物業(yè)管理公司的財務制度(1)(參考版)
2025-01-17 03:34本頁面
【正文】 第 17 頁 共 17 頁。總之，循環(huán)機制是一個同步運行的整體，只要開始運行，每個管理者就必須為自己所擔負的責任負責。循環(huán)機制如同一個由大大小小的圓圈組成的鏈條，把所有的管理者都聯(lián)系起來，哪一個環(huán)節(jié)工作者缺乏主動性，就會發(fā)生循環(huán)障礙，如同把鏈條的一部分斷開，循環(huán)機制就無法運轉，這個環(huán)節(jié)所屬循環(huán)的其它部門就明確了責任者?！ ∥濉⒀h(huán)機制與服務質(zhì)量綜合測評的關系 循環(huán)機制與服務質(zhì)量綜合測評是相輔相承的，是一個有機的統(tǒng)一體，服務質(zhì)量綜合測評把工作人員的工作態(tài)度，工作業(yè)績，服務質(zhì)量諸方面的情況以量化的形式表現(xiàn)出來，在這個過程中，從工作人員到各有關部門都是管理者，在客觀上為循環(huán)機制的實施奠定了基礎；循環(huán)機制把“服務質(zhì)量綜合測評”量化后反映出來的問題，經(jīng)過分析、處理，對需要解決的問題采取措施，加以標準化、制度化，同時又反映到了服務質(zhì)量綜合測評上，隨時可檢驗服務質(zhì)量綜合測評辦法制定的是否合理。 經(jīng)過分析、處理后的因果圖，所得出的結論就是我們通常好的經(jīng)驗、教訓。服務質(zhì)量綜合測評方法的使用，競爭機制被引入，分配制度被量化，a、b、c三條的情況會得到相當?shù)母挠^；d則應采取相應措施，與開發(fā)商（或業(yè)主）協(xié)商改進泊位的設計；f屬社會原因，物業(yè)公司的權限內(nèi)無法解決，e為服務的主體一定要教育保安對顧客做耐心、細致的工作，“曉之以理，動之以情”，避免糾紛的發(fā)生。從圖三中可看出，產(chǎn)生的原因有四項十三條，其中影響最大有6條：a、態(tài)度不好；b、脫崗；c、缺乏業(yè)務知識；d、泊位設計不合理；e、矯橫；f、車輛過大。對特別重要的原因附以標記。 畫因果圖：（圖三） 以結果（車位糾紛）為主干，定出造成糾紛的原因為中枝、小枝、細枝?！ ∶鞔_問題（“結果”出了什么問題） 使用排列圖找出了服務質(zhì)量投訴的主要原因。我們把這個原因看作由于某些因素而促成的結果。 C、開水送達等問題屬少數(shù)，放入下一個循環(huán)中解決。本次PDCA循環(huán)中，必須找出原因，制定切實可行的措施，改進工作?！ 呐帕兄锌煽闯?，被投訴服務質(zhì)量事件中，%?！ “床块T排列 從排列中不難看出，由于車位糾紛、外來人員出入和水、%，加上保安人員的禮貌和禮賓服務問題，%，其中由于待人接物（車位糾紛、外來人員出入、保安人員禮貌、禮賓服務）%，已相當可觀。 根據(jù)“關鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)”這個管理學的原理，把影響物業(yè)管理服務效果的各種問題或原因按其不同類型整理出數(shù)據(jù)，然后按問題的多少排列做圖。 四、運用統(tǒng)計學原理解決問題?！ √岢錾形唇鉀Q的問題 以上8兩個步驟是處理階段。 總結經(jīng)驗。也就是調(diào)查采取措施的效果，這是檢查階段。按計劃執(zhí)行，嚴格落實措施?！ ∫陨纤膫€步驟也就是計劃階段的具體化。措施和計劃應具體明確。這樣就可以從點滴各累經(jīng)驗，效果可以穩(wěn)步提高。管理人員調(diào)動、小本子丟失或換上新手，一切都得從頭開始，過去存在的問題會重新出現(xiàn)，管理效果不會出現(xiàn)大的提高。另一種方法是：成績和教訓中的主要東西加以標準化、制度化，落實在各有關部門的規(guī)章制度、工作規(guī)程上，或者以管理通報的形式公布出來。一種處理方法是總結經(jīng)驗、肯定成績、糾正錯誤，通過開會總結，把這些經(jīng)驗和教訓落實在一個記錄本子上或者是某個總結報告上。在處理階段中，必須對成績和錯誤都加以標準化（量化）、制度化（定性），以便在下一循環(huán)中鞏固成績，避免重犯錯誤?！ √幚硎枪芾硇Ч€(wěn)定提高的關鍵 處理就是指總結經(jīng)驗、肯定成績、糾正錯誤，“以利再戰(zhàn)”。 爬樓梯 P、D、C、A四個階段周而復始地運轉，而每一次動轉都有新的內(nèi)容和目標，因而也意味著前進了一步，猶如爬樓梯逐步上升。 職能部門（工程部、綜合部、保安部等）根據(jù)公司制定的物業(yè)管理工作計劃，制定本部門的管理工作計劃；有關部門根
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