【正文】 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 。 同時，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，必然會出現(xiàn)相應的“青春病”，這些問題的出現(xiàn)是正常的，但若不妥善地加以解決，企業(yè)也會半途夭折。因此，隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身的成長，企業(yè)要進行經營模式的轉換和戰(zhàn)略的轉型。一方面，由于外部環(huán)境的變化，導致了很多問題的出 現(xiàn)；另一方面，由于企業(yè)自身的成長，帶來了很多問題。但是，如果企業(yè)仍然延續(xù)以前的經營模式和戰(zhàn)略，則很可能沒有明天的輝煌。企業(yè)進行經營模式的轉換和戰(zhàn)略的轉型，并不是說以前的經營模式和戰(zhàn)略不正確。其次，要保持清醒的頭腦，正視這些問題，并妥善加以解決。 13 新問題之五： 在市場競爭不斷加劇的情況下，如何保持企業(yè)利潤的持續(xù)增長？ 總之，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)出現(xiàn)問題是正常的，是企業(yè)成長過程中的 “ 青春病 ” 。當企業(yè)開發(fā)生產新產品時，可以獲得暫時的壟斷利潤，但其他企業(yè)跟進后，企業(yè)的壟斷利潤就會消失，企業(yè)利潤的增加就必須依靠降低成本。如果企業(yè)的產品是競爭性的 ，產品價格就不由企業(yè)決定，而是由市場決定。 ，企業(yè)成本居高不下 企業(yè)規(guī)模不斷擴大，支出也會隨之不斷增多，從而導致生產效率低下，企業(yè)成本居高不下。 ，利潤率不斷下降 在企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的各種問題，導致的最終結果就是企業(yè)整體衰老。 新問題之四： 如何促進企業(yè)的不斷創(chuàng)新？ 經營困難，利潤下 降 伴隨著企業(yè)的成長，出現(xiàn)的第五個問題是：經營困難，利潤下降。其他企業(yè)都在創(chuàng)新，而你的企業(yè)原地踏步就等于你的企業(yè)退步。 1．員工開始因循守舊，安于現(xiàn)狀 當企業(yè)發(fā)展比較順利的時候企業(yè)員工往往容易放松警惕，安于現(xiàn)狀，認為現(xiàn)在不錯，保持這種狀態(tài)就可以了，于是員工因循守舊，保守思想開始占據(jù)上風，企業(yè)處于創(chuàng)新不力的狀態(tài)，從而導致企業(yè)發(fā)展趨于緩慢。 新問題之三： 如何建立一個適應企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的科學管理平臺？ 創(chuàng)新不力 伴隨著企業(yè)的成長，出現(xiàn)的第四個問題是：創(chuàng)新不力。企業(yè)員工認為自己受到了不公正待遇，也不知道如何工作才能獲得更多報酬。 2．考核不客觀，員工積極性不高 盡管隨著企業(yè)的發(fā)展員工的報酬不斷增多， 但是因為分配標準不明，考核不客觀，員工的積極性不高。這一現(xiàn)象被形象地描述為“內分泌紊亂”。如果企業(yè)內部員工的才能都不能發(fā)揮，又如何能充分發(fā)揮引進人才的才能？所以，在企業(yè)發(fā)展過程中如何構建一個能夠讓每位員工都充分施展自己才能的舞臺，如何獲得 企業(yè)發(fā)展所需的各類人才，是企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展所要解決的第二個問題。缺乏同事的信任與合作，引進的人才也很難做出成績。所以這個會開完以后，原來的一些骨干就開始寫辭職報告。第三句話是：因此企業(yè)要繼續(xù)花大力氣做好引進人才的工作。第二句話是：企業(yè)現(xiàn)有員工的素質已經遠遠不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。 【舉例】 一家企業(yè)的經理在全體員工大會上講人才的重要性，第一句話是：企業(yè)之間的競爭關鍵是人才的競爭。 企業(yè)付出很大的成本引進人才，但是往往留不住，從而導致“大進大出”的現(xiàn)象。很多企業(yè)一開始的時候只不過想做一家賺錢的小企業(yè)，并沒有想做一家大企業(yè)。這一現(xiàn)象被形象地描述為“缺鈣現(xiàn)象”。家大業(yè)大風險大，如何進行正確決策是企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展首先要解決的問題?！边@種情況下，如果所有的決策都 由管理者個人做出，錯誤、失誤就在所難免，于是企業(yè)發(fā)展變化中產生的很多機會往往成為企業(yè)的陷阱，導致企業(yè)的失敗。因為個人的知識是有限的，所以當管理者個人進行經營決策的時候，會發(fā)現(xiàn)自己面對很多無法處理的新情況。整個企業(yè)發(fā)展的原動力只有一個，那就是經理的推動，如果企業(yè)越來越大，這一原動力就越難以推動。在企業(yè)沒有建立一個可控的管理平臺之前，如果每位員工都自己做主開展工作，出了問題誰負責？所以，經理要把這種情況扼殺在萌芽狀態(tài)，不能讓這些事情今后再出現(xiàn)。 經理回來以后，小王馬上向他匯報，可沒有想到經理聽完匯報，竟批評小王說：“這么大的事情，事先都不跟我打個招呼你自己就決定了，如果每個人都這樣，還要我經理干什么，出了問題誰負責？”這時小王忙解釋：“我也是為了企業(yè)好，根本就沒有想到這些問題。 【舉例】 小王與一位客戶洽談合同，但是否簽訂合同的決定權在經理手中。當他面對 100 位員工提出來的 200 個問題時，全部解答完要花 10 天的時間，而且每一天又會增加很多新的問題?，F(xiàn)在企業(yè)已經發(fā)展壯大，他面對的是 100 位員工，由于外部環(huán)境的變化，每位員工的問題可能不止一個，假定是兩個，那么總計 200個問題。 【舉例】 某企業(yè)在一次創(chuàng)業(yè)時，管理者的下屬只有 10 位員工，大小事情都由他來決定。 當企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，企業(yè)的規(guī)模擴大了，人 員也隨之增加，企業(yè)內部產生的問題也會成倍增加，這時，如果仍然采用集權決策，就會造成決策效率低下。能人決策速度快，責任明確，便于企業(yè)及時抓住發(fā)展機會，因此能人決策與企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)時的階段基本相適應。 1．集權導致決策緩慢，等待成本直線上升 企業(yè)發(fā)展壯大以后，如果企業(yè)的決策體系沒有隨著企業(yè)的成長而進行轉換，企業(yè)就會表現(xiàn)出決策緩慢的癥狀。 能人不再能 伴隨著企業(yè)的成長，出現(xiàn)的第一個問 題是：能人不再能。 彭尼 對于企業(yè)的經營，除了要把握好外部環(huán)境的變化，還要關注內部環(huán)境的變化。我變得強壯了，而且更有能力去面對那些即將到來的問題。 明天是否能夠更美好，首先取決于我們能否把握環(huán)境變化的趨勢，早作準備。顧客需求的個性化和供過于求，使顧客成為市場的主宰力量。 穩(wěn)定可預測的環(huán)境一去不復返，環(huán)境日趨變幻莫測。 在寬帶網(wǎng)絡時代，如何能使 Sony 繼續(xù)保持領先地位呢？ Sony 公司董事長認為，應該以電子業(yè)務為中心，將游戲業(yè)務、網(wǎng)絡及通訊服務業(yè)務、影視及音樂等娛樂業(yè)務以及金融服務業(yè)務聯(lián)系在一起，通過各個業(yè)務之間的合作提高集團整體的價值，增強公司的競爭力。 為了能夠更好的實現(xiàn)整合與分散的經營方針，加強集團內的聯(lián)盟， Sony 對集團總部進行了重組，新設立了“全球業(yè)務管理中心”和“電子總部（ EHQ）”。 擁有這五項基礎業(yè)務的 Sony 集團，通過將各個基礎業(yè)務所擁有的資源，即品牌、知識、知識產權、技術、產品、服務和人才等資源有機地組合在一起，構筑一種其他公司無法效仿的集團整合戰(zhàn)略。 首先， Sony 公司將創(chuàng)業(yè)以來一直是企業(yè)主要業(yè)務領域的電子業(yè)務重新定義為“基礎業(yè)務的一環(huán)”，同時將電子業(yè)務、游戲業(yè)務、網(wǎng)絡及通訊服務業(yè)務、娛樂業(yè)務和金融業(yè)務并列為“五項基礎業(yè)務”。此外，能 夠在戶外或辦公室外連接互聯(lián)網(wǎng)的移動網(wǎng)絡技術也急速發(fā)展。 【案例】 Sony 的 “ 以變應變