【正文】 項目 責任成本管理責任矩陣 序 號 責任成本項目 責任成本管理工作內容 綜 合 辦 公 室 物 機 部 工 程 部 試 驗 室 安 質 部 工 經(jīng) 部 財 務 部 一 分包成本 控制分包單價的合理性。 。 ，按季度對責任成本預算的執(zhí)行情況進行分析 。 (5)財務部：確定各項成本要素項目采購的資金支付指標。 40 6)負責物資設備采購與租賃的競爭性談判組織工作 。 2)負責按施組設計確定的周轉材料配置方案和局周轉材料攤銷辦法提供分項工程周轉材料攤銷費用 。 6)負責審核 節(jié)點和總工期目標，并據(jù)此提出 是否設 分包獎懲條款 。 2 負責審核責任成本工程數(shù)量的工作。 4)審核項目變更索賠管理規(guī)劃，根據(jù)施工圖量差，投標清單中的差、錯、漏，費用不足，提出設計優(yōu)化的方向，組織策劃項目變更索賠方案。 2)監(jiān)督、檢查局管工程責任成本預算的執(zhí)行情況 。 (10)負責招標工程定標審核工作。 (6)負責對外對內驗工的組織領導工作 。 (2)負責組織企業(yè)工程定額的編制和修訂工作 。 附表 項目責任成本管理責任矩陣 公司 組織機構及職責分工 公司成立 工程項目責任成本管理領導小組 。工 經(jīng) 部是成本管理的主責部門。 過程管控 37 工程分包 、 物資供應 、物資檢驗、 物資驗收 、 物資統(tǒng)計核算 、 機械設備供應 、設備配置、 設備管理 等施工過程中嚴控施工質量、驗收結算、材料消耗、材料設備進出場，建立臺賬。 供應商管理 工程分包 商、 物資采購與租賃、機械設備租必須按照局集中準入管理的要求，注冊準入、管理、考核等工作必須符合局相關要求。 司法機關、政府行政機關依法辦案需要查看、調取證據(jù)時應明確告知 項目部 為非法人機構，具體事宜由公司法律事務部處理，并于接待時通知法律事務部，任何人非經(jīng)批準不得私自向外（含律師）提供涉及公司利益的信息。 項目部 合同承辦部門根據(jù)糾紛類型要配合公司法律事務機構做好訴訟工作，為公司法律事務機構及時提供真實的相關資料及證據(jù)，并在接收法律文書后的 3 日內將糾紛情況寫出詳細說明以及處理意見報公司法律事務機構。），并將相關資料登記備注在合同履行臺賬中，保證在索賠或糾紛發(fā)生后提供確鑿、充分、有效的證據(jù)。項目各部門分發(fā)合同應做好《合同分發(fā)記錄表》，注明分發(fā)日期、合同接收人、合同去向等情況，分發(fā)記錄上應有分發(fā)人和接收人的親筆簽名 。 合同變更、轉讓、解除：合同履行期間發(fā)生變更、轉讓、解除的，應及時簽訂補充合同或完善相關手續(xù)，并按要求及時進行評審和上報。 項目部 工經(jīng)部在建設施工合同簽訂后，應在 15 日內就合同的重點內容對 項目部 的其他部門進行交底。 項目部 結合崗位設置及《管理實施規(guī)劃》的安排，將合同責任分解到相應崗位人員。 項目部 簽訂合同必須使用局下發(fā)的合同示范文本，局沒有示范文本的必須實行兩級評審并報局法律事務部備案后方可簽訂。嚴禁職務人員未經(jīng)評審擅自代表企 業(yè)與他人簽訂合同或出具加重企業(yè)責任的意見。簽訂合同原則上應當讓合同對方先行簽字蓋章，或者雙方同時簽字蓋章，在合同上填寫實際簽字蓋章日期，并加蓋雙方的騎縫章。 項目部 對外經(jīng)濟往來必須簽訂書面合同進行確認。 涉及局指工程合同管理。 32 4 合同評審及簽訂 合同簽訂權限。重大簽證索賠由項目經(jīng)理組織或報請公司合同主管部門。 項目部 工經(jīng)部應設專職合同管理員，負責本 項目部 合同管理相關工作， 項目部 其他合同管理部門可以設專（兼）職合同管理員協(xié)助工經(jīng)部專職合同管理員工作。 公司 根據(jù)股份公司 、局 要求制定合同范本、授權書，并根據(jù)合同重要程度確定分級評審辦法。 本手冊中合同指平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協(xié)議。按照核心型、緊密型、普通型三個層級，區(qū)別對待，幫助發(fā)展。 作業(yè)層的培訓。適用于專業(yè)性強、安全風險高、社會影響大，管控要求高的工程項目。作業(yè)層中既有具有綜合施工能力的隊伍，也擁有路基、橋梁、 隧道、房建、鐵路和地鐵鋪軌作業(yè)、盾構掘進等專業(yè)施工隊伍。 委托管理模式的鐵路工程項目，如進行專業(yè)分包，分包合同必須報局工經(jīng)部審核，經(jīng)局分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理批準。分包合同嚴格執(zhí)行評審制度，嚴禁未簽合同進入項目施工。 2 工程隊管理 經(jīng)理部模式項目， 項目部 對 公司 參建工程隊進行全過程指揮、協(xié)調、監(jiān)控和管理，按規(guī)定提取獎罰基金，按權限進行獎罰；參與監(jiān)督參建工程隊大型分包、大宗物資采購、大型設備租賃等招標；對達不到合同要求的工程隊，有權要求撤換隊長和相關人員、調整工程任務，直至清除，但需報公司批準。 第七章 人力資源管理 1 人力資源管理 項目部 根據(jù)公司關于部門設置、人員定編規(guī)定和工作人員的任命，組建 項目部 職能部門。 3 關鍵要素資源后臺集中管控 公司把項目分包單價控制、材料采購價格控制、材料耗用數(shù)量控 26 制、設備租賃價格和數(shù)量控制、工程量結算控制、資金支付控制等關鍵要素納入后臺控制的工作重點，將 項目部 合同簽訂、勞務分包、價格管控、收方結算、方案審批、物資采購、設備采購租賃、資產(chǎn)管理、資金使用、利益分配等關鍵性工作，通過信息管控平臺或其他手段，加強審查、審批力度，督促 項目部 執(zhí)行與落實。 第六章 后臺管理 1 建立體系 公司建立相應的后臺管控體系，確定后臺管控內容及工作職責，制定并完善后臺管控制度，明晰前后臺操作程序和運行機制，實現(xiàn)公司后臺對 項目部 關鍵資源要素的有效管控。自管模式項目由公司與 項目部 簽訂《項目經(jīng)營責任書》。 5 管理目標責任書 公司 人力資源部 部門組織相關部門提出項目經(jīng)營業(yè)績目標，與 項目部 溝通后，經(jīng)公司分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理審查，報總經(jīng)理辦公會議審議批準。 《項目授權申請表》經(jīng)公司法務部門受理 、組織公司工程經(jīng)濟部、工程管理部、財務部、物資設備部等部門會簽復核（具體會簽部門由法律事務部按照具體授權業(yè)務確定），由主管領導審核后， 報請公司總經(jīng)理及法人代表同意 審批 ， 經(jīng)審批后由公司法律事務部按照審批后的 《項目授權委托書》 及相應授權資料， 出具《 項目部 授權委托書》并 明確被授權單位授權范圍及相關職責權限、時間期限，確定被授權代表、責任及有關規(guī)定。 7 副經(jīng)理 按需配置 配合經(jīng)理分管生產(chǎn)。如根據(jù) 需要需派入多個工程隊時，則應以工程隊為主體實行一級集中核算。一般設施工技術室、成本預算室、安質環(huán)保室、物資設備室、財務室、綜合辦公室等職能部門。項目部 管理人員 原則上控制在 28 人以內，具體執(zhí)行公司編制定員標準。公司按照投標承諾結合 項目部 定編定 員相關要求，根據(jù)實際情況確定新建 項目部 所需派員數(shù)量。 公司組建 項目部 。 項目管理實施規(guī)劃審批。 管理交底內容至少包括但不限于：項目招投標資料、主要管理辦法及制度、 施工調查報告、項目管理策劃、 管理制度的有效性和適用性及項目管理中需注意事項等等。 風險規(guī)避策劃：對項目可能存在的安全、工期、效益等風險進行評估，策劃項目風險應對控制方案，將風險降到最低。經(jīng)費控制目標，不突破局、 公司 下達的經(jīng)費計劃。力爭目標，積極與建設、設計、監(jiān)理單位溝通，及時確定地形標高、土石比例、土方運距；變更增加贏利項目工程量、減少虧損項目工程量；變更施工工藝，減少施工難度、設備投入等。 (3)安全、環(huán)境保護、職業(yè)健康目標：杜絕各類較大事故發(fā)生，無營業(yè)線行車險性事故發(fā)生，無火災事故；重傷率控制在 ‰ 以下，無責任死亡事故發(fā)生；實現(xiàn)投標書承諾、工程承包合同承諾及公司的環(huán)境保護、職業(yè)健康、文明工地目標。 生產(chǎn)資源策劃：根據(jù)管理 模式、用工模式，對項目施工生產(chǎn)所需的管理人員、專用設備、物資供應、資金使用、技術管理和信息等資源進行策劃；常規(guī)機械設備由公司 統(tǒng)一調配， 項目部 自行購置或租賃的也需報公司或審批 。 確定小型臨時設置建設方案 ，內容包括 臨時暫設配置、現(xiàn)場硬化區(qū)域、鋼筋及木工加工場地、場內運輸?shù)缆?、臨時用電、臨時用水、辦公區(qū)及生活區(qū)的配置等，要求項目方案要細化、有附圖及工程量計算書。分 管生產(chǎn)的副總經(jīng)理組織 公司 生產(chǎn)要素部門及 項目部 領導層共同進行項目 策劃 ，形成 《項目管理策劃書》， 向 項目部 下達。原則上施工調查要在項目開工前完成。 2 管理模式確定及任務劃分 公司工管部門在開發(fā)部門交底后 1 天 內，根據(jù)工程規(guī)模、項 目特點和施工條件提出管理模式建議方案； 根據(jù) 公司管內 項目部 在建任務、 施工專業(yè)業(yè)績 和施工能力，提出 擬參建 項目部的 建議方案， 工程管理部 牽頭組織經(jīng)營開發(fā)部、工程經(jīng)濟部、人力資源部、物資設備部、安質環(huán)保部等相關部門，主管生產(chǎn)副總經(jīng)理參加，確定參建 項目部 ， 經(jīng)公司總經(jīng)理 審核確定。 工經(jīng)部：《投標資料移交信息表》、投標文件報價部分、報價交底資料。 合同評審記錄中應全面反映評審過程中發(fā)現(xiàn)的問題，評審的記錄應編號并由開發(fā)部保存。 15 (3)工程經(jīng)濟部：負責對合同中成本是否準確、合理進行評審。由局開發(fā)中心根據(jù)評審結果填寫評審意見，并向局總法律顧問、局經(jīng)營開發(fā)主管領導、總經(jīng)理或其授權的分管領導進行匯報，經(jīng)簽字同意后，方可辦理合同簽字蓋章等手續(xù)；合同價在 5000 萬及以下的施工合同評審，公司自行評審后，將公司總經(jīng)理簽字確認并加蓋公章的合同評審表《合同（投標書）評審表 （自）》原件報局開發(fā)中心經(jīng)營部，由局開發(fā)中心、局法律事務部確認已評審，履行簽字蓋章手續(xù)，復印件留存局開發(fā)中心經(jīng)營部。 開發(fā)部是施工合同評審的主管部門。 4 投標總結 項目開標后，公司開發(fā)部門收集匯總開標信息，分析總結項目投標情況。 13 具有以下特征的項目，原則上不得參與投標：墊資的；經(jīng)測算低于成本價的；工程進度款支付比例不足 80％的；合同履約需繳納各類名目現(xiàn)金保證金總額超過合同額 15％的；以購買金融類產(chǎn)品為中標條件的。 2 項目分析 風險分析。 由公司開發(fā)部門組織投標組及相關人員進行施工現(xiàn)場初步調查，并在 2 日內形成相應的調查報告。 建立 項目部 組織機構時， 項目部 的職能部門及崗位設置應依據(jù)實際情況進行適當調整，具體設立參照 《通用 項目部 組織機構圖》， 虛框表示可根據(jù)項目規(guī)模調整。 專業(yè)分包超 300 萬元的需向工程部遞交分包申請，審核通過后進入到公司流程。 限價、分包申請、合同向工經(jīng)部申報審核通過后，方可進入公司流程。分包合同、結算經(jīng)局 項目部 首先審核通過后報公司審核、簽訂。 參建局指工程 模式。細則屬于公司 內部 管理文件， 未經(jīng)允許，不能 外傳 、贈送。公司必須在體制和機制上確保項目正常運轉，實施全方位、全過程管理與控制，切實抓好項目前期管理、運行管理與控制及竣工收尾管理，堅 持以收定支，最終實現(xiàn)項目效益最大化目標。股份公司是工程項目管理的指導層，局是工程項目管理的管控層，三級公司是工程項目管理的主責層， 項目部 是工程項目管理的執(zhí)行層，作業(yè)層是工程項目管理的操作層。 3 指導思想 以合同為依據(jù)，以成本管理為核心，以精細化管理為手段，全面實行公司層后臺管理和項目層精細化管理。1 工程 公司 項目精細化管理 細則 匯編 目錄 : 第一章 總 則 1 目的 2 適用范圍 3 指導思想 4 管理原則 5 細則 使用與修 改 第二章 管理模式及管理機構 1 管理模式 2 管理機構 3 管理職能 4 管理流程 第三章 投標管理 1 標前調查 2 項目分析 3 投標評審 4 投標總結 5 合同簽訂 第四章 前期策劃 1 開發(fā)交底 2 管理模式確定及任務劃分 3 施工調查 4 管理策劃 5 管理交底 6 管理實施規(guī)劃 第五章 組織管理 1 項目部組建 2 崗位及定員 3 項目授權 4 崗位 責 任書 5 管理目標責任書 6 開工許可證 第六章 后臺管理 1 建立體系 2 后臺支持、服務及督導 3 關鍵要素資源后臺集中管控 4 管理報告 第七章 人力資源管理 1 人力資源管理 2 工程隊管理 3 用工管理 4 作業(yè)層管理 第八章 合同管理 1 合同管理原則 2 合同管理職責 3 合同談判及索賠管理 4 合同評審及簽訂 5 合同履行 6 履約法律風險 管理 第九章 成本管理 1 成本要素管控 2 成本管理體系 3 責任成本預算 編制 4 責任成本預算 調整 5 責任成本 過程控制 6 成本 分 析 7 責任成本督察及預警 8 責任成本考核及獎懲 9 變更索賠管理 10 對外驗工計價管理 11 對內責任成本驗工收入 管理 12 其他規(guī)定 第十章 物資管理 1 采購計劃管理 2 供應商管理 3 物資集中采購 管理 4 合同管理 5 驗工管理 6 物資發(fā)放管理 7 結算管理 8 核算與分析管理 9 周轉料標準化管理 10 廢舊物資管理 第十一章 設備管理 1 機械