【導(dǎo)讀】海爾也在此激勵(lì)和鼓舞下，不斷將管理內(nèi)涵推向深入，形成企業(yè)不可或缺的管理基礎(chǔ)及。的OEC手冊(cè)，但目前已有一些已不適合目前集團(tuán)的發(fā)展需要。17年后，外國人知道在中國有家企業(yè)Haier，產(chǎn)品已出中到世界160多個(gè)國家和地區(qū)，在中國，海爾每年有1萬多個(gè)規(guī)格品種。的家用電器進(jìn)入人們的家庭；在海外，海爾已銷售了400多萬臺(tái)海爾家電。2020年海爾實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額602億元，如果以海爾現(xiàn)在一天的營(yíng)業(yè)額與84年的相比，不僅職工發(fā)展到了3萬人，而且直接拉動(dòng)就業(yè)人數(shù)20多萬人；內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在中國的大中城市里，大多數(shù)家庭都是海爾。用戶的忠誠度是與海爾產(chǎn)品的美譽(yù)度緊緊聯(lián)系在一起的，17年間，海爾的無。形資產(chǎn)從無到有，2020年海爾品牌價(jià)值評(píng)估為436億元，是中國家電行業(yè)第一名牌；年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長(zhǎng)，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進(jìn)出口額第一的企業(yè)。奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?，F(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張。

　　

【正文】 張瑞敏在 1996年海爾正在快速發(fā)展時(shí)還一再強(qiáng)調(diào)：“目前，我們的一些中層干部目標(biāo)訂得很大，但工作不細(xì)，只在面上號(hào)召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯(cuò)在何處，成功了不知?jiǎng)僭诤翁?，欲速則不達(dá)。”他的行動(dòng)風(fēng)格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對(duì)過程還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。這與那種表面上氣勢(shì)很大，看似敢于拍板，實(shí)際缺乏周密策劃而導(dǎo)致失敗的 公司領(lǐng)導(dǎo)人正好形成強(qiáng)烈反差。 海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一瞬間管住。從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。如海爾生產(chǎn)線的十個(gè)重點(diǎn)工序都有質(zhì)量控制臺(tái)， 155個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)都有質(zhì)量跟蹤單，產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)檔案，產(chǎn)品到用戶家里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著“出廠記錄”找到責(zé)任人和原因。海爾的精細(xì)化管理與國際是接軌的，國際名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程要求每一個(gè)工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個(gè)工位都能得到控制。 追求卓越生產(chǎn) 任何人參觀海爾 的生產(chǎn)廠房時(shí)，都會(huì)感受到海爾追求卓越的作風(fēng)。一個(gè)最好的體系是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理。這個(gè)企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理水平之高令人叫絕。廠區(qū)內(nèi)每一塊玻璃都擦得一干二凈，地板亮得像面鏡子，機(jī)器設(shè)備無一絲灰塵；人們著一色淡藍(lán)海爾服，在崗位上聚精會(huì)神，見面時(shí)輕聲示意，車間里只聽見機(jī)器響動(dòng)，產(chǎn)品一臺(tái)接一臺(tái)上上下下，不聞任何喧嘩、噪動(dòng)。日本一家公司準(zhǔn)備在大陸投資時(shí)，在考察了國內(nèi) 60多個(gè)工廠后，拍板與海爾合作。事后，日本這家公司的老板說了一個(gè)極簡(jiǎn)單的原因：他在參觀海爾公司的生產(chǎn)線時(shí)，趁人不注意摸了一下備用的模具，竟未見一絲灰塵，就憑這一點(diǎn)，日 本老板用沒沾灰塵的手與海爾簽了合同。 兩位企業(yè)業(yè)務(wù)流程的研究者 J?佩帕德和 P?羅蘭說：“很大程度上是管理者和工人的思想意識(shí)決定著生產(chǎn)作業(yè)的狀況。如果你接受事情總會(huì)出差錯(cuò)的觀點(diǎn)，那么問題一定就會(huì)出現(xiàn)?！必S田在此是一個(gè)好例子。 50 年代，豐田公司徹底改造它的汽車制造方式時(shí)，為其生產(chǎn)系統(tǒng)定下了三個(gè)主要目標(biāo)，即質(zhì)量盡量高，成本盡量低，時(shí)間盡量短。從那時(shí)起，它就一直在為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)進(jìn)行著不懈的努力。今天，豐田已經(jīng)成功地做到在這三個(gè)方面遙遙領(lǐng)先于它的對(duì)手。這樣的成功有許多原因，并不都與生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和管理有關(guān)，但毫無疑問 ，它們是起了關(guān)鍵作用的。 在海爾的生產(chǎn)車間里，入口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，可以看到地上有一塊 60厘米見方的特別圖案，紅框，白芯，白芯上印著一雙綠色大腳印，人稱“ 6S大腳印”。站在這大腳印上往前看，正對(duì)著一塊牌子，寫著“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”，這 6 個(gè)詞的外文開頭都是“ S”，所以這個(gè)油漆方框叫做“ 6S自檢站”。每天班組會(huì)上，車間的班長(zhǎng)都站在這兒總結(jié)當(dāng)天的 6S工作，較好的員工也要站在腳印上推廣自己的工作中好的做法。 海爾顯然吸納了日本質(zhì)量管理大師 Masaaki Imai 的思想。這位大師發(fā)明的“ 5S運(yùn)作 ”取自 5 個(gè)以“ S”開頭的日本單詞，大致可譯為：摒棄不必要的東西，按照使用順序擺放工具，保持工作場(chǎng)所潔凈，保持自我整潔，遵守車間紀(jì)律。海爾在此之外又加了一條“安全”。操作者保養(yǎng)自己的設(shè)備并使各處保持干凈整齊。每件東西都有標(biāo)記，甚至包括衣服掛鉤。掃帚和拖把及其他一些打掃用品上印的標(biāo)記表明應(yīng)將它們掛在什么地方。最初，工會(huì)的工人對(duì)“ 6S”是持反對(duì)意見的，他們認(rèn)為“這不是我的工作，我只管制造零件”。逐漸所有的人都投入進(jìn)來，爭(zhēng)取使工廠成為整齊有序的典范。 海爾和西方的先進(jìn)企業(yè)一樣，通過進(jìn)行高水平的設(shè)備保養(yǎng)和消除不經(jīng)濟(jì)的 操作（裝卸、測(cè)試、調(diào)定等）更多地開發(fā)現(xiàn)有設(shè)備的能力。但追求卓越生產(chǎn)不僅是出于效率的，更大的目的是塑造公司自己的工作倫理。在社會(huì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，中國企業(yè)的工作倫理并不那么健康。為了在企業(yè)中形成一種建設(shè)性的工作倫理，必須經(jīng)過多年的試驗(yàn)和培育。 從海爾 OEC管理模式的字面解釋看，沒有什么特別的地方，許多企業(yè)在以往的企業(yè)管理工作中，也提出過相類似的辦法。但在深入了解 OEC管理模式之后，它的不凡之處便 凸顯出來。許多企業(yè)各項(xiàng)企業(yè)管理制度同樣制訂得很細(xì)致，規(guī)章制度一大本，車間科室掛滿墻，但往往成為“死”的東西，各工序、部門之間 的銜接協(xié)調(diào)性比較差，最主要的是與市場(chǎng)變化的關(guān)聯(lián)性比較差，最主要的是與市場(chǎng)變化的關(guān)聯(lián)性比較差。而海爾的 OEC 管理，是與市場(chǎng)需求緊密銜接的管理，是全方位毫不遺漏的管理，是與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制直接結(jié)合的管理，是部門、工序之間密切協(xié)同的管理，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不斷刷新提高的管理。 在海爾園里，不需仔細(xì)地體會(huì)，也能夠感受到海爾員工的與眾不同的素質(zhì)。比如，工作走路都靠右行，因?yàn)閺S里有規(guī)定，在廠區(qū)內(nèi)行走和在馬路上一樣；每一位員工在離開自己的座位時(shí)，須將座椅推進(jìn)桌洞里，否則將會(huì)被罰款 100 元；班車司機(jī)在接送職工上下班時(shí)，不得遲到 一分鐘，否則，職工為此而付出的打車費(fèi)將由班車司機(jī)全部承擔(dān)??你很難想象這曾經(jīng)是一個(gè)以不準(zhǔn)員工在車間隨地大小便為管理?xiàng)l文的企業(yè)。許多人以為海爾員工的素質(zhì)本來就不一樣。其實(shí)，這些素質(zhì)大多是從無到有培養(yǎng)出來的。 由于中國從來都是農(nóng)業(yè)社會(huì)，在進(jìn)行新民主主義革命時(shí)，毛澤東提醒當(dāng)時(shí)的干部：“嚴(yán)重的問題是教育農(nóng)民?！? 在剛剛由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中國，企業(yè)的管理、企業(yè)的發(fā)展，其嚴(yán)重的問題就是教育民工、提高員工的素質(zhì)。張瑞敏在創(chuàng)業(yè)之初就開始在培育企業(yè)文化、提高員工整體素質(zhì)上下真功夫。 OEC 管理實(shí)際上就是圍繞著提高人的 素質(zhì)而提出和實(shí)施的。張瑞敏的邏輯是，要干第一流的事業(yè)，就要?jiǎng)?chuàng)辦第一流的企業(yè)，就要擁有第一流的人才，就要具備第一流的素質(zhì)。張瑞敏自己和每一個(gè)海爾人這十幾年想的是這件事，做的也是這件事。 海爾人在一些地區(qū)開拓市場(chǎng)，有時(shí)就因?yàn)橐患唤?jīng)意的小事，顯出了個(gè)人修養(yǎng)的細(xì)微之處，竟得到意外的收獲。有這樣一個(gè)“一塊香蕉皮帶來一筆生意”的故事。那是在 1996 年9 月 17 日，黑龍江雙城百貨公司的張經(jīng)理召集三個(gè)同行業(yè)廠家的營(yíng)銷員談合同意向，談完出門時(shí)，那兩個(gè)廠的人走在前面，海爾洗衣機(jī)公司的阿維走在后面。阿維一出門就發(fā)現(xiàn)地上有一塊香蕉 皮，覺得很刺眼，又怕它滑倒人，就將香蕉皮拾起放進(jìn)墻角的紙簍里。 當(dāng)天晚上 10 點(diǎn)，阿維就接到張經(jīng)理的電話，說他只加大海爾洗衣機(jī)的進(jìn)貨量，讓阿維盡快發(fā)貨。很久以后，張經(jīng)理才告訴阿維他為什么作出那個(gè)決定：商場(chǎng)自 1993 年開張以來，先后經(jīng)銷 4 個(gè)廠家的洗衣機(jī)，比較起來還是海樂產(chǎn)品的質(zhì)量、信譽(yù)和服務(wù)好，單是營(yíng)銷員的素質(zhì)就不一樣，比如那天地上的香蕉皮??阿維一下明白了，那塊香蕉皮成了張經(jīng)理決策的重要原因之一。香港兆峰集團(tuán)有限公司主席李兆峰說他成功得益于做點(diǎn)滴小事，看人的素質(zhì)如何也看小事辦得如何。他說，比如進(jìn)門處的一塊擦鞋 墊歪斜了，有人跨過去，有人卻去擺正。去擺正的，就是發(fā)現(xiàn)了問題所在。小問題多起來，將來有可能變成大問題。因此，我們必須從小事做起、做好，借以鍛煉我們的嗅覺，提高我們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。 李兆峰常與德國人打交道，他認(rèn)為德國人與中國人的區(qū)別在于：不少中國人表面聰明，但做起具體事情來卻常常馬虎行事，粗枝大葉；而德國人表面都平淡無奇，可做起具體事情卻能態(tài)度認(rèn)真，專心工作，一絲不茍。日常工作的小差異會(huì)造成整體效果的大差異。 海爾最初的合作伙伴正是德國人。張瑞敏深知，在與國際規(guī)范接軌的過程中，硬件固然是重要的因 素 ，比如要有先進(jìn)的設(shè)備、技術(shù)等，但這不是決定的因素，決定的因素是軟件，也就是企業(yè)自身的素質(zhì)。真正能夠把國際一流的大公司吸引過來進(jìn)行合作，靠的是軟件。他在《我看現(xiàn)代企業(yè)》一文中，閘明了現(xiàn)代化首先是人的現(xiàn)代化的道理。現(xiàn)代化的主體是人，目的也是人，因此人的意識(shí)和價(jià)值有著特殊的地位。他認(rèn)為在現(xiàn)代化生產(chǎn)中，誰擁有高素質(zhì)的人才，誰就能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。 有了很多經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)，張瑞敏常感嘆人的素質(zhì)跟不上企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的速度。他堅(jiān)信，人的素質(zhì)的提高，是一個(gè)永遠(yuǎn)的題目。他經(jīng)常對(duì)員工說的一句話是： ”什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把一件簡(jiǎn)單的事 情天天做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。 ” 記者喜歡獵奇，當(dāng)他們一番番走進(jìn)海爾園那神秘的大廈，都想從張瑞敏那里挖點(diǎn)傳奇故事，可他卻總讓他們失望：沒有，海樂產(chǎn) 7 年真的沒有稱得上傳奇的故事。 充滿傳奇，是讀者的幸事，而沒有傳奇，卻是企業(yè)的幸事。海爾的實(shí)踐沒有什么特別的，張瑞敏的那一套東西也沒有什么特別的，去綜合一大堆企業(yè)管理的書，都能找到出處。可張瑞敏、海爾人不僅那樣說了，還那樣認(rèn)認(rèn)真真、持之以恒地做了，所以也就成功了。 日本豐田等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)也證明，在制造業(yè) 中，通過眾多小小的變革可能實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)的持續(xù)不斷的改善，從而獲得巨大的成效。這在日語中叫做“改善”（ kaizen），每一步都很小，這兒一個(gè)小變化，那兒一個(gè)小改進(jìn)，但幾年后生產(chǎn)出完全不同的產(chǎn)品、工序或服務(wù)。 企業(yè)應(yīng)該在任何時(shí)候都沒有激勵(lì)人心的事發(fā)生。這是張瑞敏“不追求傳奇”理念的另一表述。他認(rèn)為，沒有激勵(lì)人心的事發(fā)生，就說明企業(yè)運(yùn)行過程中時(shí)時(shí)處于正常狀態(tài)。而這，只有透過對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的每個(gè)瞬間都進(jìn)行嚴(yán)格控制才可能實(shí)現(xiàn)。的確，當(dāng)你走進(jìn)諾大的海爾工業(yè)園，看不到激勵(lì)人心的場(chǎng)面，聽不到激勵(lì)人心的聲音，一切都是那樣寧靜 、有序，每年數(shù)十億的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品在高效、系統(tǒng)、嚴(yán)密的運(yùn)動(dòng)中，從這里流下生產(chǎn)線，走向大市場(chǎng)，又將利潤(rùn)返回到海爾大樓。 海爾不搞運(yùn)動(dòng)式管理，不搞“鬃月”、“ 鬃周”，而是抓反復(fù)，反復(fù)抓；艱苦卓絕，十年如一日， OEC 管理法才孕育而出。 OEC 管理法看似平淡無奇，簡(jiǎn)單易學(xué)，而且一用就見效；從全國各地涌來的學(xué)習(xí)者，不僅在海爾聽了講座，進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)觀摩，有的甚至還把海爾 OEC管理表格也拿了回去，決心學(xué)出個(gè)新的海爾來。而幾年過后，當(dāng)有機(jī)會(huì)問到曾經(jīng)學(xué)海爾的人回廠后的下文如何時(shí)，得到的回答幾乎是一個(gè)樣；“太累了??”應(yīng)該聽聽海爾管理 者帶有理性思索的心聲：企業(yè)管理是微觀管理，是一門非常艱苦需要毅力去一步步實(shí)踐的科學(xué)，是一門需要因時(shí)因勢(shì)、因地因人創(chuàng)造性地運(yùn)用的科學(xué)，其過程別說傳奇，簡(jiǎn)直艱苦極了，枯燥極了！然而，微觀管理還有一個(gè)特點(diǎn)：有一份投入就有一份回報(bào)。就這樣，海爾一日日，一月月，一年年，抓反復(fù)，反復(fù)抓，終于，把一批從未見過冰箱為何物的手工業(yè)者培養(yǎng)成了能夠自主管理、能夠創(chuàng)造中國名牌的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)大軍。沒有傳奇艦過程，卻有傳奇般結(jié)果。張瑞敏不愿追求傳奇來創(chuàng)造奇跡，寧愿靠“日事日畢、日清日高”的積累來實(shí)現(xiàn)奇跡。所以，早在 1993 年他就讓各公司 領(lǐng)導(dǎo)直到每位員工每天問自己：我做到了“每天工作提高 1％”嗎？這是一個(gè)希望，也是一個(gè)追求，還是每位員工每日的意念必修課。張瑞敏說，“堅(jiān)持每天提高 1％， 70 天工作水平就可以提升一倍。每個(gè)人都這樣做，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生很大的威力?！? 海爾的管理模式，外人為什么搬不走？它太枯燥，太認(rèn)真，太辛苦，而這卻正是海爾培育企業(yè)長(zhǎng)期活力的要訣。 OEC 的源頭 斜坡球體定律 張瑞敏從“吾日三省吾身”的中國傳統(tǒng)自律方法中，悟出企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動(dòng)力， 就會(huì)下滑，為使海爾在斜坡（市場(chǎng)）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力。 “斜坡球體定律 ”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發(fā)展定律”，它也道出了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。海爾的經(jīng)濟(jì)學(xué)家給“斜坡球體定律”列的公司是 A=（ F 動(dòng) F 阻） /M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中： A 代表企業(yè)發(fā)展的加速度； F 動(dòng)代表企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力這和（ F 動(dòng) 1+F 動(dòng) 2+F 動(dòng) 3） 海爾常談到的動(dòng)力有三個(gè)，一是基礎(chǔ)管理的止退力，二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力，三是創(chuàng)國 際名牌、市場(chǎng)占有率擴(kuò)大的推動(dòng)力； F 阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（ F阻 1+F 阻 2） 海爾常談到的阻力有兩個(gè)：一是來自企業(yè)內(nèi)部自身惰性的下滑力，二是來自企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力； M 代表企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模。海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使 F 動(dòng) 1F 阻 1；日清日高解決速度的問題，使 F 動(dòng) 2+F 動(dòng) 3F 阻 2。 用斜坡球體論來比喻， OEC 在管理上的深層含義有三： （ 1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。 （ 2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理 水平易反復(fù)，也就是說止檔自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。管理是一項(xiàng)笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。 （ 3）管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止檔也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。麥當(dāng)勞快餐廳遍布全世界，很重要的原因，就是他們有一套成熟的管理模塊可以移植。而 OEC 管理法，就是一個(gè)正好適合中國國情的管理模塊。 OEC 將海爾的一整套理念由高度抽象 的東西、甚至是一些純粹的精神激勵(lì)變?yōu)榫唧w可信的實(shí)踐結(jié)果，它為海爾帶來了增長(zhǎng)和利潤(rùn)，使海爾的有形和無形資產(chǎn)大幅膨脹，增強(qiáng)了海爾的適應(yīng)性，促進(jìn)了海爾在新產(chǎn)品、新服務(wù)、新技術(shù)和新管理制度上的創(chuàng)新，勞動(dòng)生產(chǎn)率和一定成本支出所產(chǎn)生的產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值明顯提高。顧客滿意程度可以用產(chǎn)品和服務(wù)得到的美譽(yù)來計(jì)算；員工對(duì)企業(yè)的滿意及信奉程度，可以用海爾人充滿自豪感的精神面貌來衡量。 OEC 顯示了張瑞敏對(duì)國情 \對(duì)人性的深刻理解，既看到中國人久被壓抑而形成的惰性，又看到他們身上蘊(yùn)藏的無窮潛力。這種潛