【正文】 這種潛力一旦爆。顧客滿意程度可以用產(chǎn)品和服務(wù)得到的美譽(yù)來計(jì)算；員工對企業(yè)的滿意及信奉程度，可以用海爾人充滿自豪感的精神面貌來衡量。而 OEC 管理法，就是一個正好適合中國國情的管理模塊。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。企業(yè)向前發(fā)展，止檔也要跟著提高。管理是一項(xiàng)笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使 F 動 1F 阻 1；日清日高解決速度的問題，使 F 動 2+F 動 3F 阻 2。海爾的經(jīng)濟(jì)學(xué)家給“斜坡球體定律”列的公司是 A=（ F 動 F 阻） /M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。 OEC 的源頭 斜坡球體定律 張瑞敏從“吾日三省吾身”的中國傳統(tǒng)自律方法中，悟出企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力， 就會下滑，為使海爾在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力。每個人都這樣做，企業(yè)就會產(chǎn)生很大的威力。所以，早在 1993 年他就讓各公司 領(lǐng)導(dǎo)直到每位員工每天問自己：我做到了“每天工作提高 1％”嗎？這是一個希望，也是一個追求，還是每位員工每日的意念必修課。沒有傳奇艦過程，卻有傳奇般結(jié)果。而幾年過后，當(dāng)有機(jī)會問到曾經(jīng)學(xué)海爾的人回廠后的下文如何時，得到的回答幾乎是一個樣；“太累了??”應(yīng)該聽聽海爾管理 者帶有理性思索的心聲：企業(yè)管理是微觀管理，是一門非常艱苦需要毅力去一步步實(shí)踐的科學(xué)，是一門需要因時因勢、因地因人創(chuàng)造性地運(yùn)用的科學(xué)，其過程別說傳奇，簡直艱苦極了，枯燥極了！然而，微觀管理還有一個特點(diǎn)：有一份投入就有一份回報(bào)。 海爾不搞運(yùn)動式管理，不搞“鬃月”、“ 鬃周”，而是抓反復(fù)，反復(fù)抓；艱苦卓絕，十年如一日， OEC 管理法才孕育而出。而這，只有透過對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的每個瞬間都進(jìn)行嚴(yán)格控制才可能實(shí)現(xiàn)。這是張瑞敏“不追求傳奇”理念的另一表述。這在日語中叫做“改善”（ kaizen），每一步都很小，這兒一個小變化，那兒一個小改進(jìn)，但幾年后生產(chǎn)出完全不同的產(chǎn)品、工序或服務(wù)。可張瑞敏、海爾人不僅那樣說了，還那樣認(rèn)認(rèn)真真、持之以恒地做了，所以也就成功了。 充滿傳奇，是讀者的幸事，而沒有傳奇，卻是企業(yè)的幸事。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。他堅(jiān)信，人的素質(zhì)的提高，是一個永遠(yuǎn)的題目。他認(rèn)為在現(xiàn)代化生產(chǎn)中，誰擁有高素質(zhì)的人才，誰就能在競爭中取勝。他在《我看現(xiàn)代企業(yè)》一文中，閘明了現(xiàn)代化首先是人的現(xiàn)代化的道理。張瑞敏深知，在與國際規(guī)范接軌的過程中，硬件固然是重要的因 素 ，比如要有先進(jìn)的設(shè)備、技術(shù)等，但這不是決定的因素，決定的因素是軟件，也就是企業(yè)自身的素質(zhì)。日常工作的小差異會造成整體效果的大差異。因此，我們必須從小事做起、做好，借以鍛煉我們的嗅覺，提高我們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。去擺正的，就是發(fā)現(xiàn)了問題所在。香港兆峰集團(tuán)有限公司主席李兆峰說他成功得益于做點(diǎn)滴小事，看人的素質(zhì)如何也看小事辦得如何。 當(dāng)天晚上 10 點(diǎn)，阿維就接到張經(jīng)理的電話，說他只加大海爾洗衣機(jī)的進(jìn)貨量，讓阿維盡快發(fā)貨。那是在 1996 年9 月 17 日，黑龍江雙城百貨公司的張經(jīng)理召集三個同行業(yè)廠家的營銷員談合同意向，談完出門時，那兩個廠的人走在前面，海爾洗衣機(jī)公司的阿維走在后面。 海爾人在一些地區(qū)開拓市場，有時就因?yàn)橐患唤?jīng)意的小事，顯出了個人修養(yǎng)的細(xì)微之處，竟得到意外的收獲。張瑞敏的邏輯是，要干第一流的事業(yè)，就要創(chuàng)辦第一流的企業(yè)，就要擁有第一流的人才，就要具備第一流的素質(zhì)。張瑞敏在創(chuàng)業(yè)之初就開始在培育企業(yè)文化、提高員工整體素質(zhì)上下真功夫。 由于中國從來都是農(nóng)業(yè)社會，在進(jìn)行新民主主義革命時，毛澤東提醒當(dāng)時的干部：“嚴(yán)重的問題是教育農(nóng)民。許多人以為海爾員工的素質(zhì)本來就不一樣。 在海爾園里，不需仔細(xì)地體會，也能夠感受到海爾員工的與眾不同的素質(zhì)。許多企業(yè)各項(xiàng)企業(yè)管理制度同樣制訂得很細(xì)致，規(guī)章制度一大本，車間科室掛滿墻，但往往成為“死”的東西，各工序、部門之間 的銜接協(xié)調(diào)性比較差，最主要的是與市場變化的關(guān)聯(lián)性比較差，最主要的是與市場變化的關(guān)聯(lián)性比較差。 從海爾 OEC管理模式的字面解釋看，沒有什么特別的地方，許多企業(yè)在以往的企業(yè)管理工作中，也提出過相類似的辦法。在社會轉(zhuǎn)軌時期，中國企業(yè)的工作倫理并不那么健康。 海爾和西方的先進(jìn)企業(yè)一樣，通過進(jìn)行高水平的設(shè)備保養(yǎng)和消除不經(jīng)濟(jì)的 操作（裝卸、測試、調(diào)定等）更多地開發(fā)現(xiàn)有設(shè)備的能力。最初，工會的工人對“ 6S”是持反對意見的，他們認(rèn)為“這不是我的工作，我只管制造零件”。每件東西都有標(biāo)記，甚至包括衣服掛鉤。海爾在此之外又加了一條“安全”。 海爾顯然吸納了日本質(zhì)量管理大師 Masaaki Imai 的思想。站在這大腳印上往前看，正對著一塊牌子，寫著“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”，這 6 個詞的外文開頭都是“ S”，所以這個油漆方框叫做“ 6S自檢站”。這樣的成功有許多原因，并不都與生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和管理有關(guān)，但毫無疑問 ，它們是起了關(guān)鍵作用的。從那時起，它就一直在為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)進(jìn)行著不懈的努力。”豐田在此是一個好例子。 兩位企業(yè)業(yè)務(wù)流程的研究者 J?佩帕德和 P?羅蘭說：“很大程度上是管理者和工人的思想意識決定著生產(chǎn)作業(yè)的狀況。日本一家公司準(zhǔn)備在大陸投資時，在考察了國內(nèi) 60多個工廠后，拍板與海爾合作。這個企業(yè)的現(xiàn)場管理水平之高令人叫絕。 追求卓越生產(chǎn) 任何人參觀海爾 的生產(chǎn)廠房時，都會感受到海爾追求卓越的作風(fēng)。如海爾生產(chǎn)線的十個重點(diǎn)工序都有質(zhì)量控制臺， 155個質(zhì)量控制點(diǎn)都有質(zhì)量跟蹤單，產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)檔案，產(chǎn)品到用戶家里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著“出廠記錄”找到責(zé)任人和原因。 海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營的每一瞬間管住。”他的行動風(fēng)格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控?！痹诤?，細(xì)節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡直就是關(guān)鍵因素，可謂“成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)”。驚變之后的姜偉有一條刻骨銘心的教訓(xùn)：法規(guī)的制訂僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實(shí) 施細(xì)則和實(shí)施檢查細(xì)則。其中一大失誤是“管理規(guī)章不細(xì)不實(shí)”：在六年的發(fā)展中制定了無數(shù)條規(guī)章和紀(jì)律，但這些規(guī)章大部分沒有嚴(yán)密的具體細(xì)則，沒有落實(shí)到具體責(zé)任人，導(dǎo)致有規(guī)難依的局面。 飛龍集團(tuán)總裁姜偉是“中國改革風(fēng)云人物”之一， 1990年 10月創(chuàng)辦企業(yè)時，注冊資金只有 75萬元，第二年就實(shí)現(xiàn)利潤 400萬元， 1993年、 1994年連續(xù)兩年利潤超過兩個億。 許多企業(yè)對于這些羨慕不已，因?yàn)樗麄兊囊?guī)章制度不可謂無，也不可謂不嚴(yán)、不實(shí)、不細(xì)，但往往說在口頭上，寫在紙上，訂在墻上，就是落實(shí)不到行動上。恒，即持之以恒。細(xì)和實(shí)，即分工細(xì)、責(zé)任實(shí)。嚴(yán)，即嚴(yán)格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴(yán)格按規(guī)定的內(nèi)容、時間、標(biāo)準(zhǔn)逐日進(jìn)行清理。這一點(diǎn)，海爾也從管理制度上考慮到了。 海爾的 OEC像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務(wù)的量化是下達(dá)指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實(shí)行獎懲的基礎(chǔ)。它使它們能很快就讓基本上仍是工業(yè)化前的、低工資的勞動田徑擁有世界級的生產(chǎn)力?！艾F(xiàn)代史上所有早期經(jīng)濟(jì)大國 —— 英國、美國、德國 —— 都是通過在新技術(shù)領(lǐng)域居領(lǐng)先地位而 崛起的。 這話也許說得有點(diǎn)過頭，不過泰勒確實(shí)對培訓(xùn)形成了巨大的影響。比如著名管理學(xué)家彼得 社會要分工，勞動要分工，時代必定要向此方向發(fā)展，只不過泰勒加速了這個發(fā)展進(jìn)程， 使這樣的發(fā)展變得更加確定和不可更移。為了要擊敗希特勒，美國工業(yè)應(yīng)用泰勒的科學(xué)管理理論和方法，訓(xùn)練了大批以前完全不夠格的工人，其中不 少是在前工業(yè)環(huán)境中長大的農(nóng)民，或者足不出戶的象庭婦女，在 60到 90天內(nèi)把他們變成一流 的鍛工和焊工、造船工人和軍火工人。據(jù)說卓別林的《摩登時代》在工業(yè)城市匹茨堡放映時，觀眾并不覺得 可笑。 20 年代巴黎有一個教士甚至比喻說 “ 上帝的愛是我們精神生活的泰勒制 ” 。 基于這樣的緣故，素勒生前遭到多方非議而感到郁郁不得志。至于用頭腦，我們另外雇用了人。我們要求他們的只是服從我們給他們的命令，干我們要他們干的活，而且要盡快干好 ” 。這對當(dāng)時工業(yè)界來說，的確是一個全 新的效率觀念，因?yàn)樗P(guān)心的不是 10個小時能完成多少 工作量，而是 10秒鐘能完成多少工作量，以致泰勒聲稱 “ 我們不要求為我們工作的人有什么主動性。他認(rèn)為，只有把時間消耗減低到最低限度才能提高生產(chǎn)力。而泰勒不這樣考慮問題，他認(rèn)為提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵是知識，不是人的膂力，但怎樣最有效地組織人的膂力的使用，也是極為重要的知識。把人當(dāng)作“ 機(jī)械人 ” 來安排動作，說來有些不盡人情，但對提高勞動生產(chǎn)率卻能奏效。泰勒對施米特的每一個操作細(xì)節(jié)都作了具體規(guī)定，如鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動距離、手臂擺弧及其他操作內(nèi)容。 1885 年泰勒首先在鋼鐵公司進(jìn)行試驗(yàn)，其中最著名的是對一個名叫施米特的鏟裝工人進(jìn)行的試驗(yàn)。 無庸諱言，海爾的 OEC管理的確從泰勒的科學(xué)管理方法中汲取了養(yǎng)分。《 摩登時代》中把現(xiàn)代泰勒管理模式下工人的異化描繪得淋漓盡致。 提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵是知識 OEC最初是從車間的流水線管理發(fā)軔的，應(yīng)該說源于泰勒制。 具體地說， OEC管理模式意味著企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo) 準(zhǔn)對各自控制的事項(xiàng)，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行對照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對事物發(fā)展過程日日控制、事事控制的目的，確保事物向預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展。 他發(fā)明的 OEC 管理法，其中“ O”代表“ Overall”，意為“全面的”，“ E”代表“ Everyone,Everything,Everyday”，意為“每個人，每件事，每一天”，“ C”代表“ Control and Clear”，意為“控制和清理”，其含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢、日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)兒（ 1%）的提高。 “如果訓(xùn)練一個日本人，讓他每天擦 6遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦 6 遍，慢慢地覺得 5 遍、 4 遍也可以，最后索性不擦了！”張瑞敏的觀察一針見血，他熟悉中國人的秉性，知道中國人做事的最大毛病是不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點(diǎn)，天長地久就成為落后的頑癥。張瑞敏說：“你現(xiàn)在就到十字路口看看，紅燈亮了，人們照樣往前闖，熟視無睹，視死如歸，你這幾條規(guī)定算什么？”日本人還是搖頭。 海爾與三菱重工的一個合作項(xiàng)目中，日方帶來一整套的日式管理。連英國《金融時報(bào)》的一位記者也感到奇怪，他 1997年末在上海證交所年會上采訪張瑞敏時問：“為什么你們做得到，別人卻作不到？”張瑞敏一時為之語塞。員工吃不了那份苦，天天重復(fù)做那幾件事感到太枯燥，領(lǐng)導(dǎo)也開始懷疑這種簡單的做法能夠創(chuàng)造奇跡。這好像并不太難。海爾集團(tuán)平均每月接待 2 萬多中外客人，國內(nèi)企業(yè)親眼見到海爾敢與美國 GE、日本松下比肩的蓬勃?dú)庀?，佩服之余，努力挖掘可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。這種中國式的管理模式由 3個基本框架 — 目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機(jī)制組成，是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾企業(yè)集團(tuán)對外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。 做別人做不到的事 創(chuàng)業(yè)之初，張瑞敏的著眼點(diǎn)就不只是采用先進(jìn)的技術(shù)，他想悟出一套適合中國企業(yè)的管理模式。當(dāng)代中國的海爾對此深不以為然。 體系升級推動：各單位每月根據(jù)自查情況及認(rèn)證辦公室專檢情況，制定明確的達(dá)標(biāo)升級計(jì)劃，推進(jìn) OEC本系的不斷完善，最終使各部門的 OEC體系均達(dá)到 A級并保持。原則按認(rèn)證辦公室認(rèn)證結(jié)論占 60％，事業(yè)部推動各部門升級效果占 40％，綜 合考評排序的第一名即為當(dāng)月 OEC 體系考評紅牌，倒數(shù)第一為當(dāng)月OEC體系考評黃牌。并用哭笑臉對審核結(jié)論進(jìn)行明確標(biāo)識。每月 28日前根據(jù)當(dāng)月認(rèn)證結(jié)果確認(rèn)等級水平并排序。審核的依據(jù)為《 OEC 體系認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)》，并采用抽查要素結(jié)果不符合即扣分方式進(jìn)行評價(jià)。事業(yè)部自查為 A 級的可以作為樣板在事業(yè)部推廣，并推進(jìn) B、 C級向 A級晉升。 認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)及分類： ： 海爾 OEC體系認(rèn)證分為 A級、 B級、 C級、否決，具體標(biāo)準(zhǔn)如下表： 插入表 認(rèn)證審核流程： ： 插入表 ：各單位組織內(nèi)部各部門按《 OEC 體系認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)》開展工作，并每月對所屬各部門依據(jù)《 OEC體系認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行自查，進(jìn)行 A、 B、 C分級并排序。 認(rèn)證要求： ： 每一項(xiàng)活動都應(yīng)閉環(huán)，以在滿足顧客需求的條件下實(shí)現(xiàn)持續(xù)提高；同時，應(yīng)遵守以下原則，并作為重點(diǎn)要求： 1）管理者提供共操作者資源的責(zé)任； 2）支持流程對核心流程支持的責(zé)任； 3）保證市場鏈的推進(jìn)。 ；負(fù)責(zé)證工作的考核、審定、參加例會、工作通報(bào)等。 五、附表： 《 事業(yè)部 年度方針目標(biāo)一覽表》 《 事業(yè)部 年方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表》 《現(xiàn)狀對比分析表》 《方針目標(biāo)論證評價(jià)表》 《崗位職責(zé)書》 《崗位 ”三應(yīng) ”專業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)》 《崗位作業(yè)指導(dǎo)書》 《總目標(biāo) OEC控制體系表》（一） 《 OEC作業(yè)計(jì)劃表》 《 OEC工作活頁》（二） 《