【正文】 四、總結(jié) ? 總之，無論是集權(quán)程度大或是分權(quán)程度大，目標(biāo)都應(yīng)是為了更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)成員單位的積極性，使集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)揮出 1＋ 12的綜合經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)來。按公司不同的業(yè)務(wù)塊構(gòu)造事業(yè)部，明確各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)決策中心和利潤(rùn)中心的地位，可以較好地解決分權(quán)管理中責(zé)、權(quán)、利不相一致的矛盾，充分發(fā)揮專業(yè)性公司靈活經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)。 ? 為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)，發(fā)揮多樣化經(jīng)營(yíng)和行業(yè)歸口管理相結(jié)合的優(yōu)勢(shì)，西方主要發(fā)達(dá)國家跨國公司在組織結(jié)構(gòu)上普遍采用事業(yè)部制。 ，判斷力極強(qiáng)，但如果決策職能過分集中，則會(huì)造成其負(fù)擔(dān)過重，陷入具體事物不能脫身，也就沒有時(shí)間作出更重要的決策。 人的因素 ? 剛才從業(yè)務(wù)的需要分析集權(quán)與分權(quán)，人主觀的因素對(duì)企業(yè)集權(quán)與分權(quán)影響也相當(dāng)大 ? 人的需求 ? 權(quán)力的欲望 ? 權(quán)力的價(jià)值 ? 權(quán)力真是一種美妙的東西，有了它，就會(huì) ……. 三、分權(quán)的傾向 ，世界產(chǎn)品市場(chǎng)正逐步由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，市場(chǎng)需求向多樣化、個(gè)性化方向發(fā)展，市場(chǎng)劃分越來越細(xì)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)的時(shí)間要求越來越短，市場(chǎng)機(jī)會(huì)稍縱即逝，同時(shí)，企業(yè)作出正確決策所需信息量越來越多而詳細(xì)，必然要求充分發(fā)揮低層組織的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，充分利用其自主權(quán)來適應(yīng)他們所面對(duì)的不斷變化的情況。如成員企業(yè)分布分散，集中決策自然代價(jià)高，應(yīng)賦予下屬組織較大職權(quán)。但由于我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚未完全確立，企業(yè)集團(tuán)又是伴隨我國經(jīng)濟(jì)體制改革而產(chǎn)生和發(fā)展的，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的行為能力有待提高。 (集團(tuán) )適應(yīng)市場(chǎng)的能力和組建時(shí)間的長(zhǎng)短。有的最高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)組織政策的一致性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)制度的統(tǒng)一，傾向于集中職權(quán)。做到“管而不死，分而不亂”。 (集團(tuán) )領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的管理水平、控制技術(shù)。如果發(fā)展戰(zhàn)略要求集中大量資金，擴(kuò)大母公司的生產(chǎn)規(guī)模，母公司就要集中管理資金和投資決策。反之，對(duì)于那些生產(chǎn)連續(xù)性、協(xié)調(diào)性要求不高的企業(yè)，如食品、服裝、采礦等，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)可以分散一些。 (集團(tuán) )的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)。如果企業(yè)產(chǎn)品品種單一，經(jīng)營(yíng)范圍小，可以發(fā)揮集權(quán)的優(yōu)勢(shì)，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程充分受控而又保持高效率。反之，企業(yè) (集團(tuán) )規(guī)模龐大，人數(shù)眾多，管理工作和內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，需要設(shè)置的職位多，集中決策不但速度緩慢，而且容易失誤，同時(shí)，也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間和精力所不及的，必然逐步由集權(quán)走向分權(quán)。 集權(quán)與分權(quán)的影響因素 (集團(tuán) )的規(guī)模。 。 、權(quán)、利對(duì)稱，公平合理。 企業(yè)集權(quán)與分權(quán)關(guān)系是否協(xié)調(diào) ，決定經(jīng)營(yíng)方針和中長(zhǎng)期規(guī)劃的職能應(yīng)集中在組織的最高決策層，保證組織發(fā)展方向正確。集權(quán)化是企業(yè)組織合理化的一個(gè)必然結(jié)果。 ? 它要說明的是，以決策職能的縱向分配為對(duì)象，一個(gè)組織如何把決策的職能分解到管理階層的問題 所謂集權(quán) ? 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)集中在公司或集團(tuán)的最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬單元組織只擁有一定的業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)限 ? 公司或集團(tuán)對(duì)下屬單位的控制比較嚴(yán)，成員企業(yè)基本上按公司的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 所謂分權(quán) ? 現(xiàn)代企業(yè)組織為發(fā)揮組織的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，而把生產(chǎn)管理決策權(quán)分給下屬組織 ? 最高領(lǐng)導(dǎo)層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和重大問題的決策權(quán) 集權(quán)與分權(quán)的發(fā)展趨勢(shì) ? 集權(quán)與分權(quán)第現(xiàn)代組織管理的兩種傾向，反映不同管理層次的任務(wù)和職能要求，也體現(xiàn)不同的管理和手段，各有其存在的基礎(chǔ)和價(jià)值 ? 現(xiàn)代生產(chǎn)朝向社會(huì)化和專業(yè)化的發(fā)展方向，必然要求企業(yè)內(nèi)部管理的高度計(jì)劃性和專門化。 ? 集權(quán)與分權(quán)應(yīng)當(dāng)尋找既符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律以適應(yīng)本集團(tuán)的實(shí)際情況的集權(quán)與分權(quán)的適度點(diǎn)。 ? “有控制的分權(quán)”，即所有權(quán)的對(duì)外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)和失控 ? 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，是構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度的基本原則 ? 科學(xué)處理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系母子公司關(guān)系就應(yīng)該遵循的原則。 第四部分 關(guān)于集權(quán)與分權(quán) ? 母子公司管理從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。 結(jié)論 ? 典型的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)組織中： 各成員企業(yè)在集團(tuán)中的地位必須明確、相互關(guān)系必須清晰； 集團(tuán)的整體目標(biāo)能夠在各成員企業(yè)中順利的得到落實(shí) ? 上述兩點(diǎn)是我國企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化其組織結(jié)構(gòu)的基本標(biāo)準(zhǔn)。以后雖然不斷調(diào)整，但傳統(tǒng)體制的巨大慣性使這類企業(yè)集團(tuán)自覺不自覺回歸到行政性公司的原有格局中去。 ? 主要出現(xiàn)在由原行政性公司改組而來的企業(yè)集團(tuán)。 ? 一些企業(yè)集團(tuán)“一體化”傾向嚴(yán)重。 ? 出現(xiàn)在以橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合為基礎(chǔ)形成的企業(yè)集團(tuán)中。 核心企業(yè) 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)示意圖 控股關(guān)系 參股成員企業(yè)層 控股成員企業(yè)層 協(xié)作成員企業(yè)層 參股關(guān)系 我國企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)存在的問題 ? 一些集團(tuán)由于缺乏內(nèi)在聯(lián)結(jié)紐帶，實(shí)際上是聯(lián)而不合，形同一盤散沙。 企業(yè)集團(tuán)是法人聯(lián)合體 ? 現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)是建立在股份經(jīng)濟(jì)與公司法人制度之上的，其成員企業(yè)主要是通過資本紐帶聯(lián)結(jié)在一起，故典型的企業(yè)采用的是控股公司制。 – 集團(tuán)各成員的法人地位，所以各層次之間不是單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系； – 單體企業(yè)不同層次之間是單純的領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。 從 U型向 M型轉(zhuǎn)化 ? 與規(guī)模相適應(yīng) ? 決策科學(xué)化 ? 時(shí)機(jī)選擇 三、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) ? 定義中已經(jīng)明確的企業(yè)集團(tuán)的主體結(jié)構(gòu) ? 企業(yè)集團(tuán)多層次結(jié)構(gòu)并以母子公司為主體結(jié)構(gòu) 集團(tuán)總裁 集團(tuán) 職能部門 Ramp。 ? 規(guī)模擴(kuò)張是在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行的，而且公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較寬時(shí) ? 注： – 資本經(jīng)營(yíng)就指對(duì)企業(yè)集團(tuán)所擁有的資本和資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作，也就是對(duì)企業(yè)集團(tuán)所擁有的一切自有資本和貸入資本、有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，通過購買、出售、轉(zhuǎn)讓、流動(dòng)、裂變和重組等合法活動(dòng)，以各種方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)最大限度的增值 – 資本經(jīng)營(yíng)應(yīng)當(dāng)以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)為根基 – 資本經(jīng)營(yíng)常采用負(fù)債的方式 總結(jié) ? 綜合以上分析可以看出，這三種管理模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適應(yīng)的條件也各不相同。 缺點(diǎn) ? 公司管理松散 ， 難以有效地制定和實(shí)施集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略 ， 難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應(yīng)； ? 由于各子公司對(duì)于各自的收入有搶先占據(jù)的權(quán)利 ， 它們往往為避免將利潤(rùn)交給母公司 ， 而過度地進(jìn)行投資； ? 戰(zhàn)略層的母公司對(duì)子公司績(jī)效的評(píng)價(jià)和監(jiān)測(cè)能力有限 ， 難以控制成本和利潤(rùn) 。但 H型結(jié)構(gòu)也可以與 U型和 M型結(jié)合形成混合型控股公司。 （ 3） H型模式 ? H型控股公司的組織結(jié)構(gòu)與 U型控股公司相似，不同之處 ?一方面在于其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對(duì)下屬控股公司的收益進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和監(jiān)督； ?另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。 缺點(diǎn) ? M型模式的缺點(diǎn)是管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用。 ? M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過劃分事業(yè)部或以集團(tuán)公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個(gè)控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進(jìn)行有效的控制。 ? 在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，可以選用 U型結(jié)構(gòu) ? 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的擴(kuò)展，U型模式的缺點(diǎn)也會(huì)明顯暴露出來 （ 2） M型模式 ? M型控股公司組織結(jié)構(gòu)與典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)相似，只是其事業(yè)部層面的形式有所不同。 缺點(diǎn) ? 被控股公司都在同一層次上，造成管理幅度過大，削弱管理的有效性 ? 難以進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)； ? 由于職權(quán)集中 ， 風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也往往集中于母公司； ? 公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和重大決策。 ? U型模式是一種高度集權(quán)的管理模式，企業(yè)內(nèi)部職能劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性較小，權(quán)力集中于高層管理人員手中。 ? U型模式與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似，分為三個(gè)層次：決策層、職能參謀層和生產(chǎn)執(zhí)行層。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營(yíng)上有較大獨(dú)立性。 – Ｕ型結(jié)構(gòu)一般為職能性組織，它是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)，多適用于比較單一的中小型企業(yè)。這種企業(yè)由若干個(gè)按產(chǎn)品或地區(qū)組建的事業(yè)部構(gòu)成，而每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部又建立了自己的U型結(jié)構(gòu)，因而 M型組織實(shí)際上是 U型組織的復(fù)合體。它是指按職能劃分組織單位，并由最高經(jīng)營(yíng)者直接指揮各職能部門的體制 ? M型結(jié)構(gòu)： multidivisional form。 二、組織類型 組織類型的的分類 按照 ，現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可分為三大類， U型結(jié)構(gòu)、 M型結(jié)構(gòu)、和 H型結(jié)構(gòu)。 組織為何存在 ? 組織是人們追求生產(chǎn)效率的結(jié)果 ? 組織是勞動(dòng)分工的結(jié)果 ? 交易理論 組織結(jié)構(gòu) ? 企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)行為的基礎(chǔ)，它在很大程度上決定著企業(yè)集團(tuán)的行為；企業(yè)集團(tuán)行為反過來也影響著企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)。 第三部分