【正文】 第 31 頁(yè) 共 31 頁(yè)。因此，在制訂解決方案時(shí)要進(jìn)行系統(tǒng)思考，落實(shí)在問(wèn)題點(diǎn)上，為下一步解決問(wèn)題打好基礎(chǔ)。二是設(shè)計(jì)任何解決方案都要系統(tǒng)思考。公司在人力資源開(kāi)發(fā)與管理上存在的問(wèn)題是很多的，不可能一次就全部解決。 加大業(yè)務(wù)開(kāi)拓力度，增加員工晉升機(jī)會(huì)。 增加考核過(guò)程的透明度，增加運(yùn)用考核結(jié)果的范圍；178。 規(guī)范考核管理流程，加強(qiáng)考核管理工作；178。 按戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展要求，加大對(duì)核心人才的支持度；178。 加強(qiáng)薪酬體系與考核體系及晉升機(jī)制的協(xié)調(diào)；178。4） 薪酬、考核與晉升178。 完善培訓(xùn)管理各項(xiàng)制度；178。 強(qiáng)化人才開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)工作；178。 制訂招聘管理各項(xiàng)規(guī)定，規(guī)范招聘流程；178。3） 招聘與培訓(xùn)方面178。 配備必要的計(jì)量和檢測(cè)設(shè)施；178。 提高工作人員素質(zhì)；178。 建立完整的人力資源管理組織，并保持相對(duì)穩(wěn)定；178。 按戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)要求，科學(xué)制訂人員需求、培養(yǎng)和儲(chǔ)備計(jì)劃。 通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，培養(yǎng)和樹(shù)立建立現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理和人力資源管理理念；178。同時(shí)在考核實(shí)施過(guò)程中，還存在比較嚴(yán)重的落實(shí)不到位的情況，甚至有的考核制度完全停留在紙上，沒(méi)能充分發(fā)揮考核工作對(duì)于完善企業(yè)管理體系的促進(jìn)作用。5）考核管理制度不完善，考核工作落實(shí)不到位。公司地處地理位置相對(duì)比較偏遠(yuǎn)的孝義市，工作及生活環(huán)境都比較差，目前的工資、獎(jiǎng)金及福利政策都是參照本地同類企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制訂，在當(dāng)?shù)貙佥^高水平，對(duì)本地人才有一定的吸引力；而由于公司生活基礎(chǔ)設(shè)施很少，對(duì)于即將成家或已經(jīng)成家的外地人才來(lái)說(shuō)就缺乏足夠的吸引力，因此外地人才的流失率較高。因此無(wú)論是在人力資源管理理念上，還是在具體事務(wù)處理的工作方法和手段上都難以承擔(dān)建立符合公司實(shí)際情況的人力資源管理體系方面的工作，力量十分薄弱。公司勞資人事科在組織管理體系中的地位也很不穩(wěn)定：有時(shí)是相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)，有時(shí)又劃歸綜合辦公室管轄。公司雖然非常重視人力資源管理工作，但由于人力資源管理部門(mén)的力量十分薄弱，因此在具體的落實(shí)方面缺乏必要的手段和辦法，許多相關(guān)政策并沒(méi)有得到落實(shí)。目前公司的總體戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的牽引作用是非常有限的，人力資源管理并沒(méi)有按照戰(zhàn)略要求去做，兩者的聯(lián)系不緊密。2）公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理各職能的牽引作用不夠。XX公司目前對(duì)人力資源的投資建立在滿足當(dāng)前或近期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作需要為主，因此雖然也花費(fèi)了一定的人力、物力和財(cái)力用于新員工培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，但缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資與收益觀念。目前國(guó)際一些知名的企業(yè)，就非常重視在員工培訓(xùn)方面的投資。 ，；。同時(shí)人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)各部分又是一個(gè)有機(jī)的整體，如果單從某個(gè)方面來(lái)考慮，提出解決辦法，就會(huì)出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象，總是問(wèn)題叢生。3 問(wèn)題綜述及建議 問(wèn)題綜述 公司在人力資源管理上存在的一些問(wèn)題，原因是多方面的，綜合考慮，有以下幾點(diǎn)值得注意： 1）缺乏人力資源投資與收益觀念，缺乏系統(tǒng)思考和系統(tǒng)設(shè)計(jì)。公司缺乏對(duì)員工能力的開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展的指導(dǎo)，令優(yōu)秀的員工沒(méi)有明確的發(fā)展目標(biāo)，他們工作動(dòng)力主要來(lái)源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。有的會(huì)放棄努力工作，選擇隨波逐流；或者會(huì)選擇離開(kāi)公司，到外單位尋找發(fā)展機(jī)會(huì)，從而形成人才的浪費(fèi)和流失。 如果員工干好干壞、干多干少的結(jié)果都一樣，員工的工作積極性就難以激發(fā)。會(huì)給其他努力工作的員工一個(gè)很大的打擊。主要表現(xiàn)在：216。公司目前在實(shí)際的上崗與晉升工作方面，隨意性比較強(qiáng)，存在比較嚴(yán)重的“任人唯親”現(xiàn)象。其中的重要原因是沒(méi)有引入工作分析和職位描述的人力資源管理技術(shù)，《設(shè)置崗位及崗位職責(zé)》的制定就缺乏支點(diǎn)和依據(jù)，對(duì)崗位職責(zé)和任職資格的要求不夠科學(xué)，這種崗位說(shuō)明書(shū)對(duì)員工上崗和晉升的參考價(jià)值不大。為防止“高職低聘”或“低職高聘”現(xiàn)象發(fā)生，避免人才浪費(fèi)和人才流失，制定明確、統(tǒng)一的上崗與晉升標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)有效的手段。但由于各方面的原因，XX公司在招聘工作方面還存在一些問(wèn)題，需要進(jìn)行改進(jìn)，以確保招聘工作在人力資源開(kāi)發(fā)和利用方面發(fā)揮更大作用。2001年12月24日又發(fā)布了《關(guān)于招聘中層管理干部和一般管理人員的通知》，確定了招聘原則、招聘條件及招聘崗位等要求。員工的晉升來(lái)源于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的需要和對(duì)員工能力的考察，在對(duì)員工的能力進(jìn)行考察的過(guò)程中，雖然對(duì)員工的考察不可避免會(huì)受到人為因素影響，企業(yè)應(yīng)采取各種有效措施，盡量減少主觀因素的干擾，以便更加客觀全面反映員工的能力狀況，建立良性晉升通道。這種情況表明公司在使用考核結(jié)果方面還有很大的潛力可挖?？己私Y(jié)果可以應(yīng)用的地方是很多的，最典型的是用于確定效益獎(jiǎng)、工資，其次是用于員工晉升、職位置換、培訓(xùn)教育以及促進(jìn)個(gè)人發(fā)展等。員工的崗位技能工資占員工收入的比重達(dá)80％以上，獎(jiǎng)金僅占10－20％左右，因而使得業(yè)績(jī)考核對(duì)員工收入的影響成了次要的因素，對(duì)獎(jiǎng)金的考核評(píng)分以主觀評(píng)價(jià)為主，獎(jiǎng)懲力度也不大，使員工對(duì)考核的投入程度不夠，影響了考核工作對(duì)于員工的激勵(lì)和約束效果，降低了考核對(duì)員工的工作行為的導(dǎo)向作用。公司的考核結(jié)果也用于工資調(diào)級(jí)。公司在考核結(jié)果的運(yùn)用上，主要是員工薪酬的分配，在其它方面的作用是很少的。5）考核結(jié)果應(yīng)用方面。而且，評(píng)價(jià)體系采用的幾個(gè)方面分值，就是一種主觀評(píng)價(jià)。公司在考核指標(biāo)方面存在的問(wèn)題，主要是員工個(gè)人的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，操作性不強(qiáng)，易受主觀因素影響。對(duì)于部門(mén)（車(chē)間）績(jī)效，部門(mén)考核指標(biāo)主要有：工作質(zhì)量指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)、可控費(fèi)用指標(biāo)；車(chē)間考核指標(biāo)主要有：產(chǎn)量指標(biāo)、消耗指標(biāo)、工藝指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)、可控費(fèi)用指標(biāo)等。公司的考核分兩種：部門(mén)（車(chē)間）績(jī)效考核和員工個(gè)人業(yè)績(jī)考核。公司在這兩個(gè)階段的溝通，大部分是形式，有時(shí)候就沒(méi)有，讓員工感覺(jué)到考核不能達(dá)到目的，存在許多問(wèn)題。在確定目標(biāo)和要求的時(shí)候，員工和考核者需要大量的溝通，互相達(dá)成一致，這樣確定的目標(biāo)，才能得到雙方的認(rèn)同，讓員工更努力去實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)。178。這種情況影響了考核作用的發(fā)揮，使考核的重要目的之一――幫助員工找出不足，提出改正措施，提高員工的業(yè)績(jī)，這一環(huán)節(jié)沒(méi)有執(zhí)行到位。據(jù)訪談材料，很多員工就對(duì)此不滿意。公司在考核各個(gè)環(huán)節(jié)的流程沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)范，導(dǎo)致流程管理中出現(xiàn)了各種各樣的問(wèn)題。公司在考核流程管理方面存在的問(wèn)題，主要有：178。3）考核管理流程方面。由于對(duì)考核制度的理解不到位，在實(shí)施考核時(shí)，出現(xiàn)走形式的現(xiàn)象，影響考核結(jié)果的可信度，使考核結(jié)果在具體執(zhí)行中打了一定的折扣。二是考核程序執(zhí)行不到位，使考核管理的過(guò)程和結(jié)果都有一定的局限性。目前的考核模式不完善，對(duì)員工的主觀性評(píng)價(jià)受員工的客觀情況和評(píng)價(jià)人的心理因素的雙重影響比較大，給老好人式的員工、干活少的員工、注重人際關(guān)系的員工等有利，而對(duì)有成績(jī)、不注重人際關(guān)系、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)同樣突出的優(yōu)秀人才是不利的。2）考核模式方面。對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的目的是為了比較客觀反映員工的工作成果，并依據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲、晉升或淘汰，藉此激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開(kāi)發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。由于缺乏必要的考核輔助手段，考核落實(shí)工作中，公司對(duì)部門(mén)、車(chē)間的考核落實(shí)不是很到位，缺乏向上的引導(dǎo)力度，影響了考核工作效果。圖28 圖29178。從對(duì)車(chē)間、科室人員進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)看，％以上認(rèn)為公司的考核體系不太健全或不健全，如下列圖表所示。在2002年的部門(mén)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中，對(duì)車(chē)間、部門(mén)的考核內(nèi)容包括了相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，但因缺乏必要的計(jì)量手段，費(fèi)用指標(biāo)不明確，對(duì)操作人員的考核沒(méi)有明細(xì)化，從而影響了制度的公平性和公正性。但從具體內(nèi)容和實(shí)際結(jié)果來(lái)看，公司目前的考核體系還存在一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：178。分別針對(duì)部門(mén)工作特點(diǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和員工個(gè)人業(yè)績(jī)考核，構(gòu)成了公司的立體考核體系。經(jīng)過(guò)調(diào)查了解，我們發(fā)現(xiàn)公司在考核工作中主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：1）考核管理制度方面。為適應(yīng)未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司應(yīng)盡快大力培養(yǎng)“專家型人才”，在收入、工作職位、培訓(xùn)、晉升等方面實(shí)行傾斜政策，但由于目前人力資源管理的基礎(chǔ)很差，在薪酬體系上還難以得到體現(xiàn)。公司的核心人才是指為公司創(chuàng)造價(jià)值的主力軍。公司以產(chǎn)業(yè)鏈為核心的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是新的高新技術(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以及產(chǎn)業(yè)鏈之間協(xié)調(diào)配合要求的提高，對(duì)企業(yè)的人才素質(zhì)和結(jié)構(gòu)要求將會(huì)更加高，人員的薪酬?duì)顩r必然發(fā)生根本性的變化，但公司的薪酬體系并沒(méi)有考慮到這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，缺乏足夠的支持力度。公司的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)著薪酬體系的設(shè)計(jì)思想，使戰(zhàn)略實(shí)施具有薪酬和激勵(lì)方面的保證。這種內(nèi)部的不公平性必然影響員工對(duì)公司的看法，進(jìn)而影響其對(duì)今后個(gè)人發(fā)展方向的選擇。 薪酬的內(nèi)部公平性分析對(duì)于員工的內(nèi)部公平性，從員工的工作自身和員工之間的橫向比較兩個(gè)方面來(lái)分析。不同的人才采用不同的標(biāo)準(zhǔn)，使其各得其所，就會(huì)提高其滿意度。對(duì)于究竟采用何種薪資政策才能提高公司的薪資競(jìng)爭(zhēng)力，我們認(rèn)為，可以實(shí)行多樣化的工資政策。圖24 圖25調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)顯示：％的管理人員和30.％的工人認(rèn)為與同類企業(yè)相比，認(rèn)為公司薪資競(jìng)爭(zhēng)力還可以；相反，％％的工人認(rèn)為與同類企業(yè)相比，認(rèn)為公司薪資競(jìng)爭(zhēng)力較低。178。表23 工資政策與人力資源管理目標(biāo)的關(guān)系工資政策人力資源管理目標(biāo)吸引人才保留人才控制人工成本降低員工對(duì)薪酬的不滿意度提高生產(chǎn)率高于市場(chǎng)++？+？等于市場(chǎng)