèi)部資料，請勿外傳！ 項(xiàng)目總結(jié) ? 在項(xiàng)目的各主要階段結(jié)束后，項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目組成員對前一階段工作中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，以利于后續(xù)工作的改進(jìn)，并可供其他項(xiàng)目借鑒。 ? 做好版本的控制和發(fā)布。 ? 任務(wù)發(fā)生變化時，與之相關(guān)的任務(wù)都應(yīng)該通知到責(zé)任人。 ? 當(dāng)市場發(fā)生重大變化，項(xiàng)目的偏差大于合同的誤差范圍時，必須提出項(xiàng)目更改請求并上報?？梢栽u估和預(yù)測項(xiàng)目的進(jìn)度和成本，是跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展的良好方法。 財務(wù)分析報告 反映項(xiàng)目人力投入、資源使用情況的匯總及其與預(yù)算的差異分析。 月報 反映本月的項(xiàng)目運(yùn)作情況，包括、規(guī)劃、質(zhì)量、財經(jīng)、問題與困難、下月主要工作?？偟拈_發(fā)時間為 34 天，與關(guān)鍵路徑上的這段時間相比，時差為 22 天。 37 內(nèi)部資料，請勿外傳！ 項(xiàng)目計劃案例 —— WBS 一、六個月的開發(fā)時間，預(yù)留 20天作為抵御風(fēng)險和突發(fā)任務(wù)的時間； 二、對工作任務(wù)初步的分解：將整個軟件模塊的開發(fā)按照系統(tǒng)分析和設(shè)計、實(shí)現(xiàn)、測試三個步驟來完成，根據(jù)以前的統(tǒng)計結(jié)果給出各階段的經(jīng)驗(yàn) DEADLINE； 三、與相關(guān)的資源經(jīng)理溝通討論，確定詳細(xì)的任務(wù)時間及調(diào)整各階段的完成時間。同時，可以將整個計劃分解成若干個流水線（路線、路徑），每一條流水線都可以算出一個總持續(xù)時間，其中時間最長的一條路徑 TMAX，我們稱為關(guān)鍵路徑； ? 向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源： – 關(guān)鍵路徑是整個計劃的重點(diǎn)?？偟拈_發(fā)時間為 34 天，與關(guān)鍵路徑上的這段時間相比，時差為 22 天。 30 內(nèi)部資料，請勿外傳！ 如何進(jìn)行任務(wù)量和時間估計 —— 經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)估計 經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù) 活動規(guī)范 風(fēng)險要素 歷史資料庫 項(xiàng)目管理平臺 原始數(shù)據(jù)載入 案例和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)填寫 總結(jié) 提煉 估計 ? 經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)越豐富，估計的準(zhǔn)確性就越高； ? 對活動進(jìn)行估計時不要考慮風(fēng)險，只在總的時間上加一個余量。 A = 最樂觀估計 B = 期望估計 C = 最悲觀估計 PERT估計將得到期望值 E，和標(biāo)準(zhǔn)偏差 SD， E = （ A+4B+C） / 6 SD = （ CA） / 6 這意味著， 68%的概率，時間落在（ ESD）和（ E+SD）之間。 5 各專家再次單獨(dú)填寫表格（匿名） 6 重復(fù) 3~5次，直至有一個趨于一致的結(jié)果 29 內(nèi)部資料，請勿外傳！ 如何進(jìn)行任務(wù)量和時間估計 —— PERT法 該方法使用三種估計，一個期望估計、一個最樂觀估計、一個最悲觀估計。 固定工作量 ? 任務(wù)的工作量固定，任務(wù)的跨度或所分配的資源數(shù)量的任何變化都不會影響任務(wù)的工作量。 26 內(nèi)部資料，請勿外傳！ 什么是甘特圖 (GANTT)？ 2 0 02 年 1 月 2 0 0 2 年 2 月 2 0 02 年 3 月 2020 年 4 月任務(wù) A任務(wù) B任務(wù) C任務(wù) D任務(wù) E27 內(nèi)部資料，請勿外傳！ 計劃任務(wù)時長的基本公式 工作量 = 持續(xù)時間 X 資源 固定時間 ? 一個任務(wù)的時間跨度是固定的，工作或分配的資源的任何變化都不會影響任務(wù)的時間跨度。 22 內(nèi)部資料，請勿外傳！ 有四種方式連接兩個任務(wù)，不同方式得出不同結(jié)果 A B 結(jié)束 開始 (FS) C D 開始 開始 (SS) E F 結(jié)束 結(jié)束 (FF) G H 開始 結(jié)束 (SF) 23 內(nèi)部資料，請勿外傳！ 通常，一系列的任務(wù)中應(yīng)有一些松馳時間，如何安排呢？ 松馳時間 松馳時間 松馳時間 松馳時間 盡快 盡可能遲 從頭到尾 (Throughout) 24 內(nèi)部資料，請勿外傳！ 任務(wù)安排也有約束，比如確定日期的約束 ? 一個任務(wù)的日期因?yàn)槿蝿?wù)有一個不可改變的約束。 – 例如：若某項(xiàng)任務(wù)在其前項(xiàng)任務(wù)完成一半時就已完成，就可定義一種 完成 開始(FinishtoStart)的依賴關(guān)系，并且該項(xiàng)后續(xù)任務(wù)的提前期為 50%。 – 在 MS Project軟件中，以正數(shù)形式輸入延遲時間。 21 內(nèi)部資料，請勿外傳！ 在開始任務(wù)排序前要了解的一些定義 (續(xù) ) ? 延遲時間 – 具有相互依賴關(guān)系的任務(wù)間的時間延遲。 – 若總的松馳量為負(fù)，則任務(wù)的時間跨度太長以至于不能在滿足某一約束的前提下啟動該任務(wù)。 – 松馳時間也可稱為浮動量 – 自由松馳是指在沒有拖延另外一項(xiàng)任務(wù)的前提下某項(xiàng)任務(wù)的拖后時間量。 16 內(nèi)部資料，請勿外傳！ 如何使用 WBS？ ? 自頂向下制定項(xiàng)目計劃 ? 估計每一任務(wù)的資源需求 ? 準(zhǔn)備項(xiàng)目成本預(yù)算 ? 任務(wù)安排 ? 工作啟動后的績效 ? 變革管理 ? 易于看出項(xiàng)目范圍變革的影響 ? 風(fēng)險管理 ? 易于看清風(fēng)險因素的所有影響 ? 鑒于對其影響進(jìn)行量化 17 內(nèi)部資料，請勿外傳！ 如何評估 WBS？ ? 是否完整？ – WBS活動的總和是否完全定義了項(xiàng)目所有要完成的所有的工作任務(wù)？ ? 是否可達(dá)到所有的需求？ – 具體的任務(wù)是否可達(dá)到需求？ ? 是否有階段性的里程碑和評審點(diǎn)？ ? 分層結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)？ – 從邏輯上來看，任務(wù)是否根據(jù)較大的活動進(jìn)行劃分？ – 有沒有單一任務(wù)的活動？ ? 是否集成了所有關(guān)鍵元素？ ? 是否合理、清晰和簡單明了？ 18 內(nèi)部資料，請勿外傳！ 一旦制定 好 WBS，下一步的工作就是利用網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方法出各個獨(dú)立的工作任務(wù)包的邏輯順序圖 工作任務(wù)包 工作任務(wù)包 工作任務(wù)包 工作任務(wù)包 工作任務(wù)包 概要設(shè)計 詳細(xì)設(shè)計 編碼實(shí)現(xiàn) 測試 項(xiàng)目 19 內(nèi)部資料，請勿外傳！ 基本的計劃安排術(shù)語 ? 活動： 在一段時間內(nèi)要完成的工作任務(wù)包 – WBS中定義的一部分具體的工作 – 通常由幾個任務(wù)構(gòu)成 ? 關(guān)系： 活動間的依賴關(guān)系 – 依賴于另外一個任務(wù) – 依賴于某個日期 ? 里程碑： 零時間跨度的活動 20 內(nèi)部資料，請勿外傳！ 在開始任務(wù)排序前要了解的一些定義 ? 關(guān)鍵路徑 – 關(guān)鍵路徑是為了使整個項(xiàng)目按計劃完成而必須按計劃完成的一系列活動，關(guān)鍵路徑上的每一項(xiàng)任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)。 XYZ產(chǎn)品開發(fā) 明確需求和概念 開發(fā)和檢驗(yàn) 產(chǎn)品發(fā)布與安裝 … 成本帳務(wù)包級 … 工作任務(wù)包級 XYZ產(chǎn)品開發(fā) 明確需求和產(chǎn)品概念 接受需求 項(xiàng)目組成立 確定人員 計劃首次會議 主持會議 形成最初的建議和計劃 開發(fā)和檢驗(yàn) 產(chǎn)品發(fā)布與安裝 WBS的層次的大小及數(shù)目依項(xiàng)目的不同而不同，但 WBS必須完整地將所有元素關(guān)聯(lián)起來并且每個元素要與整個產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)。 啟動 計劃 控制 執(zhí)行 結(jié)束 根據(jù)重要程度， PMI把項(xiàng)目管理過程分為核心過程(17個 )和輔助過程 (22個 )兩類。 控制： 監(jiān)控和評估項(xiàng)目念頭，必要時采取糾正行動，保證項(xiàng)目計劃的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。 計劃： 定義和評估項(xiàng)目目標(biāo)，選擇實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的最佳策略，制定項(xiàng)目計劃。 啟動： 成立項(xiàng)目組開始項(xiàng)目或進(jìn)入項(xiàng)目的新階