【正文】
第一，為他安排相對完整的和有挑戰(zhàn)性的任務，授予相適應的權力與責任； 第二，設立明確和較高的任務完成標準，提供適當的競爭機制； 第三，選擇關鍵點督察他的工作。
麥克利蘭認為一名高成就需求者具有以下特點：一是相信自己的能力，渴望將事情做得更加完美； 二是傾向于設定與自己能力相當的、中等難度的目標；三是對工作的結果非常關注，希望立即得到信息反饋，以便了解工作的成效。
答：案例中的李英具有明顯的成就動機導向，適于用成就需要論對其激勵手段進行分析。有了可觀的收入，權力和地位，他渴望為企業(yè)開發(fā)新產品，變革組織結構等，促進企業(yè)發(fā)展，同時實現(xiàn)自我發(fā)展。
問題： ，對李英走過歷程中所體現(xiàn)的個人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一分析。所以，李英想換個單位，換個職務不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方。他現(xiàn)在是企業(yè)生產的總指揮官，可看著企業(yè)一年比一年不景氣，他很想在開發(fā)新產品方面為企業(yè)做些更大的貢獻。他的工資收入已相當可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔、升級中得到了權力和地位，很令妻子為他感到自豪。他沒命地為公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。后來，李英在某企業(yè)找到了一份 固定的工作，并很快被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進而升為生產部長。自己沒有穩(wěn)定的工作就結了婚，妻子是位孤女，有父母一棟雖然面積不小但很破舊的平房。
李英已經40歲了。
(2)如果李平擔任廠技術科科長的工作，怎樣打開工作局面？ 答：李平缺少人際協(xié)調技能，她要補充管理方面的知識。科里工作效率低，士氣也不高，李平感到這個科長真是很難當。王副科長會習慣性地向廠長匯報和研究有關全廠的技術工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領導卻并不明確表示支持誰，僅強調精誠團結，夏副科長對新產品開發(fā)已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責任心來講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來推翻，希望由新產品開發(fā)領導小組做出決議，但組長（分管副廠長）又不表態(tài)，其他成員似乎是無所適從。因此，在分配工作任務、確定技術措施、進行產品設計等方面，李平都通過各種會議征求大家的意見，充分民主，共同商定。所以，該廠成立新產品開發(fā)領導小組，由一位副廠長任組長，李平科長任副組長，但由李平具體負責，小組成員還包括夏副科長、兩名技術人員，銷售科和供應科各一名副科長。技術科還有其他7名技術員，除一位是去年分配來的女大學生外，其余都是男性，年齡均在3550歲之間。
該廠技術科目前有兩個副科長，均為男性：王副科長現(xiàn)已56歲，中專畢業(yè)，建廠初期就進廠工作，已有30余年，對該廠的各項技術工作都十分熟悉，工作經驗很豐富，與現(xiàn)任各位廠領導關系都很好，由于其學歷較低，不適應當前科學技術發(fā)展的要求，沒有任命為正科長。正式任命之前，廠長在與李平談話中指出：要與科里的其他老同志團結。王副科長及其他技術員雖然資歷較長，但均為本科以下學歷。李平工作認真負責，一年后經廠領導同意，又考上同專業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢業(yè)，應原廠的要求，再回原廠工作。同學們可以發(fā)揮自己的想象，自圓其說即可。
內部：人才、技術、資金等。張廠長舉棋不定，想想企業(yè)，想想職工，再想想自己本人兼并以后的安排，還有那些跟隨他幾十年的副職們將面臨怎樣的命運呢？張廠長再一次陷入沉思…… 問題： (1)減產和轉產以及兼并方案對于飛躍廠來說，面臨的制約因素分別是哪些？ 答：減產的主要制約因素是員工失業(yè)等；轉產的主要制約因素是技術和人才等；兼并的主要制約因素是遷址和員工失業(yè)等。張廠長認為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。張廠長很想邀請該工程師加盟飛躍廠，但該工程師開出的條件卻讓張廠長猶豫不決。飛躍廠如果轉產電動自行車雖然有一定的可能性，但是，目前電動自行車的技術尚不成熟，飛躍廠對電動自行車的技術掌握的還不夠充足。減產的方案還沒有具體實施，一批又一批的車間工人已經來到廠部，表示堅決不同意下崗。但是這兩項決定遇到了多重的阻力。飛躍廠面臨空前的困境。全廠80%的銷售額和90%的利潤額來自燃油助動車，該廠生產的燃油助動車90%是在當地銷售的。
飛躍自行車廠是一家以生產燃油助動車為主的國營老廠。
(2)什么是預先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？ 答：預先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預測趨勢，正確預計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。
有人對主人說：“如果當初你聽了張三的話，今天也不用準備筵席了，而且沒有火災的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！” 主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的張三來吃酒。”主人聽了不以為然，沒有做任何表示。
張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。
(3)“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想？ 答：密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。
，引進了先進的生產技術。該目標實現(xiàn)后，格蘭仕躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產企業(yè)。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。
四、高處足以勝寒 1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個產品品種全面降價，降價幅度在2940%?！? 這是中小型企業(yè)經營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實力不強、內部資源不足的情況下，企業(yè)應優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進而成長為大企業(yè)。
三、集中全部資源，奪得全國第一 格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認定的方向以規(guī)?；癁橹攸c發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。與多元化經營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉移之路：19911993年，格蘭仕一方面逐步關閉收入可觀的羽絨服生產線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產設備和技術，進入微波爐行業(yè)。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌！ 格蘭仕是如何做到這一點的呢？ 一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè) 1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：(1) 20世紀60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至20世紀90年代進入普及期（1990年世界微波爐產量為2254萬臺），產品生產技術成熟；(2)微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個基數小、增長速度快、潛力巨大的市場；(3)1990年全國微波爐產量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不激烈。葛洛夫對此深表贊同，他領導的英特爾一直堅守在微處理器行業(yè)，全球市場占有率高達90%?！睂⑦@段話借用到企業(yè)經營上就是：選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā) 展，即實行專業(yè)化經營。
“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？ 答：企業(yè)只有主動學習，才能適應變化迅速的市場環(huán)境。(5)團隊學習。(4)建立共同愿景。
(3)改變心智模式。(2)超越自我。
？ 答：五項修煉技能，即：(1)系統(tǒng)思考。要想學習富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進行變革。所有的組織理論都要求經理人去學習，并且將新的理論和方法付諸實施?！薄　? 在當今管理界，學習型組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。這種轉變就來自于他們清醒地認識到哪些是馬來西亞的夕陽產業(yè)和朝陽產業(yè)。簡枯強說：“度假時的學習效果更好。他認為，公司必須留出時間和財力用于學習，費用大約占工資總額的10%寫到20% ，觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。
除度假支付的費用外，公司關門還造成了一筆不少的營業(yè)收人損失。那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團。他們度假時拍的照片貼滿了會議室。
“羅馬不錯，”簡枯強挺高興今年“學習假期”能如期進行。
2020年1月試題及答案 柔情：學習型組織問題 去年底 ，分析化驗公司的經理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策首席行政總監(jiān)簡枯強照例沒有參加他們的討論。
如果李英作為我的下屬工作，我將通過以下三個方面的措施吸引他，給予他激勵。
成就需要論屬于內容型的激勵理論，主要研究激勵的誘因以及起激勵作用因素的具體內容，麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對成就、權力和親和的需求。
，作為管理者你應該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵？請說明理由。
答：李英從沒有工作到晉升生產部長，其個人需要已經從初級的生理需要發(fā)展到高層次的自我實現(xiàn)的需要?？墒遣饺酥心炅?，“跳槽”的決定又談何容易?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒有什么權力，多次給企業(yè)領導提議能否變革組織結構設計方式，使中層部門能統(tǒng)籌考慮產品的生產、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力，可領導一直沒有這方面的想法。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。這樣的付出也給他帶來了豐厚的回報。他記得那段日子對他個人和公司來說，都是極重要的轉折。妻子在待業(yè)之中，為生計發(fā)愁。回首這二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強不息的日子感嘆不已。(2)暴露管理者管理中存在的問題并促進其改進。
，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領導者要慎重處理的問題，如果是您，將如何處理？ 答：建立完善的激勵機制；建立通暢的溝通渠道；建立合理的人事管理制度。
問題： ？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響？ 答：年輕員工反映的情況在很多企業(yè)是客觀存在的。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！” 這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理 者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產生了改革人事管理制度的想法。對我來說，這名課長就是索尼。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。當時，我認為進入索尼，是我一生的最佳選擇。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。
2020年1月試題及答案 索尼公司的內部招聘制度 有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。因為有了合理的組織結構和科學的管理制度作保障，才能實現(xiàn)有效的授權。
王立峰直截了當制止張浩說下去，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好…… 問題： ？ 答：王立峰面臨的主要問題：改變獨權、武斷的管理作風，實現(xiàn)真正有效地授權。
事情發(fā)生在一次會議上，張浩還沒有解釋清楚他的計劃，就被王立峰厲聲打斷了：“你不能這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了”。
然而，在新經理們開始執(zhí)行變革計劃不久，王立峰開始擔心新經理的所作所為了。當經理們打算在自己的責任范圍內實行某些改變時，王立峰很高興經理們能夠迅速承擔起責任。
三位得到提拔的新經理都已在王立峰公司服務多年，他們起先對王立峰是否百分之百支持授權政策心存懷疑，因為他們知道王立峰獨攬大權已成習慣。
袁平積極地開展了訓練計劃，教授一些員工溝通和決策的技巧。此外，顧問們還告訴王立峰，經理們對于如何經營自己的部門必須提出更多的創(chuàng)意，對于他們的管理能力也有必要加強。顧問們建議他從內部提拔三位資深經理以使他卸下一部分重任，退居咨詢和顧問的地位。去年，他終于決定讓下屬分擔一些責任，逐漸放棄自己的管理角色。
最近，王立峰發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風。
2020年7月試題及答案 王立峰的授權計劃 王立峰是立峰肥料公司的董事長兼總經理，單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，控制公司 達30年之久。它包括三個部分：精神文化、制度文化和物質文化。
③加強投入，包括人、財、物的投入。②從教育方面，銀華公司注重引導和規(guī)范職工的日常行為；定期組織員工學習。通過調查分析，認為必須引入先進的管理理念，即企業(yè)文化。入夜，生活區(qū)、職工活動中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。僅“九五”期間，公司就投資450余萬元，先后實施“廠門形象工程”、“生產區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項目。
公司有從事文化建設的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會主席、政工干事，各司其職、各負其責，黨政工團齊抓共管。
投入包括人、財、物。公司年年都有職工培訓規(guī)劃，月、季有落實，“操作技術培訓”、“成本核算培訓”等貫穿全年始終，形式多樣，特色鮮明。公司按照學習型組織的要求改造企業(yè)。公司還常年開展“巾幗建功”、“百千萬無疵”、“操作明星”等競賽。其次，以先進典型引導群體行為。銀華公司注重引導和規(guī)范。
三、教育到位 銀華公司認為：企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。銀華堅持實施四個人才培養(yǎng)“工程”，僅“九五”期間就造就人才560人。
再次，完善分配制度，各個崗位的工作全部量化，職工對照公開欄公布的個人獎罰、產質等情況就能算出自己本月的收入。
其次，建立民主管理監(jiān)督機制。
首先，建立考核機制?！比靖鞑块T高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。20世紀90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設擺在頭等位置。
一、認識到位 隨著經濟體制改革的深化，銀華公司這個棉紡織企業(yè)同大多數國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴重困難，問題的根源是什么？出路何在？公司調查分析后認為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經濟時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須改革，把創(chuàng)建先