【正文】 51 / 51。因此，在制訂解決方案時要進行系統(tǒng)思考，落實在問題點上，為下一步解決問題打好基礎(chǔ)。二是設(shè)計任何解決方案都要系統(tǒng)思考。公司在人力資源開發(fā)與管理上存在的問題是很多的，不可能一次就全部解決。 加大業(yè)務(wù)開拓力度，增加員工晉升機會。 增加考核過程的透明度，增加運用考核結(jié)果的范圍；178。 規(guī)范考核管理流程，加強考核管理工作；178。 按戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展要求，加大對核心人才的支持度；178。 加強薪酬體系與考核體系及晉升機制的協(xié)調(diào)；178。4） 薪酬、考核與晉升178。 完善培訓(xùn)管理各項制度；178。 強化人才開發(fā)與培訓(xùn)工作；178。 制訂招聘管理各項規(guī)定，規(guī)范招聘流程；178。3） 招聘與培訓(xùn)方面178。 配備必要的計量和檢測設(shè)施；178。 提高工作人員素質(zhì)；178。 建立完整的人力資源管理組織，并保持相對穩(wěn)定；178。 按戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)要求，科學(xué)制訂人員需求、培養(yǎng)和儲備計劃。 通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，培養(yǎng)和樹立建立現(xiàn)代經(jīng)營管理和人力資源管理理念；178。同時在考核實施過程中，還存在比較嚴重的落實不到位的情況，甚至有的考核制度完全停留在紙上，沒能充分發(fā)揮考核工作對于完善企業(yè)管理體系的促進作用。5）考核管理制度不完善，考核工作落實不到位。公司地處地理位置相對比較偏遠的孝義市，工作及生活環(huán)境都比較差，目前的工資、獎金及福利政策都是參照本地同類企業(yè)的標準制訂，在當(dāng)?shù)貙佥^高水平，對本地人才有一定的吸引力；而由于公司生活基礎(chǔ)設(shè)施很少，對于即將成家或已經(jīng)成家的外地人才來說就缺乏足夠的吸引力，因此外地人才的流失率較高。因此無論是在人力資源管理理念上，還是在具體事務(wù)處理的工作方法和手段上都難以承擔(dān)建立符合公司實際情況的人力資源管理體系方面的工作，力量十分薄弱。公司勞資人事科在組織管理體系中的地位也很不穩(wěn)定：有時是相對獨立的部門，有時又劃歸綜合辦公室管轄。公司雖然非常重視人力資源管理工作，但由于人力資源管理部門的力量十分薄弱，因此在具體的落實方面缺乏必要的手段和辦法，許多相關(guān)政策并沒有得到落實。目前公司的總體戰(zhàn)略對人力資源管理的牽引作用是非常有限的，人力資源管理并沒有按照戰(zhàn)略要求去做，兩者的聯(lián)系不緊密。2）公司戰(zhàn)略對人力資源管理各職能的牽引作用不夠。XX公司目前對人力資源的投資建立在滿足當(dāng)前或近期生產(chǎn)經(jīng)營工作需要為主，因此雖然也花費了一定的人力、物力和財力用于新員工培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，但缺乏長遠的投資與收益觀念。目前國際一些知名的企業(yè)，就非常重視在員工培訓(xùn)方面的投資。 ，；。同時人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)各部分又是一個有機的整體，如果單從某個方面來考慮，提出解決辦法，就會出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象，總是問題叢生。3 問題綜述及建議 問題綜述 公司在人力資源管理上存在的一些問題，原因是多方面的，綜合考慮，有以下幾點值得注意： 1）缺乏人力資源投資與收益觀念，缺乏系統(tǒng)思考和系統(tǒng)設(shè)計。公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展的指導(dǎo)，令優(yōu)秀的員工沒有明確的發(fā)展目標，他們工作動力主要來源于自身的發(fā)展目標和責(zé)任感。有的會放棄努力工作，選擇隨波逐流；或者會選擇離開公司，到外單位尋找發(fā)展機會，從而形成人才的浪費和流失。 如果員工干好干壞、干多干少的結(jié)果都一樣，員工的工作積極性就難以激發(fā)。會給其他努力工作的員工一個很大的打擊。主要表現(xiàn)在：216。公司目前在實際的上崗與晉升工作方面，隨意性比較強，存在比較嚴重的“任人唯親”現(xiàn)象。其中的重要原因是沒有引入工作分析和職位描述的人力資源管理技術(shù)，《設(shè)置崗位及崗位職責(zé)》的制定就缺乏支點和依據(jù)，對崗位職責(zé)和任職資格的要求不夠科學(xué)，這種崗位說明書對員工上崗和晉升的參考價值不大。為防止“高職低聘”或“低職高聘”現(xiàn)象發(fā)生，避免人才浪費和人才流失，制定明確、統(tǒng)一的上崗與晉升標準是一個有效的手段。但由于各方面的原因，XX公司在招聘工作方面還存在一些問題，需要進行改進，以確保招聘工作在人力資源開發(fā)和利用方面發(fā)揮更大作用。2001年12月24日又發(fā)布了《關(guān)于招聘中層管理干部和一般管理人員的通知》，確定了招聘原則、招聘條件及招聘崗位等要求。員工的晉升來源于生產(chǎn)經(jīng)營工作的需要和對員工能力的考察，在對員工的能力進行考察的過程中，雖然對員工的考察不可避免會受到人為因素影響，企業(yè)應(yīng)采取各種有效措施，盡量減少主觀因素的干擾，以便更加客觀全面反映員工的能力狀況，建立良性晉升通道。這種情況表明公司在使用考核結(jié)果方面還有很大的潛力可挖?？己私Y(jié)果可以應(yīng)用的地方是很多的，最典型的是用于確定效益獎、工資，其次是用于員工晉升、職位置換、培訓(xùn)教育以及促進個人發(fā)展等。員工的崗位技能工資占員工收入的比重達80％以上，獎金僅占10－20％左右，因而使得業(yè)績考核對員工收入的影響成了次要的因素，對獎金的考核評分以主觀評價為主，獎懲力度也不大，使員工對考核的投入程度不夠，影響了考核工作對于員工的激勵和約束效果，降低了考核對員工的工作行為的導(dǎo)向作用。公司的考核結(jié)果也用于工資調(diào)級。公司在考核結(jié)果的運用上，主要是員工薪酬的分配，在其它方面的作用是很少的。5）考核結(jié)果應(yīng)用方面。而且，評價體系采用的幾個方面分值，就是一種主觀評價。公司在考核指標方面存在的問題，主要是員工個人的業(yè)績考核指標，操作性不強，易受主觀因素影響。對于部門（車間）績效，部門考核指標主要有：工作質(zhì)量指標、服務(wù)質(zhì)量指標、可控費用指標；車間考核指標主要有：產(chǎn)量指標、消耗指標、工藝指標、質(zhì)量指標、安全指標、可控費用指標等。公司的考核分兩種：部門（車間）績效考核和員工個人業(yè)績考核。公司在這兩個階段的溝通，大部分是形式，有時候就沒有，讓員工感覺到考核不能達到目的，存在許多問題。在確定目標和要求的時候，員工和考核者需要大量的溝通，互相達成一致，這樣確定的目標，才能得到雙方的認同，讓員工更努力去實現(xiàn)考核目標。178。這種情況影響了考核作用的發(fā)揮，使考核的重要目的之一――幫助員工找出不足，提出改正措施，提高員工的業(yè)績，這一環(huán)節(jié)沒有執(zhí)行到位。據(jù)訪談材料，很多員工就對此不滿意。公司在考核各個環(huán)節(jié)的流程沒有統(tǒng)一的規(guī)范，導(dǎo)致流程管理中出現(xiàn)了各種各樣的問題。公司在考核流程管理方面存在的問題，主要有：178。3）考核管理流程方面。由于對考核制度的理解不到位，在實施考核時，出現(xiàn)走形式的現(xiàn)象，影響考核結(jié)果的可信度，使考核結(jié)果在具體執(zhí)行中打了一定的折扣。二是考核程序執(zhí)行不到位，使考核管理的過程和結(jié)果都有一定的局限性。目前的考核模式不完善，對員工的主觀性評價受員工的客觀情況和評價人的心理因素的雙重影響比較大，給老好人式的員工、干活少的員工、注重人際關(guān)系的員工等有利，而對有成績、不注重人際關(guān)系、優(yōu)點和缺點同樣突出的優(yōu)秀人才是不利的。2）考核模式方面。對員工進行業(yè)績考核的目的是為了比較客觀反映員工的工作成果，并依據(jù)考核結(jié)果對員工進行獎懲、晉升或淘汰，藉此激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊。由于缺乏必要的考核輔助手段，考核落實工作中，公司對部門、車間的考核落實不是很到位，缺乏向上的引導(dǎo)力度，影響了考核工作效果。圖28 圖29178。從對車間、科室人員進行的問卷調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果來看，％以上認為公司的考核體系不太健全或不健全，如下列圖表所示。在2002年的部門經(jīng)濟責(zé)任制中，對車間、部門的考核內(nèi)容包括了相應(yīng)的經(jīng)濟技術(shù)指標，但因缺乏必要的計量手段，費用指標不明確，對操作人員的考核沒有明細化，從而影響了制度的公平性和公正性。但從具體內(nèi)容和實際結(jié)果來看，公司目前的考核體系還存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：178。分別針對部門工作特點進行經(jīng)營業(yè)績考核和員工個人業(yè)績考核，構(gòu)成了公司的立體考核體系。經(jīng)過調(diào)查了解，我們發(fā)現(xiàn)公司在考核工作中主要存在以下幾個方面的問題：1）考核管理制度方面。為適應(yīng)未來業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司應(yīng)盡快大力培養(yǎng)“專家型人才”，在收入、工作職位、培訓(xùn)、晉升等方面實行傾斜政策，但由于目前人力資源管理的基礎(chǔ)很差，在薪酬體系上還難以得到體現(xiàn)。公司的核心人才是指為公司創(chuàng)造價值的主力軍。公司以產(chǎn)業(yè)鏈為核心的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是新的高新技術(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以及產(chǎn)業(yè)鏈之間協(xié)調(diào)配合要求的提高，對企業(yè)的人才素質(zhì)和結(jié)構(gòu)要求將會更加高，人員的薪酬狀況必然發(fā)生根本性的變化，但公司的薪酬體系并沒有考慮到這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，缺乏足夠的支持力度。公司的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)著薪酬體系的設(shè)計思想，使戰(zhàn)略實施具有薪酬和激勵方面的保證。這種內(nèi)部的不公平性必然影響員工對公司的看法，進而影響其對今后個人發(fā)展方向的選擇。 薪酬的內(nèi)部公平性分析對于員工的內(nèi)部公平性，從員工的工作自身和員工之間的橫向比較兩個方面來分析。不同的人才采用不同的標準，使其各得其所，就會提高其滿意度。對于究竟采用何種薪資政策才能提高公司的薪資競爭力，我們認為，可以實行多樣化的工資政策。圖24 圖25調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計顯示：％的管理人員和30.％的工人認為與同類企業(yè)相比，認為公司薪資競爭力還可以；相反，％％的工人認為與同類企業(yè)相比，認為公司薪資競爭力較低。178。表23 工資政策與人力資源管理目標的關(guān)系工資政策人力資源管理目標吸引人才保留人才控制人工成本降低員工對薪酬的不滿意度提高生產(chǎn)率高于市場++？+？等于市