【正文】 。大部分的經(jīng)理人也在強(qiáng)調(diào)自己比別人優(yōu)越的各種條件，但是究其根本一定是：一個優(yōu)秀的經(jīng)理人能夠持續(xù)地完善自己的行為，以比別人更高的標(biāo)準(zhǔn)來行動。 ” 這僅僅是人與其他物種區(qū)別的本質(zhì)，而對于人類自身來說，在這個世界里，人之所以有優(yōu)秀與一般之不同，在于優(yōu)秀者更有實現(xiàn)構(gòu)想的能力，而不是更有思想。 ” 他雖然是從執(zhí)行力的角度來詮釋自己的觀點，但是恰恰幫助我們認(rèn)識企業(yè)的經(jīng)理人 “ 思考并付諸行動 ” 才是關(guān)鍵。所以說，作為執(zhí)行層也一定要站在經(jīng)營的高度上去創(chuàng)新地執(zhí)行，而不僅僅是部門個體的執(zhí)行。 對于今天中國家電企業(yè)，我認(rèn)為有三個制勝的關(guān)鍵因素必須關(guān)注 —— 速度、創(chuàng)新、全球化。日本松下幸之助說：對于產(chǎn)品質(zhì)量來說，不是 100分就是 0分。雖然我們一直在探討戰(zhàn)略的問題，可是戰(zhàn)略層面的探討也僅僅是局限于戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略思維這個層次上進(jìn)行，形象一點說：中國企業(yè)的戰(zhàn)略探討都是學(xué)院派的，都是理論和思考層面上的，真正意義上的戰(zhàn)略是要落實到行動上，是一個包含了目標(biāo)、思想和行動的方案。還是堅持曾經(jīng)的觀點，營銷就是在合適的時間做合適的事情?；貧w到營銷的基本理論上就沒有談?wù)撈放?、沒有談?wù)撈渌皇?4P而已，沒有做好 4P又何來的營銷呢？雖然菲利普 把營銷上升為思想者的層面，這也恰恰說明家電做不好的根源。 “ 手 ” 高過 “ 腦 ” 我曾經(jīng)寫過一篇文章，叫做營銷 “ 手 ” 高過 “ 腦 ” 。 我再一次認(rèn)真地重復(fù)職業(yè)經(jīng)理人的這七項素養(yǎng)，是想清楚地表達(dá)作為經(jīng)理人來說，其職業(yè)的要求就是一個實實在在的實踐者。 。 。 。 。 ：從結(jié)構(gòu)到程序。 ：從體制到人。在這個專題的課程中，我列舉了經(jīng)理人的 7項素養(yǎng)： 。這樣的要求也許在很多經(jīng)理人看來是太過苛刻，但是一旦成為經(jīng)理人，你所承擔(dān)的責(zé)任要求你需要如此行事、如此思考。 行勝于知 如果我們需要解決這些困惑，還需要解決的一個問題是，經(jīng)理人角色的問題。 如果我們需要解決這些困惑，從根源上講，應(yīng)該是對于戰(zhàn)略的理解有了偏差，如果從經(jīng)典的戰(zhàn)略定義上講戰(zhàn)略，戰(zhàn)略 的大師們已經(jīng)表述得非常清楚，我更愿意從戰(zhàn)略的理解這個角度來詮釋。我不知道這 是否違背了該理念提出者的初衷。 打造執(zhí)行力 我總是覺得很是吃力，因為在企業(yè)界人們思想混亂，在研究界思想也是混亂。 企業(yè)建立一定的原則是以企業(yè)的實際情況來決定的（如有些企業(yè)是個人負(fù)責(zé)制，這類也許會成功，但是發(fā)展的前途不會太好，畢竟一個人的精力是有限度的，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)的最高管理者應(yīng)該把精力放在如何創(chuàng)新上，而不是局限于企業(yè)目前的操作）， 企業(yè)建立一定的原則對企業(yè)發(fā)展只有好處，沒有有壞處。 3）有利于培養(yǎng)權(quán)威企業(yè)需要權(quán)威，需要參謀，企業(yè)運(yùn) 做前期，應(yīng)該培養(yǎng)一部分企業(yè)的骨干力量，通過理論服從實踐的原則，可以進(jìn)一步通過程序的角度一步步將其 中國最大的管理資源中 心 第 18 頁 共 41 頁 權(quán)威樹立，有利于企業(yè)發(fā)展階段的及時過度。 2）對決策者的意識產(chǎn)生深層次的影響決策對于企業(yè)來講，是企業(yè)任務(wù)的源頭，企業(yè)決策的適宜度直接影響企業(yè)運(yùn)做的效率，通過理論服從實踐，可以看出是不是少數(shù)服從多數(shù)的倫理對不對。 總結(jié)階段：理論服從實踐的原則 企業(yè)存在的主要目的發(fā)展，而發(fā)展的前期屬于企業(yè)求生存階段，其實在企業(yè)發(fā)展的各個階段中，企業(yè)都應(yīng)該以理論服從實踐為原則，方案決策沒有對與錯，但是方案執(zhí)行的結(jié)果卻有對與錯之分，企業(yè)應(yīng)該有自身改進(jìn)的能力，在執(zhí)行完畢后，應(yīng)該及時的做總結(jié)，以驗證早期決策的方案是否準(zhǔn)確，從而影響以后的企業(yè)決策。充分調(diào)動中層管理人員工作的積極性。 2）增強(qiáng)中層管理者的責(zé)任與權(quán)力中層管理人員是企業(yè)的骨干，是企業(yè)的中堅力量。 執(zhí)行階段：下級服從上級的原則 中國最大的管理資源中 心 第 17 頁 共 41 頁 執(zhí)行過程是在方案被采用后的實施階段，在這個階段中，由于多數(shù)人同意方案的執(zhí)行，因此執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題可能不會太多，但是并不是說沒有，有些朋友會說，我不同意的方案讓我來執(zhí)行，讓我來協(xié)作，這也太難了吧，其實在企業(yè)的運(yùn)做中，不論采用什么樣的方案，其實都很難達(dá)到完全上的一致， 對于出現(xiàn)這種情況，企業(yè)內(nèi)部員工需要一定的修養(yǎng)，這種修養(yǎng)是一個人的職業(yè)道德和個人品質(zhì)，對于自己反對的提案，在經(jīng)過批準(zhǔn)后，個人必須無條件的服從這一點必須嚴(yán)格要求，對于在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的企業(yè)應(yīng)該盡可能的采用下級服從上級的原則，同樣具有以下優(yōu)點： 1）決策方案的可持續(xù)性決策方案必須具有可持續(xù)性，企業(yè)通過的方案必須進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，不能夠因為個人的因素而導(dǎo)致企業(yè)的方案實施受阻。所以就有人提出這樣或那樣的問題，其實企業(yè)管理并沒有真正的對與錯，任何成功的管理模式 都一定可以找到與其相反的案例，所以企業(yè)管理中的某些條款也一樣，本身并沒有對錯優(yōu)劣之分，只有融合的效果如何的問題，所以企業(yè)不應(yīng)該把太多的精力放在懸而未決的事宜上。 IV）有利于實施結(jié)果的及時總結(jié)與改進(jìn)企業(yè)執(zhí)行方案的過程中，由于具有不同方面的意見，所以就會對整個的執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤與總結(jié)，這種總結(jié)會及時的被告之各相關(guān)人員，對于決策失誤的情況，可以在下一次的操作中給出一定的判定標(biāo)準(zhǔn)。 II）增強(qiáng)科學(xué)決策的意識，實現(xiàn)民主決策決策本身并沒有對與錯，只有決策的結(jié)果會出現(xiàn)對與錯，所以對于企業(yè)自身來講：決策錯比沒有決策要好的多，即使企業(yè)決策出現(xiàn)失誤，企業(yè)還應(yīng)具有其他方法進(jìn)行解決。所以就企業(yè)中發(fā)生的問題或提出的方案進(jìn)行選擇時，企業(yè)應(yīng)該遵循多數(shù)人的意見。少數(shù)服從多數(shù)，可以按照股份的多少，也可以按照人頭數(shù)，在企業(yè)發(fā)展前期，我個人希望能夠按照人頭數(shù)進(jìn)行決定（建議企業(yè)運(yùn)做前期的股份分配要合理），可以采用 3人 2人通過制，采用 5人 3人通過制，也可以采用 7人 4人通過制，人員的多少根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小來決定，比如 10個人左右的企業(yè)， 3人 2人通過制就可以了。如果不知道什么時候、怎樣運(yùn)用這些工具，授權(quán)也不會帶來顯著的改善效果。 ◆ 為員工提供教育與培訓(xùn)機(jī)會，讓他們擁有把握機(jī)會與解決問題的能力。指導(dǎo)性的程序取代規(guī)則，管理人員要清晰并始終支持這些運(yùn)行規(guī)范。 下述的一些行為就支持授權(quán)： ◆ 組織架構(gòu)小型化、簡單化，在做出決策與實施時減少對其他部門的依賴。 一些企業(yè)的組織架構(gòu)擁有非常廣泛的自治行為，將決策權(quán)下放到基層，盡可能減少控制。組織的管理風(fēng)格必須支撐授權(quán)后管理人員能對他們行使的權(quán)力負(fù)責(zé)的期望值。例如，如果一個好的計劃最終產(chǎn)生了一個壞的結(jié)果，但學(xué)習(xí)還是發(fā)生了，對個人與組織來說，失敗就變得沒有那么重要，這就可被視為是一個有產(chǎn)出的失敗。此外，組織還需要重新評估對失敗的界定和管理。 一個正式的、非正式的報酬結(jié)構(gòu)，都會強(qiáng)化員工對結(jié)果的偏愛。此外，采取積極行為的 報酬必須是超過求穩(wěn)行為所帶來的報酬。當(dāng)員工能夠評估執(zhí)行的結(jié)果，或是他們認(rèn)為能夠達(dá)成預(yù)期效果時，就會更積極地采取行動。 ◆ 所有的管理人員都必須做那些對企業(yè)運(yùn)作有著重要意義的事務(wù)，并為他們提供一定的自由度做出選擇，以更好地實現(xiàn)他們的營運(yùn)戰(zhàn)略，并讓管理人員為他們自己所做出的選擇承擔(dān)責(zé)任。 有效的執(zhí)行主要關(guān)注的核心事務(wù)包括下述三個方面： 中國最大的管理資源中 心 第 15 頁 共 41 頁 ◆ 在各個部門、層級都堅持以客戶驅(qū)動為中心，并在組織內(nèi)以這個為底線。執(zhí)行力的一個重要要素，就是要有能力說 “ 不 ” 。 關(guān)注核心事務(wù) 管理人員必須具有一定的能力與靈活性去選擇工作 的輕重緩急，以及更好地實施組織目標(biāo)的方法。 改善執(zhí)行力的三個措施 高管人員怎樣才能阻止、解決執(zhí)行力低下的弊?。恳恍┏笮推髽I(yè)，如百事可樂、康寧公司等，采取了一些措施，在組織的各個層級都構(gòu)建、維持了強(qiáng)大的執(zhí)行力，避免或解決了這個弊病?，F(xiàn)在由于每個人都非常緊張，這種情況已經(jīng)不 可能了。在我們的調(diào)查中，四分之三的經(jīng)理人員認(rèn)為，他們?nèi)狈Ρ匦璧馁Y源，如錢、人等。只有在管理人員認(rèn)為他們的權(quán)力仍在自己的牢牢控制之中、感到可以放心實施時，他們才會開始醞釀授權(quán)行為。當(dāng)績效比較糟糕時，經(jīng)理人員 會面臨業(yè)績改善的巨大壓力，變得控制更死，減少了對下屬的授權(quán)，而這樣也就削弱了下屬的執(zhí)行能力。特別是，授權(quán)層級太多，控制過死都限制了執(zhí)行能力。 組織控制是通過一系列的制度與流程來實現(xiàn)的。由于普遍缺乏解決跨部門問題及利益沖突的技巧，引發(fā)了無數(shù)的爭論與協(xié)調(diào)。留給我們這些中層管理人員的最大困惑是，這個問題究竟誰在負(fù)責(zé)？我該找誰？而且這個問 題極其普遍。 當(dāng)產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)與上市需要各個不同的業(yè)務(wù)部門以快捷的協(xié)作方式進(jìn)行時（這種情況特別容易引起責(zé)任的模糊不清），執(zhí)行力就變得特別重要。在我們的調(diào)查中，多數(shù)經(jīng)理人員都認(rèn)為，他們在組織內(nèi)面對一些重 要問題時缺乏明確的權(quán)責(zé)。造成這種情況的因素主要有三個：一是責(zé)任與義務(wù)不明確，二是控制過嚴(yán)，三是資源不足。很多管理人員并不是真的缺乏發(fā)起解決組織復(fù)雜問題的必需的精力，而是不能克服這樣做的心理障礙。因為每個經(jīng)理人員面臨過高壓力時，都會抱著寧可平庸也不犯錯的想法 ,對采取風(fēng)險行為不熱衷，表現(xiàn)出缺乏做出艱難決策的勇氣。隨之而來的是，組織成員的責(zé)任心大大減弱，他們的投入與努力都朝著形式上的業(yè)績評估傾斜，而正是這些形式上的計劃對組織帶來了危害。因為，創(chuàng)新往往就意味著冒險。 我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)經(jīng)理人員都認(rèn)為，努力解決問題所帶來的風(fēng)險要等于或大于所獲得的獎勵。例如，如果所做的事情對促進(jìn)組織成功意義不大，企業(yè)根本就不會列入考慮的范疇。于是，決策權(quán)日益集中化，資源控制越來越緊，而由于大量的決策權(quán)都掌握在高管層手里，有效解決問題的決策面臨著時間與效率上的巨大障礙。 有時候，管理人員由于需要解決太多無法預(yù)料的問題，導(dǎo)致他無法判定哪項任 中國最大的管理資源中 心 第 13 頁 共 41 頁 務(wù)是需要優(yōu)先解決的而失去章法。 確定目標(biāo)的優(yōu)先次序要求管理層具備從諸多的競爭需求中選擇關(guān)鍵業(yè)務(wù)問 題的能力。而由于對戰(zhàn)略的不清晰，高管層在企業(yè)將向哪個方向發(fā)展的問題上經(jīng)常產(chǎn)生沖突。 輕重失調(diào) 很多企業(yè)都缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略與可行性的實施方案。 ，價值標(biāo)準(zhǔn)是過程重于結(jié)果。 高管層超負(fù)荷工作 —— 相當(dāng)多的高管人員被迫參與解決本屬中層管理人員解決的問題與決策，缺乏時間做戰(zhàn)略思考與客戶溝通。此外，不能高效運(yùn)用資源，客戶滿意度低。四是復(fù)制失敗，一個成功的方案在組織的某一個業(yè)務(wù)部門得到了完整的執(zhí)行，但在其他部門卻沒能得到貫徹執(zhí)行。二是出現(xiàn)偏離，方案在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了嚴(yán)重偏離。組織發(fā)現(xiàn)了問題，提出了解決方案并做出了決策，但解決方案并沒有得到有效執(zhí)行，或是執(zhí)行效率非常差。組織選擇解決的都是一些無關(guān)緊要的問題，隨著時間的流逝，急迫的問題沒能得到解決，最終發(fā)展成結(jié)構(gòu)性的難 題。高管發(fā)現(xiàn)了問題，卻想當(dāng)然地認(rèn)為并不會造成大的沖擊，當(dāng)很多員工都發(fā)現(xiàn)對組織非常 中國最大的管理資源中 心 第 12 頁 共 41 頁 不利時仍然沒有采取行動。