【正文】 作而且只包含要做的工作，他主要涉及定義并控制哪些是項目范疇內(nèi)的，哪些不是。 項目范圍管理：確保項目包含且僅包含項目所必須完成的工作。 需求工程：所有與需求直接相關(guān)的活動通稱為需求工程。 答題要點： 在開發(fā)合同中沒有明確系統(tǒng)的需求，沒有進(jìn)行范圍確認(rèn)。 范圍管理應(yīng)對措施： ① 對項目范圍進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對工作進(jìn)行分解，制定 WBS； ② 對項目進(jìn)行合理估算，對工作量有量化的把握； ③ 對項目范圍進(jìn)行有效控制； ④ 重新定義項目范圍必須得到高層和客戶的確認(rèn)； ⑤ 進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個項目干系人之間的矛盾。大多數(shù)是直接回答，基本跟案例無關(guān)，例如下面的補(bǔ)充知識點 項目啟動包括哪幾個主要活動？ 識別項目需求 解決方案的確定 對項目進(jìn)行可行性分析 項目立項 項目章程的確定 其他知識點補(bǔ)充： 項目評估報告一般應(yīng)包括以下內(nèi)容： 1 項目概況 2評估目標(biāo) 3評估依據(jù) 4評估內(nèi)容 5評估機(jī)構(gòu)與評估專家 6評估過程 7詳細(xì)評估 意見 8存在或遺漏的重大問題 9潛在的風(fēng)險 10評估結(jié)論 11進(jìn)一步的建議。 5原系統(tǒng)所基于的硬件或軟件平臺已過時，在原有平臺繼續(xù)維護(hù)已無必要，需要開發(fā)基于當(dāng)前流行平臺的新系統(tǒng)?；蛘咦屇銓Ρ戎尚行匝芯恐赋鲞@個項目哪個地方做的不足 。 可行性研究的步驟 ： ①明確項目規(guī)模和目標(biāo)；②研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)；③建立新系統(tǒng)的邏輯模型；④導(dǎo)出和評價各種方案；⑤推薦可行性方案；⑥便攜可行性研究報告；⑦遞 交可行性研究報告。信息系統(tǒng)項目管理師案例要點總結(jié) 備注：除以下要點外，要求掌握九大管理輸入輸出、工具方法，戴明環(huán) PDCA思想。 可行性研究報告內(nèi)容 ： ①引言；②可行性研究的前提；③對現(xiàn)有系統(tǒng)的分析；④所建議的系統(tǒng)；⑤可選擇的其他系統(tǒng)方案；⑥投資及效益分析；⑦社會因素方面的可行性；⑧結(jié)論。 補(bǔ)充知識點：信息系統(tǒng)項目可行性研究的目的，就是用最小的代價在盡可能短的時間內(nèi)確定以下問題：項目有無必要（項目的必要性分析）？能否完成？（項目的可能性分析）是否值得去做？（項目投資及效益分析） 項目的必要性分析： 1原有系統(tǒng)開發(fā)不規(guī)范，缺少必要的技術(shù)文檔，原開發(fā)人員跳槽，新接手的開發(fā)人員很難維護(hù)原有系統(tǒng)，維護(hù)成本可能會接近或超過新開發(fā)的成本。 項目的可能性： 1 企業(yè)能力分析 2項目技術(shù)來源分析 3 與項目相關(guān)的專利分析。 老師寄語： 從近幾年的情況來看，項目可行性研究的考查不是很多，這部分主要是理論的考察背誦，對于高級項目經(jīng)理進(jìn)行考察，顯然，有點不太合適，因為高級項目經(jīng)理的考察，更多是經(jīng)驗的考察，但是，在對于項目經(jīng)理來說，這部分就顯得很重要，不要分析很多內(nèi)容，考察基本理論的掌握，還是很不錯的。 可能案例模式： 引用書上的原話：從 9大知識領(lǐng)域?qū)椖砍晒Ξa(chǎn)生影響的輕重程度上來看， 項目范圍管理是最為重要的。（萬金油） 對需求變更沒有規(guī)范管理，變更沒有依據(jù)。需求工程的活動可以分為兩類：一類屬于需求開發(fā)，另一類屬 于需求管理。 ②因為范圍不明 確即開工，變更混亂，導(dǎo)致甲乙雙方喪失信心，項目失敗。 ③ 提到范圍就不得不說 WBS， WBS的案例也會可能出現(xiàn)，出現(xiàn)方式往往是考察你對 WBS的理解 ，另外讓你畫一下樹形結(jié)構(gòu)的 WBS（這個不用怕，往往題目已經(jīng)給你畫好了一部分，按照格式往上寫就行了，屬于送分題） 補(bǔ)充： WBS的主要作用 ： 防止應(yīng)該做的工作被遺漏掉，也防止鍍金 方便與項目團(tuán)隊的溝通， 項目成員很容易找到自己負(fù)責(zé)部分在整個項目中的位置 防止不必要的變更 提供一個基本的資源（人員和成本）估算依據(jù) 幫助獲取團(tuán)隊認(rèn)同和創(chuàng)建團(tuán)隊 創(chuàng)建 WBS的原則 在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分 一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬 相同層次的工作單元應(yīng)用相同性質(zhì) 工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容 便于滿足項目管理計劃、控制的管理需要。 補(bǔ)充知識點： 項目啟動階段的范圍管理的方法 : 分階段實施的實施策略 組建包括用戶經(jīng)理和用戶業(yè)務(wù)經(jīng)理、關(guān)鍵用戶在內(nèi)的項目組織結(jié)構(gòu) 充分的需求分析調(diào)研，在此基礎(chǔ)上編制用戶需求說明書 。 可以采取以下措施，保證項目能滿足進(jìn)度要求： ① 進(jìn)度計劃的貫徹； ② 調(diào)度工作； ③ 抓關(guān)鍵活動的進(jìn)度； ④ 保證資源的及時供應(yīng)； ⑤ 加強(qiáng)組織管理工作； ⑥ 加強(qiáng)進(jìn)度控制工作。 監(jiān)督和跟蹤項目進(jìn)度步驟 ： ①細(xì)化 wbs，基于 wbs和工時估算制訂活動網(wǎng)絡(luò)圖，制訂項目工作計劃；②建立對項目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制；③確定項目里程碑，并建立有效的評審機(jī)制；④對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施 ，并進(jìn)行有效的變更管理。另外要會雙代號單代號的互相轉(zhuǎn)化，例 如給你單代號你要能畫出雙代號。 紅色字體多為項目進(jìn)度失控的主要原因，可以從這上面進(jìn)行尋找。 可能案例模式： 成本的案例大多都是計算題，特別是掙值。具有最高正凈現(xiàn)值的方案就是最佳投資方案。 可以通過約當(dāng)系數(shù)法、風(fēng)險調(diào)整貼現(xiàn)率來糾偏。 質(zhì)量管理 項目質(zhì)量管理可能問題： ① 沒有制定可行的質(zhì)量管理計劃并積極實施； ② 沒有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報告； ③溝通方式單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔(dān)心 提高信息系統(tǒng)項目質(zhì)量措施 ： （ 重點 ，比如如何提高信息系統(tǒng)項目質(zhì)量的方法 ？ ） ① 強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)， ② 建立組織級項目管理體系， ③建立組織級質(zhì)量管理體系 ， ④ 建立項目級激勵制度， ⑤理解質(zhì)量成本，⑥提高項目文檔質(zhì)量，⑦發(fā)展和遵從成熟度模型。 可以歸納如下 1 質(zhì)量責(zé)任與人員分工（或職責(zé)） 2 組織結(jié)構(gòu) 3程序與過程（或項目的各個過程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)） 4 質(zhì)量控制的方法、工具與重點（或質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法） 5 質(zhì)量管理所需的資源。是項目成員對系統(tǒng)看法達(dá)成的一種共識 2 明晰干系人責(zé)任 。對項目中的各種不可見指標(biāo)進(jìn)行量化。 3 為項目干系人 提供對于質(zhì)量的信任 。 2 把變更請求提交給監(jiān)理方，由監(jiān)理方對變更進(jìn)行初審。 （可 與變更的流程進(jìn)行對比記憶） 關(guān)于質(zhì)量管理案例學(xué)習(xí)心得，跟以前幾章一樣，很多題目直接考輸入工具輸出，所以說直接記憶相關(guān)知識還是有利于答題的。 項目團(tuán)隊的角色構(gòu)成 ： ① 管理類 ：項目經(jīng)理； ② 工程類：系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計師、程序員、測試工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師、實施工程師、系統(tǒng)工程師； ③ 行業(yè)專家； ④ 輔助類：文檔管理員、秘書。 產(chǎn)生原因： ①沒有能夠建立人力資源獲取和培養(yǎng)的穩(wěn)定機(jī)制；②沒有完整識別項目所需的人力資源種類、數(shù)量和相關(guān)任職條件；③沒有建立一個能充分、有效發(fā)揮能力的團(tuán)隊；④沒有清楚地分配工作職責(zé)到個人或人力單元。 缺乏項目管理能力和經(jīng)驗 沒有進(jìn)入管理角色，專 注編程而忽視管理工作 缺乏事先培訓(xùn)和全程跟蹤與監(jiān)控。 ② 某某 為 業(yè)務(wù)骨干 ，因無法找到合適項目經(jīng)理，提拔為子項目經(jīng)理，隨著項目進(jìn)展，團(tuán)隊 士氣降低 ， 返工增加 ，團(tuán)隊成員間 互不 信任 互相推諉責(zé)任 。解決沖突：問題解決或者求存同異妥協(xié)解決。 X、 Y理論的過度使 用，往往是因為缺乏與團(tuán)隊成員的溝通所導(dǎo)致的。 答題要點： 項目角色職責(zé)是否制定合理 要與項目組成員有 良好的溝通 ，要聽取各方面意見和建議 。 如果造成人員流失，要做好彌補(bǔ)工作，提前預(yù)防人員流失。 如何進(jìn)行項目干系人分析： ①進(jìn)行項目干系人識別；②分析項目干系人的重要程度；③進(jìn)行項目干系人的支持度分析；④針對不同項目干系人，特別是重要的項目干系人，給出管理項目干系人的建議，并予以實施。 保證團(tuán)隊溝通順暢的六點措施 ： ①有效的溝通者；②發(fā)布者； ③避免溝通阻斷器；④緊密矩陣式結(jié)構(gòu)；⑤指揮室；⑥有效的會議。 項目 經(jīng)理或 成員不具