【正文】 原則 ? S （Specific results)：即規(guī)定一個具體的目標 ? M (Measurable)：即目標可以用數量、質量和影響等標準來衡量 ? A（accepted )： 即設定的目標應該被管理人員和員工雙方接受 ? R（relevant ）：即設定的目標應該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關的 ? T （time）：即目標中包含一個合理的時間約束，預計屆時可以出現相應的結果 項目立項結束的標志 ? 項目章程(Project Charter)的編制 – 項目章程是正式確認項目存在的文件，它主要包括對項目所產生的產品或服務特征、以及所要滿足商業(yè)需求的簡單描述。 ? 項目立項的核心是要公司的管理機構認可項目的確立。 對組織各種標準的要求 ? 標準和指導方針可提高項目經理的工作效率 ? 高級管理層可鼓勵： – 使用項目管理標準報表和軟件 – 制定和使用寫作指南來編制項目計劃或提供狀態(tài)信息 – 建立項目管理辦公室或項目管理中心 第三章 項目管理過程 項目管理過程組 ? 項目管理可被視為一系列的關聯過程 ? 項目管理過程組包括 – 啟動 – 計劃 – 執(zhí)行 – 控制 – 收尾 各階段的交互作用 圖27：項目邊界 項目啟動過程組 項目執(zhí)行過程組 過程組 ? 技術可行性 ? 成本可行性 ? 規(guī)章制度可行性 大多數項目必須遵守各種相關規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃法規(guī)、環(huán)境、衛(wèi)生、安全標準、人力資源規(guī)定、營業(yè)許可、著作權等方面規(guī)章制度。 圖2－4 典型信息系統項目的生命周期  ? 項目干系人包括 – 項目發(fā)起者和項目組 – 支持人員 – 客戶 – 用戶 – 供應商 – 項目的反對者 項目干系人 ? 項目經理必須要撥出專門的時間確定、理解和管理與項目干系人的關系。 ? 由于每個產品的特性不同，其產品生命周期模型可以有很大的不同。 ? 增量模型：提供軟件開發(fā)的模塊式增長過程。 系統開發(fā)生命周期（SDLC)是一個用于描述信息系統開發(fā)和維護各階段的框架。在一個特定環(huán)境下，為著某個目標發(fā)揮作用的所有因素就組成了系統。 ? 項目組合是項目、大項目和其它工作的一個集合，將其組合在一起的目的是為了進行有效的管理以滿足戰(zhàn)略上的業(yè)務目標。 與項目有關的幾個概念 在更廣泛的背景下，項目管理包括相關的工作如大項目和項目組合管理。 ? 一些典型的工具和技術包括 – 項目章程和WBS（范圍） – Gantt圖，網絡圖，關鍵路徑分析，關鍵路徑調度（時間） critical chain scheduling 。 圖11 項目管理框架 項目管理與其他學科的關系 ? 項目經理管理項目所需的大部分知識，對項目管理來說是獨有的。 ? 九大知識領域描述了項目經理必須具備的關鍵知識和能力。 ? 項目的特點 – 獨特性 產品、服務或結果 – 臨時性 是指項目有明確的開始時間和明確的結束時間 1. 不一定歷時短； 2. 所提供的產品或服務通常不是一次性的。 3. 市場機會稍縱即逝； 4. 項目團隊臨時性。 4大核心知識領域形成具體項目的項目目標（范圍，時間，成本和質量）。 ? 但是，僅有項目管理知識還不夠，項目經理也必須擁有： – 一般的管理知識與經驗 – 項目的應用領域知識與經驗 ? 項目經理必須將焦點放在滿足具體項目目標上。 – 成本估算和掙值管理（成本）。只是執(zhí)行的層面不同。 ? 項目管理辦公室（PMO）是組織的一個單元，在其管搳范圍內集中、協調地管理項目。 – 系統分析：解決問題的途徑 – 系統管理：在改變系統前，統籌考慮業(yè)務、技術和組織問題。 典型SDLC階段包括計劃，分析，設計，實施和支持。 ? RAD模型：在不犧牲質量的基礎上快速開發(fā)出系統。 ? 大多數大型IT產品是作為一系列項目進行開發(fā)的。 ? 高級管理人員是非常重要的項目干系人。 ? 進度安排可行性 – 其一，所設定的項目進度是否合理可行 ? – 其二，是否存在關鍵時間指標。被認可的原則是項目必須與公司短期或者長期的戰(zhàn)略目標相一致。當項目在合同情況下執(zhí)行時，項目章程往往被所簽訂的合同所省略。 ? 將收集到的信息與項目開初原定計劃進行比較。另外，它還為日后項目的計劃和執(zhí)行提供歷史資料和經驗教訓。 項目整體管理 項目整體管理的過程包括： 制定項目章程。 監(jiān)督和控制項目工作。 ? 投資回收率ROI為獲得的凈收益與項目總投資之比。 項目章程舉例項目章程舉例（續(xù)） 制訂范圍說明書（初步） ? 編制一個初步的項目范圍說明書，給出項目范圍的高層描述。 范圍說明書包括：(2) ? 項目目標— Project objectives 項目目標包括成果性目標和約束性目標。 ? 其主要作用是指導項目的實施、監(jiān)督和控制 。 ? 項目管理計劃要具有動態(tài)性。 項目管理計劃的共同點 ? 包括項目的整體介紹。 表51 軟件項目管理計劃（SPMP）的簡要例子 項目管理計劃的內容 指導和管理項目的執(zhí)行 ? 指導和管理項目的執(zhí)行包括管理和運行項目計劃中所規(guī)定的工作。 ? 能夠有效運用產品技能和知識。 ? 項目管理信息系統：為管理項目設計的專用軟件。（PMBOK先后稱此過程為“全面變更控制”、整體變更控制）。 綜合變更控制 圖52. 變更控制過程 需求變更申請書的參考格式 IT項目變更控制 ? 早期觀點：項目組應當嚴格按計劃的時間和預算完成項目。 變更控制系統 ? 變更控制系統是一個正式的、文檔化的過程，用來描述項目文檔是在何時、又是怎樣發(fā)生變更的。 ? 變更控制委員會的主要職能是為準備提交的變更請求提供指南，對變更請求作出評估，并管理經批準的變更的實施過程。 – 盡可能的限制變更，但要將變更通知給每個人。 管理整體變更控制的建議 ? 將項目管理視為一個不斷的溝通和協商談判的過程。 ? 制定一定的管理程序以實現較小變更的快速決策 ? 通過書面和口頭執(zhí)行效績報告確定和管理變更。C 練習題 ，要由項目業(yè)主決定。 什么是項目范圍管理？ ? 為了確保項目成功，項目范圍管理包括確保 “完成項目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作” 的各個過程。范圍管理計劃的組成部分包括: ? 基于初步項目范圍說明書準備一個詳細的項目范圍說明書的過程。這個過程直接與綜合變更控制相關聯。詳細的范圍說明書直接或以引用其他文檔的方式包括以下內容： ? 項目的目標 這些目標包括衡量項目成功的可量化標準。 ? 項目的約束條件 ? 項目的假定 ? 初始的項目組織 確定團隊成員和項目干系人。 創(chuàng)建工作分解結構WBS ? 制訂完項目詳細范圍說明書后，下一步工作就是要進一步明確項目工作任務，將之分解為易于管理的單位。 產品結構 ? 產品結構 – 描述產品組成的結構，例如軟件的產品結構如下： ? 子系統1 ? ? ? 子系統2 ? ? 圖61. 按產品進行組織的企業(yè)內部網項目的WBS示例圖62. 圍繞項目階段設計的企業(yè)內部網項目的WBS 表61. 用表格表示的企業(yè)內部網的WBS 圖63. 用Project 2003 生成的企業(yè)內部網項目的WBS和甘特圖圖64. 基于項目管理過程的企業(yè)內部網的WBS和甘特圖 制定WBS的方法 ? 使用指導方針：一些機構，如美國國防部（ DOD ）為準備WBS 提供的指導方針。 ? 按過程或產品構成來分解WBS。WBS首先應當服務于項目組，可行的話，再考慮別的什么目的。 ? 是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受項目范圍的過程，接受的形式之一為驗收。 ? 內容包括： (a)對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認可； (b)確定范圍變更已經發(fā)生； (c)當范圍變更發(fā)生時，對實際變更情況進行管理。 合作應用程序設計（JAD）：發(fā)起人、用戶、分析員和程序員等項目干系人，通過高度組織化，深入的專題討論會確定用戶需求。 范圍管理過程知識點小結 第六章 范圍管理練習題 61. 今天你正在檢查你將要承擔的項目的范圍變更請求，因為前任項目經理辭職離開。這信息應該被包含于: A. 合同的工作分解結構WBS B. 項目績效報告 C. 項目計劃 D. 范圍管理計劃 67. 工作包是： A．工作分解結構中最底層的可交付物 B．有特定標志符的工作 C．屬于報告中的需求層次 D．可以分配到多于一個組織單元的工作 ： A、 在雙方同意的基礎上，修改WBS中規(guī)定的項目范圍 B、 修改所有項目基線 C、 需要調整成本，完工時間，質量和其他項目目標 D、 會吸取一個教訓 6 A、 用以確定正式修改項目文件所必須遵循的步驟的正式存檔程序 B、 一個用于在技術與管理方面監(jiān)督指導有關報告內容，以及控制變更的確定與記錄工作并確保其符合要求的存檔程序 C、 一套用于對項目范圍做出變更的程序，包括記錄工作，跟蹤系統以及授權變更所需的認可 D、 可強制用于各項目工作以確保項目范圍管理計劃在未經事先審查與簽字的情況下不得做出變更。 – 范圍說明書和WBS有助于定義將要做的工作。 – 自由依賴關系：由項目團隊來定義，也可稱為軟邏輯關系。 ? 項目網絡圖是項目活動之間的邏輯關系或排序的圖形顯示。 ? 箭線圖法只能表明結束→起始的依賴關系。 畫AOA圖的步驟 1. 找出所有從節(jié)點1開始的活動。尋找分叉點和交匯點。 4. 一般的做法是，雙代號網絡圖中所有箭頭應指向右方，不應有箭線交叉。 ? 前導圖法能更好地表示各種類型的依賴關系。 ? 活動歷時是指活動所消耗的實際時間。 ? 甘特圖、PERT分析、關鍵路徑分析和確定關鍵鏈是制定進度計劃的重要的工具和技術。項目和資源日歷表明了可以工作的時段，項目日歷影響所有的資源，資源日歷影響特定的資源庫或個人。 ? 關鍵路徑是網絡圖中最長的路徑，并且有最少的浮動時間或者時差。 確定關鍵路徑舉例 ? 試著確定下面項目網絡圖的關鍵路徑（假定所有的時間以天為單位）： 圖77. 確定項目的關鍵路徑關鍵路徑的其它信息 ? 如果關鍵路徑的中的一個活動延遲了，就要采取正確地措施來處理，否則整個項目進度計劃將被延遲。 利用關鍵路徑分析平衡進度計劃 ? 了解關鍵路徑有助于平衡進度計劃。 – 通過分配更多的資源和變更其范圍來縮短關鍵路徑獲得的歷時。 ? 資源直方圖表示了資源負荷。 ? 用關鍵鏈確定進度認為資源不是多任務化的，因為這樣往往會拖延任務的完成時間并增加總歷時。項目進度計劃可以用摘要形式或詳細形式表示。 – 粗黑橫道：總括任務 – 水平淺灰橫道：任務 – 箭線：任務間的依賴關系圖74. 某項目的甘特圖 圖75 軟件投放市場項目的甘特圖圖76. 跟蹤Gantt圖舉例 制定進度計劃：輸出之4 進度計劃的詳細依據 項目進度計劃的詳細依據至少包括所有設定的假設和約束條件。 進度控制的內容包括：確定當前進度的狀況；對造成進度變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展；確定進度是否已發(fā)生變化；在變化實際發(fā)生和正在發(fā)生時，對這種變化實施管理。 2. 績效報告 績效報告提供了有關進度績效的信息。 4. 進度管理計劃 進度控制：工具和技術 進展報告 進展報告包含項目實際開始日期、完成日期以及未完成活動的剩余時間等。 進度變更控制是整個變更控制系統的一部分。這些都使項目管理軟件成為進度控制的一個有效的工具。當有重大變化時，必須把計劃更新結果通知項目干系人。 取得的教訓 時間管理知識點小結 8. 進度壓縮：快速跟進、趕工第七章 時間管理練習題 ，決定為這件工作設計工作流程圖表。開始 161。 A. 活動定義, 活動歷時估算 B. 活動排序,進度計劃制定 C. 活動定義,進度計劃制定 D. 活動排序,活動歷時估算 ，項目團隊認為: 在前置工作開始之后, 后置工作的開始時間要被延遲3天。趕工161。 ? 通俗定義： – 成本是為了獲得商品或服務而付出的貨幣量。如物料、供應品、工資等。如差旅費、工資、項目使用的物料等。 ? 有形成本：能夠容易用貨幣衡量的那些價值。 ? 成本預算：將總的成本估算值分配到各單項活動中，以建立一個衡量績效的基準計劃。 – 自下向上：估算單個工作項，然后匯總得到成本的整體估算。 – 通知項目干系人那些經核準的、影響成本的項目變更。圖84給出了收集信息所用的格式。 表82. 掙值公式掙值術語 ? BAC = Budgeted Cost at Completion（完工預算） [全部預算成本，即完成整個項目的預算成本] ? EAC = Estimate at Completion（完工估算） [全部預估的最終成本，即最新一次對完工的總預算的估算] ? ETC = Estimate to Complete（完工尚需估算） [要完成項目，還需要多少資金] 掙值公式 成本偏差 CV = EV – AC 進度偏差 SV = EV – PV 成本績效指數 CPI = EV/AC 進度績效指數 SPI = EV/PV EAC的不同計算方法： EAC = BAC – EV + AC 最樂觀 EAC = BAC/