【正文】 第 十一 章 管理溝通與信息技術(shù) 【本章 考點、重點】 什么是溝通（華科 202北師 2021）
。 七、組織結(jié)構(gòu)的扁平化 ： 信息技術(shù)的發(fā)展使得組織的中間管理層次減少，主管的管理幅度擴大，組織由原來的多層次的層級結(jié)構(gòu)向扁平式發(fā)展。所謂無邊界組織是指其橫向的、縱向的、或者外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織設(shè)計。 特征 ： 組織設(shè)計現(xiàn)代化；信息共享；新型領(lǐng)導(dǎo)力；現(xiàn)代組織文化。 工作團隊與矩陣制 結(jié)構(gòu)都是打破組織內(nèi)部邊界的有效方式。 優(yōu)點： 機動靈活，較好的適應(yīng)了環(huán)境多變的要求；有利于提高工作質(zhì)量。 為完成某些臨時性的項目，在原有部門結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，增設(shè)一些項目管理小組，兩者結(jié)合所組成的一種類似矩陣形式的組織結(jié)構(gòu)。 高效工作團隊的標準 ：清晰的目標；相關(guān)的技能 ；相互信任；良好的溝通；統(tǒng)一的承諾 忠誠感和信任精神；恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)是教練、后盾，非命令和控制。 特點 ：打斷了原有的直線指揮鏈；打破了原有的部門劃分；給團隊及其員工充分授權(quán)。 為了打破部門界限，由一些為了實現(xiàn)一個目標而相互依賴的個體組合而成的正式群體。 六 現(xiàn)代組 織結(jié)構(gòu)： 現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的一個基本趨勢之一就是組織的無邊界化，即組織的內(nèi)外邊界被打破，或變得模糊，實質(zhì)是組織內(nèi)外之間的聯(lián)系更加緊密，組織之間以及組織內(nèi)各部門之間的界限難以清晰劃分。降低了管理效率 。 優(yōu)點 ： 調(diào)動各事業(yè)部的積極性； 便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，采用先進的生產(chǎn)組織形式； 利于培養(yǎng)高層次的管理人才。公司總部只集中一些政策性的管理權(quán)限，而具體的經(jīng)營權(quán)全部下放給各事業(yè)部。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) ：在公司最高主管下按產(chǎn)品、地區(qū)或顧客等設(shè)立若干事業(yè)部以實現(xiàn)分權(quán)管理的組織結(jié)構(gòu)。 缺點 ：不利于統(tǒng)一指揮，責(zé)任不明確，決策 遲緩，靈活性不夠。 職能制的 特點 是除了廠長以外，職能部門的主管也有權(quán)向下級行政主管（如車間主任）下達命令。 缺點 ：不能發(fā)揮專業(yè)管理作用，難以適應(yīng)組織規(guī)模擴大后管理工作復(fù)雜化的需要，加重了各級行政主管的工作負擔(dān)。 特點 ：除了行政直線系統(tǒng)外，沒有職能專業(yè)管理。 此外，民族文化差異等因素對組織結(jié)構(gòu)也會產(chǎn)生影響。常規(guī)技術(shù)適合于機械式組織；非常規(guī)技術(shù)，適合于有機式組織。 2規(guī)模：大規(guī)模的組織，傾向于按機械式組織設(shè)計；小規(guī)模的組織，傾向于按有機式組織設(shè)計。 四 組織設(shè)計的權(quán)變要素 1戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略決定了組織目標，故戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)是目的與手段的關(guān)系，戰(zhàn)略的變化必然會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。正規(guī)化程度越高，越有利于組織活動的穩(wěn)定及保持良好的工作秩序。 C、分權(quán)的優(yōu)缺點與集權(quán)相反。 A、集權(quán)的優(yōu)點：有利于統(tǒng)一指揮；有利于合理利用資源；有利于加強橫向協(xié)調(diào)。 D、未來管理幅度有擴大趨勢。即管理幅度 =組織規(guī)模 /管理層次 C、影響管理幅度的因素：工作能力；下屬工作的相似性；主管所處的管理層次（一般地，高層主管的管理幅度（ 46 人）要小于基層主管的管理幅度（ 1012 人）。擴大管理幅度，可減少管理層次，減少管理人員，節(jié)省員工工資及其他管理 費用；但過大會導(dǎo)致效率降低，造成領(lǐng)導(dǎo)精力不濟。 管理跨度 指一名主管直接管理的下屬人數(shù)。 指揮連 ：指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線。 A、部門化的 方式 ：職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、過程部門化、顧客部門化。將分工與集成結(jié)合起來。 C、 因此，現(xiàn)代組織設(shè)計主張擴大而不是縮小工作范圍來提高生產(chǎn)力。當專門化已經(jīng)相當成熟后， 過細的分工常會帶來一系列弊端： A、本位主義 B、工作單調(diào)影響員工工作熱情 C、增加部門間的協(xié)調(diào)工作量。 A、 優(yōu)點 ： 工作專門化可以提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟績效。 二、機械式組織與有機式組織 機械式組織指一種刻板的嚴密控制的組織結(jié)構(gòu)；有機式組織指一種靈活的具有高度適應(yīng)性的組織。 組織形成的基礎(chǔ)：勞動分工理論 組織的要求：目標的一致性；系統(tǒng)性；有序性。 第 十 章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計 【本章 考點、重點】 組織結(jié)構(gòu)的定義（北師 202北理 202川大 202央財 202西安交大 202南大202 中南財大 2021） 機械式與有機式組織（上海理工 202華東理工 202 202 中南財大 202 202 2021） 組織設(shè)計的要素（ 首都外經(jīng)貿(mào) 202東北 202人大 202川大 202華科 202上財202 中南財大 202 202 202 2021） 組織設(shè)計的權(quán)變要素 （ 中南財大 202 202武大 202東財 2021） 傳統(tǒng)的組織設(shè)計 （北師大 202 202首都外經(jīng)貿(mào) 202上海交大 2021） 現(xiàn)代組織設(shè)計 （中山 202人大 202北理 202 中南財大 202 2021） A B C D 1 2 3 6 4 5 7 8 0 A 5 B 3 C 2 D 4 E 6 F 3 G 4 H 5 I 3 J 5 0 0 5 5 8 8 18 18 23 23 28 14 14 7 11 28 組織結(jié)構(gòu)的扁平化（ 書上沒有涉及到，但是 2021中南財大考過 簡答 ） 一、組織結(jié)構(gòu)的定義 組織的定義：組織包含動詞（組織工作）和名詞（組織結(jié)構(gòu)）兩重含義。 活動 緊后活動 T（天） 活動 緊后活動 T（天） A B、 C 5 F G、 I 3 B D、 E 3 G H 4 C F 2 H J 5 D H 4 I J 3 E G、 I 6 J 5 根據(jù)表中資料可繪制成如下網(wǎng)絡(luò)圖： 一般而言，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖即算很好的。 Y （ 1） （ 2） B c 20 A O 80 60 40 20 X E、網(wǎng)絡(luò)圖中結(jié)點必須編號，且箭尾結(jié)點編號必須小于箭頭結(jié)點編號。 如某企業(yè)某大型設(shè)備的修理，有四大活動：拆卸機器（ a），之后同時進行電器修理（ b）和機械修理（ c） ,最后安裝（ d）。 C、不允許出現(xiàn)缺口。 即一項活動在圖中不能重復(fù)表達。關(guān)鍵路線用粗線、雙線或有色線表示。從網(wǎng)絡(luò)圖的起點結(jié)點開始，順箭線方向連續(xù)不斷地到達終點的一條通路。網(wǎng)絡(luò)圖中活動用一條箭線表示： 事件（結(jié)點）。 網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成 活動。 網(wǎng)絡(luò)計劃法產(chǎn)生于 50 年代的美國，起始于軍事和航空工業(yè)的計劃管理。本例為 B點。 （ 2）繪圖法。兩產(chǎn)品單位設(shè)備能力和電力消耗如下： 資源 產(chǎn)品 甲 乙 設(shè)備能力（臺時） 6 3 電耗（千瓦小時） 3 8 試問甲乙兩產(chǎn)品各生產(chǎn)多少企業(yè)才能獲取最大利潤？ 該例的線性規(guī)劃模型為： 目標函數(shù) MAX(E)=200X1+400X2 為充分利用資源，取兩個不等式的最大值，即令： 6X1+3X2=150,（ 1） 3X1+8X2=240（ 2） 將這兩條直線畫在一個直角坐標圖上。 如： 例 5：某企業(yè)生產(chǎn)甲乙兩產(chǎn)品，設(shè)備能力每月 150 有效臺時，電力消耗為 240千瓦小時 /月。其具體運用時分兩步進行： A、建立線性規(guī)劃模型。 三、 盈虧平衡分析法（往年未考過，看書即可） 盈虧平衡點指產(chǎn)品總收入與總成本相等時的產(chǎn)銷量或銷售額。 Aij該自然狀態(tài)下其他各方案的收 益值。 方案 狀態(tài) 高需求 中需求 低需求 新建一車間 30萬 10萬 5萬 擴建一車間 20萬 12萬 4萬 改造一車間 10萬 4萬 3萬 2 3 5 6 1 甲 乙 4 70 － 15 60 32 10 推理標準 據(jù)各方案的簡單平均值選擇方案。 本例選第一方案。 本例選第二方案。 繪決策樹如下： 100 20 40 30 甲 乙 計算期望值： 甲： E(X2)=[ 70+（ 15） ] 10250 =195萬 乙： E(X5)=1 60 8130=350萬 E(X6)=1 32 8=256萬 E(X3)=[ 2 32+ 350+ 10 10]100 = 選乙方案。若兩年后銷路仍好，則追加投資 130 萬元擴建，使用 8年，每年盈利 60萬元。 例 3，多級決策樹： 某公司試制成功某新產(chǎn)品，據(jù)市場預(yù)測，該產(chǎn)品銷路好的概率 ，銷路差的概率 。 上例為單級決策樹，只需要一次選方案。 □ 概率枝。 □ 結(jié)點。 □ 方案枝。 上述例 1可繪成如下決策樹： 錯誤 ! 決策樹的構(gòu)成要素： □ 決策點 。去年一個夏季的銷售情況如下： 每天銷售量 8000 9000 10000 11000 完成日銷量天數(shù) 18 27 36 9 該產(chǎn)品每天生產(chǎn)多少盒才能獲取最大利潤？ 此題經(jīng)過設(shè)計、整理后可繪制如下決策表： 狀態(tài) 方案 8000 9000 10000 11000 E(x) 8000 3200 3200 3200 3200 3200 9000 2900 3600 3600 3600 3460 10000 2600 3300 4000 4000 3510 11000 2300 3000 3700 4400 2280 決策樹 用樹枝狀的圖形表達決策的各項條件，然后通過計算期望值選擇方案的方法。 例 2：間接決策表 某企業(yè)生產(chǎn)某夏令產(chǎn)品，該產(chǎn)品每盒成本 ，單價 。試選擇方案。甲方案投資 300萬元建大廠，產(chǎn)品銷路好每年收益 100萬， 銷路差每年虧損 20 萬；乙方案投資 120 萬建小廠，產(chǎn)品銷路好每年收益 40 萬，銷路差每年收益 30萬。 實際工作中常用的風(fēng)險性決策方法有： 決策表 用表格的形式表達決策的各項條件，然后通過計算期望值選擇方案的方法。 aij指第 i方案在第 j種自然狀態(tài)下的條件損益值，即某方案在某自然狀態(tài)下的收益或損失值。 E(x)=∑ pjaij式中： PJ指 某方案在第 j 種自然狀態(tài)下的概率 ,即某方案某自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能性大小。 第 九 章 計劃工作的工具和技術(shù) 【本章 考點、重點】 （知識部分從未考察，計算題需要注意） 評估環(huán)境的技術(shù)（環(huán)境掃描、預(yù)測、標桿比較 —— 記住一些相關(guān)概念即可） 分配資源的技術(shù)（預(yù)算、排程、盈虧平衡分析、線性規(guī)劃） 現(xiàn)代計劃技術(shù)（項目管理、腳本計劃） 一些計算 知識部分不做贅述，自己看書了解即可。自己看書補充完整。 事業(yè)層戰(zhàn)略 ：尋求決定組織應(yīng)該怎么在每項事業(yè)上展開競爭當一個組織有多種不同的業(yè)務(wù)，每一種業(yè)務(wù) 又相對獨立和有自己的戰(zhàn)略時，通常能夠?qū)⒅Q之為戰(zhàn)略事業(yè)單位。當組織面臨績效困境時，緊縮戰(zhàn)略有助于使之穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復(fù)競爭力。 大戰(zhàn)略 — 增長：是一種公司層戰(zhàn)略，它尋求擴大組織的經(jīng)營規(guī)模。這種戰(zhàn)略的做法通常包括：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷的服務(wù)與同樣的客戶，保持市場份額，維持投資回報率。 A、 可以用大戰(zhàn)略或者總體戰(zhàn)略來描述公司層戰(zhàn)略的方向。即戰(zhàn)略管理過程之中的第 BE步驟。戰(zhàn)略管理基本上包括了所有的管理職能 ，也就是說組織的戰(zhàn)略必須被計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 動態(tài)環(huán)境下計劃需要靈活性。 目標管理的缺點 ： A、動態(tài)的環(huán)境下，可能會失去作用 ； B、過多強 調(diào)短期目標； C、雇員過分關(guān)注自己的目標； D、如果把 MBO簡單的看成是一項年度工作，那么雇員不會被激勵。 目標管理的步驟 ： A、制定組織的全局目標和戰(zhàn)略； B、在事業(yè)部門與功 能部門之間分解目標； C、部門管理者與其下屬單位的管理者共同設(shè)定他們的具體目標； D、單位管理者與單位成員共同設(shè)定每個人的具體目標； E、在管理者與雇員之間就如何完成目標達成一致； F、實施計劃； G、定期檢查目標是否實現(xiàn)，并提供反饋； H、目標實現(xiàn)，給予獎勵。相對于傳統(tǒng)的計劃管理方式，目標管理的特點