【正文】 如果需要外包開(kāi)發(fā)，就成立外包管理小組。 總價(jià)合同又分為：固定總價(jià)合同（除非工作范圍出現(xiàn)變更，不允許調(diào)整價(jià)格） 總價(jià)加激勵(lì)費(fèi)用合同（總價(jià)基礎(chǔ)上增加一個(gè)獎(jiǎng)金） 總價(jià)加經(jīng)濟(jì)價(jià)格調(diào)整合同（總價(jià)基礎(chǔ)上增加市場(chǎng)物價(jià)的變動(dòng)） 成本補(bǔ)償合同又分為：成本加固定費(fèi)用（成本 實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)，買(mǎi)方另外向賣(mài) 方支付固定金額的利潤(rùn)，對(duì)賣(mài)方有一定的制約作用 ） 成本加激勵(lì)費(fèi)用（買(mǎi)方向賣(mài)方得付款由三部分組成：實(shí)際成本、一筆固定的費(fèi)用和按一定方法計(jì)算的獎(jiǎng)金（牽扯計(jì)算要注意），如果實(shí)際成本大于目標(biāo)成本，承包商可以得到的付款總數(shù)＝目標(biāo)成本 +目標(biāo)費(fèi)用 /利潤(rùn) +買(mǎi)方應(yīng)負(fù)擔(dān)的成本超支。雙方可以確定各級(jí)別工程師的費(fèi)用，或者在合同中包含一個(gè)最高不超過(guò)成本限額的條款 。另一方面，工時(shí)與材料合同在某 些時(shí)候類(lèi)似于固定價(jià)格合同。工時(shí)與 材料合同與成本型合同的相似之處在于兩者都是開(kāi)放性的，因?yàn)楹贤們r(jià)值在合同簽訂時(shí)并未確定。這種合同下， 買(mǎi)方承擔(dān)中等程度的成本風(fēng)險(xiǎn)，即承擔(dān)工作量變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)；而賣(mài)方則承擔(dān)單價(jià)風(fēng)險(xiǎn) 。當(dāng)然，成本補(bǔ)償合同也適用于買(mǎi)方特別信得過(guò)賣(mài)方、想要與賣(mài)方全面合作的情況 計(jì)量（工料）合同 是指按 項(xiàng)目工作所花費(fèi)的實(shí)際工時(shí)數(shù)和材料數(shù)，按事先確定的單位工時(shí)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和單位材料費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行付款。這種合同下， 買(mǎi)方得成本風(fēng)險(xiǎn)最大 。 固定總價(jià)合同適用于以下情況： （ 1） 工程量小、工期短 ，估計(jì)在施工過(guò)程中環(huán)境因素變化小，工程條件穩(wěn)定并合理； （ 2）工程設(shè)計(jì)詳細(xì)， 圖紙 完整、清楚， 工程任務(wù)和范圍明確 ； （ 3） 工程結(jié)構(gòu)和技術(shù)簡(jiǎn)單，風(fēng)險(xiǎn)小 ； （ 4）投標(biāo)期相對(duì)寬裕， 承包商 可以有充足的時(shí)間詳細(xì)考察現(xiàn)場(chǎng)、復(fù)核工程量，分析招標(biāo)文件，擬訂施工計(jì)劃。再這種合同下， 業(yè)主最關(guān)心的是工作范圍 。 三種基本合同類(lèi)型：總價(jià)合同、成本補(bǔ)償合同和 計(jì)量（ 工料 ） 合同 總價(jià)合同是指對(duì)合同工作規(guī)定一個(gè)總 價(jià)。除此之外還有以下 2個(gè)考點(diǎn)需要掌握。 采購(gòu)管理 熟悉招投標(biāo)法和政府采購(gòu)法 可能案例模式 ： 招投標(biāo)法和政府采購(gòu)法 是采購(gòu)管理的考試重點(diǎn)，出題模式往往是敘述一段案例讓考生判斷案例中得做法是否得當(dāng)。 8 配置審計(jì)。 7 配置狀態(tài)統(tǒng) 計(jì)。 6 變更控制。 5 建立配置庫(kù)。 4 基線(xiàn)化。 3 建立配置管理系統(tǒng)。 2 配置項(xiàng)識(shí)別。配置管理題目 答題要點(diǎn)：一般的配置管理題目基本答題要點(diǎn)都是以下幾點(diǎn)，牢記 缺乏項(xiàng)目整體管理 缺乏整體變更控制規(guī)程 缺乏項(xiàng)目干系人之間的溝通 缺乏配置管理 缺乏整體版本管理 補(bǔ)充： 配置管理的主要工作 （很多案例喜歡考概念理解，配置管理也不例外） 1 制定配置管理計(jì)劃。 總監(jiān)理工程師不得將以下工作委托給總監(jiān)理工程師代表： 1. 主持編寫(xiě)項(xiàng)目監(jiān)理規(guī)劃、審批項(xiàng)目監(jiān)理實(shí)施細(xì)則； 2. 簽發(fā)開(kāi)工＼復(fù)工報(bào)審表、工程暫停令、工程款支付證書(shū)、工 程竣工報(bào)驗(yàn)單； 3. 審查簽認(rèn)竣工結(jié)算； 4. 調(diào)節(jié)建設(shè)單位與承包單位的合同爭(zhēng)議、處理索賠； 5. 根據(jù)工程項(xiàng)目的進(jìn)展情況進(jìn)行人員調(diào)配，對(duì)不稱(chēng)職的監(jiān)理人員進(jìn)行調(diào)換。 總監(jiān)理工程師代表的職責(zé) ： 1. 負(fù)責(zé)總監(jiān)理工程師指定或交辦的監(jiān)理工作； 2. 按總監(jiān)理工程師的授權(quán)，行使授權(quán)范圍內(nèi)的總監(jiān)理工程師的職責(zé)和權(quán)力。 ② 監(jiān)理項(xiàng)目中的變更管理 這類(lèi)題目的回答首先要了解監(jiān)理的相關(guān)知識(shí)，這里只進(jìn) 行一些簡(jiǎn)述，重點(diǎn)知識(shí)還需書(shū)本著重學(xué)習(xí)。（我可以修改，但您能接受后果么？） 確認(rèn)以后才能實(shí)施變更。 補(bǔ)充：變更管理的基本流程 1變更申請(qǐng) 2 變更評(píng)估 3 變更決策 4變更實(shí)施 5變更驗(yàn)證 6溝通存檔 實(shí)施變更之前有 4個(gè)重要控制點(diǎn)： 授權(quán)、審核、評(píng)估和確認(rèn) 授權(quán)：事先明確客戶(hù)方有權(quán)提出變更申請(qǐng)的人員和實(shí)施 方有權(quán)處理變更的人員，并要控制雙方的人數(shù)（應(yīng)對(duì)案例中是個(gè)人就來(lái)提變更的尷尬場(chǎng)面） 審核：對(duì)變更進(jìn)行必要的審核，決定是否需要修改和什么時(shí)候修改 評(píng)估：對(duì)變更的影響進(jìn)行評(píng)估，要讓 客戶(hù)了解變更的后果。 4變更實(shí)施時(shí)沒(méi)有考慮對(duì)系統(tǒng)其他功能的影響，也沒(méi)有考慮能否實(shí)現(xiàn)。隨著項(xiàng)目進(jìn)行，變更越來(lái)越混亂，導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。 有可能的問(wèn)題： ① 對(duì)用戶(hù)的要求未進(jìn)行記錄； ② 對(duì)變更的請(qǐng)求未進(jìn)行足夠的分析，也沒(méi)有獲得批準(zhǔn)； ③在修改的過(guò)程中沒(méi)有注意進(jìn)行版本管理； ④ 修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證； ⑤ 修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。 ③ 除以上兩案例外，還有不少案例考察輸入輸出以及工具技術(shù)的定義，例如風(fēng)險(xiǎn)清單定義，權(quán)變措施等，要注意概念理解。 注意問(wèn)題： 技術(shù)方面必須滿(mǎn)足需求，應(yīng)盡量采用商品化技術(shù)，降低系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn) 開(kāi)銷(xiāo)應(yīng)盡量控制在預(yù)算范圍之內(nèi) 開(kāi)發(fā)進(jìn)度應(yīng)盡量控制在計(jì)劃之內(nèi) 應(yīng)盡量與用戶(hù)溝通，不要做用戶(hù)不知道的事情 充分估計(jì)到可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，注意傾聽(tīng)其他開(kāi)發(fā)人員的意見(jiàn)。 哪些是主要需求與目標(biāo)？實(shí)現(xiàn) 這些需求需要什么樣的功能與軟件 目前企業(yè)的信息化處于何種狀態(tài)？要實(shí)現(xiàn)這些需求有哪些差距？需要何種 IT治理結(jié)構(gòu)？ 信息化的過(guò)程中存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？采用哪種風(fēng)險(xiǎn)控制策略？ 信息化的預(yù)期投資與預(yù)期的收益如何？ 考慮到企業(yè)的實(shí)際情況以及目前大得 IT應(yīng)用環(huán)境，應(yīng)該如何進(jìn)一步實(shí)施？每一步的目標(biāo)，預(yù)期的收益是什么？ 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層是 否理解并認(rèn)同信息化需求以及將來(lái)所帶來(lái)的價(jià)值？ 應(yīng)對(duì)措施很好答：通過(guò) IT 咨詢(xún)規(guī)劃的方式來(lái)進(jìn)行。 常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施 風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng) 產(chǎn)生原因 應(yīng)對(duì)措施 沒(méi)有正確 理解業(yè)務(wù)問(wèn)題 項(xiàng)目干系人對(duì)業(yè)務(wù)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)不足、計(jì)算起來(lái)過(guò)于復(fù)雜、不合理的業(yè)務(wù)壓力、不現(xiàn)實(shí)的期限 用戶(hù)培訓(xùn)、系統(tǒng)所有者和用戶(hù)的承若與參與、使用高水平的系統(tǒng)分析師 用戶(hù)不能恰當(dāng)?shù)氖褂孟到y(tǒng) 信息系統(tǒng)沒(méi)有與組合戰(zhàn)略相結(jié)合、對(duì)用戶(hù)沒(méi)有做足夠的解釋、幫助手冊(cè)編寫(xiě)的不好、用戶(hù)培訓(xùn)工作做的不夠 用戶(hù)的定期參與、項(xiàng)目的階段交付、加強(qiáng)用戶(hù)培訓(xùn)、完善信息系統(tǒng)文檔 拒絕需求 變更 固定的預(yù)算、固定的期限、決策者對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)缺乏正確 的理解 變更管理、應(yīng)急措施 對(duì)工作的分析和評(píng)估不足 缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、工作壓力過(guò)大、對(duì)項(xiàng)目工作不滿(mǎn)意 采用標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、使用具有豐富經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理師 人員流動(dòng) 不現(xiàn)實(shí)的工作條件、較差的工作關(guān)系、缺乏對(duì)職 員的長(zhǎng)遠(yuǎn)期望、行業(yè)發(fā)展不規(guī)范、企業(yè)規(guī)模較小 保持好的職員條件、確保人與工作匹 配、保持候補(bǔ)、外聘、行業(yè)規(guī)范 缺乏合適 的開(kāi)發(fā)工具 技術(shù)經(jīng)驗(yàn)不足、缺乏技術(shù)管理準(zhǔn)則、技術(shù)人員的市場(chǎng)調(diào)研或?qū)κ袌?chǎng)理解有誤、研究預(yù)算不足、組織實(shí)力不夠 預(yù)先測(cè)試、教育培訓(xùn)、選擇替代工具、增強(qiáng)組織實(shí)力 缺乏合適 的開(kāi)發(fā)與實(shí) 施人員 對(duì)組織架構(gòu) 缺乏認(rèn)識(shí)、缺乏中長(zhǎng)期的人力資源計(jì)劃、組織不重視技術(shù)人才的技術(shù)工作、行業(yè)人才緊缺 外聘、招募、培訓(xùn) 缺乏適合 的開(kāi)發(fā)平臺(tái) 缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)、沒(méi)有市場(chǎng)和技術(shù)研究、團(tuán)隊(duì)龐大陳舊難以轉(zhuǎn)型、缺乏預(yù)算 全面評(píng)估、推遲決策 使用了過(guò) 時(shí)的技術(shù) 缺乏技術(shù)前瞻人才、輕視技術(shù)、缺乏預(yù)算 延遲項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)檢測(cè)、前期研究、培訓(xùn) 可能案例模式 ： ① 注意決策樹(shù)，以及 風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率 的計(jì)算題目，風(fēng)險(xiǎn)概率 *風(fēng)險(xiǎn)概率 三點(diǎn)估算， 6西格瑪 的計(jì)算 ② 企業(yè)信息化風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃 ，出題模式： 企業(yè) IT 規(guī)劃階段 信息主管需要考慮的問(wèn)題 ， 問(wèn)題 應(yīng)對(duì)措施以及注意的問(wèn)題。答題要點(diǎn)請(qǐng)看 如何召開(kāi)高效 。 通過(guò) 非正式溝通 改善溝通雙方的 關(guān)系，增強(qiáng)信任。 溝通方式很單一 （可以通過(guò)電話(huà)、電子郵件 、辦公自動(dòng)化軟件等進(jìn)行溝通） 要進(jìn)行 沖突管理 （因溝通問(wèn)題產(chǎn)生沖突） 溝通要內(nèi)外有別，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要用一種聲音說(shuō)話(huà)。 ② 溝通要內(nèi)外有別，常有案例形式溝通內(nèi) 或 外 或內(nèi)外 處理不好，導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。