【正文】 項目部 組建文件和《授權委托書申請書》，《授權委托書申請書》基本內(nèi)容包括 說明項目基本情況、申請授權理由、授權范圍、授權權限、授權期限、實施過程中資金管理、財務管理、法務管理等方面的處理措施等內(nèi)容。 《項目授權申請表》經(jīng)公司法務部門受理 、組織公司工程經(jīng)濟部、工程管理部、財務部、物資設備部等部門會簽復核（具體會簽部門由法律事務部按照具體授權業(yè)務確定），由主管領導審核后， 報請公司總經(jīng)理及法人代表同意 審批 ， 經(jīng)審批后由公司法律事務部按照審批后的 《項目授權委托書》 及相應授權資料， 出具《 項目部 授權委托書》并 明確被授權單位授權范圍及相關職責權限、時間期限，確定被授權代表、責任及有關規(guī)定。 以資質中標工程若 項目部 需要辦理授權，按照本細則 流程執(zhí)行后，由公司法務部填寫《授權委托書申請表》向局法務部上報，經(jīng)局相關部門審核后由局法務部出具《 項目部 授權委托書》。 24 《項目授權委托書》在項目實施過程中，可以根據(jù)需要就特定項目的授權進行調整或補充。 4 崗位責任書 內(nèi)容包括：部門目標（職能管理目標、職業(yè)水準目標、提供服務目標）、崗位職責簡述、 “ 三條紅線 ” 、 “ 八 個注意 ” 、部門基本職能要求（包括組織實施能力、產(chǎn)品交付能力、指導培訓能力等）、部門崗位資格要求（學歷要求、專業(yè)背景要求、知識技能要求、思想素質要求）、實現(xiàn)目標的基本路線、產(chǎn)品列表等。 5 管理目標責任書 公司 人力資源部 部門組織相關部門提出項目經(jīng)營業(yè)績目標，與 項目部 溝通后，經(jīng)公司分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理審查，報總經(jīng)理辦公會議審議批準。原則上所有項目開工 3 個月內(nèi)簽訂管理目標責任書。 經(jīng)理部模式項目，局與局 項目部 簽訂《項目經(jīng)營業(yè)績目標責任書》，局 項目部 與參建公司簽訂《項目施工承包合同》，參建公司與參建工 程隊簽訂《內(nèi)部經(jīng)濟承包合同》。委托管理模式項目，局與被委托單位簽訂《項目委托管理合同書》，公司與 項目部 簽訂項目經(jīng)營責任書。自管模式項目由公司與 項目部 簽訂《項目經(jīng)營責任書》。 6 開工許可證 項目部 應嚴格執(zhí)行《開工許可證》審批制度，在項目開工前辦理《開工許可證》，以確保項目開工即受控。 項目部 具備開工條件后由公司內(nèi)部評審。 辦理《開工許可證》必須具備以下條件：《施工組織設計》、大臨工程方案和預算已審批；施工隊伍已落實，擬派入項目人員培訓工作已 25 完成；各單位設備、物資等資源配置已進場并經(jīng) 項目部 驗收。 第六章 后臺管理 1 建立體系 公司建立相應的后臺管控體系，確定后臺管控內(nèi)容及工作職責，制定并完善后臺管控制度，明晰前后臺操作程序和運行機制，實現(xiàn)公司后臺對 項目部 關鍵資源要素的有效管控。公司后臺管控基本職責包括但不限于：構建責任成本管理體系和業(yè)務流程；建立成本要素價格體系并監(jiān)督執(zhí)行；建立臨時工程建設標準并監(jiān)督執(zhí)行；搭建大型機械設備、周轉料管理信息平臺，做好內(nèi)部調配使用；組織勞務分包競標，組織規(guī)定范圍內(nèi)的主要物資和大型設備的集中招標采購；審定 項目部 勞務分包、物資（含周轉材料）和機械設備采購、租賃 合同；審批勞務結算、物資采購數(shù)量、周轉材料和機械租賃結算；實行集中結算、集中審批、集中支付；定期考核 項目部 責任成本執(zhí)行情況，并根據(jù)考核結果，及時給予足額兌現(xiàn)，對虧損項目進行問責。 2 后臺支持、服務及督導 2. 1 公司通過制訂項目管理手冊、臨時工程建設標準等標準，明確各項業(yè)務工作標準、明晰管理和作業(yè)流程、統(tǒng)一輸出格式，規(guī)范項目各項管理行為。以項目成本控制為著力點，從標前預控、現(xiàn)場調查、管理策劃、方案比選、成本要素量價控制、進度安全管控、變更索賠、核算分析、績效考核等項目管理的方面，提供強有力的后臺支持、 服務及督導功能。 3 關鍵要素資源后臺集中管控 公司把項目分包單價控制、材料采購價格控制、材料耗用數(shù)量控 26 制、設備租賃價格和數(shù)量控制、工程量結算控制、資金支付控制等關鍵要素納入后臺控制的工作重點，將 項目部 合同簽訂、勞務分包、價格管控、收方結算、方案審批、物資采購、設備采購租賃、資產(chǎn)管理、資金使用、利益分配等關鍵性工作，通過信息管控平臺或其他手段，加強審查、審批力度，督促 項目部 執(zhí)行與落實。 大力推廣使用項目成本管理信息化系統(tǒng)，建立有效的后臺卡控機制。充分發(fā)揮項目成本管理信息化系統(tǒng)項目后臺控制的核 心作用，督導 項目部 依托成本管理信息化系統(tǒng)信息平臺，開展合同管理、方案預控、責任成本預算、驗工計價、變更索賠、數(shù)量控制、費用控制、收方結算、核算分析、績效考核、報表等日常業(yè)務工作，公司則通過后臺實現(xiàn)在線實時審批、實時監(jiān)控、實時預警等功能，并以支付為基本控制手段，對項目實施全業(yè)務覆蓋、全過程管控，通過有效控制，規(guī)范項目各項管理行為。 4 管理報告 項目經(jīng)理根據(jù)項目實施的具體情況，按照管理實施規(guī)劃、施工組織設計等資料編制《項目月度報告》、《項目季度報告》、《項目年度報告》并按時上報公司，公司工管部門組織 有關部門和人員對項目管理報告進行分析并及時反饋。 第七章 人力資源管理 1 人力資源管理 項目部 根據(jù)公司關于部門設置、人員定編規(guī)定和工作人員的任命，組建 項目部 職能部門。 項目部 工作人員實施動態(tài)管理， 項目部 對人員不足、個別不稱職人員的調整或根據(jù)任務實際需核減、調整人員時，需向公司 人 27 力資源部 門提出調整 項目部 人力資源配置建議方案， 人力資源部 在征求相關部門意見后報公司分管副總經(jīng)理 ， 審批后調整。 變更項目主要管理人員需要向建設單位發(fā)函時，由 項目部 向公司工管部門提出變更申請報告，由工管部門 會同人力資源部 等相關部門共同審核，報請分管副總經(jīng)理批準后，由辦公室出具函文函告建設單位。 項目部 對員工績效考核每季度進行一次，并與績效薪酬掛鉤，每年進行一次工作考核，根據(jù)工作人員德、能、勤、績、廉等情況建立信息檔案。 2 工程隊管理 經(jīng)理部模式項目， 項目部 對 公司 參建工程隊進行全過程指揮、協(xié)調、監(jiān)控和管理，按規(guī)定提取獎罰基金，按權限進行獎罰；參與監(jiān)督參建工程隊大型分包、大宗物資采購、大型設備租賃等招標；對達不到合同要求的工程隊，有權要求撤換隊長和相關人員、調整工程任務，直至清除，但需報公司批準。 推行 工程隊 內(nèi)部承包機制，鼓勵工程隊按責任成本預算中的責任成本預算承包、按工程隊經(jīng)費包干、按規(guī)定的利潤向公司上交利潤。 3 用工管理 提倡工程隊、工程隊帶勞務、勞務分包、專業(yè)分包等多種管理模式并存的用工方式。 分包應采取公開招（議）標的方式，從公司合格供方名錄中選擇勞務及專業(yè)分包隊伍。分包合同嚴格執(zhí)行評審制度，嚴禁未簽合同進入項目施工。 經(jīng)理部模式項目， 項目部 及公司參建 工程隊 要每月對分包隊伍進 28 行評價，評價結果報 公司 工經(jīng)部。對隧道、橋梁等關鍵性工程必須堅持以自有隊伍為主，采取混崗作業(yè)方式使用勞 務隊伍，要以工序勞務分包為主。非重要或非關鍵工程可有選擇的使用整建制協(xié)作隊伍。 委托管理模式的鐵路工程項目，如進行專業(yè)分包，分包合同必須報局工經(jīng)部審核，經(jīng)局分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理批準。 項目部 在使用分包隊伍中，對出現(xiàn)分包隊伍將承包工程再次分包或轉包、誠信度差、不履行合同的分包隊伍必須及時上報公司工經(jīng)部門及勞資部門，列入局黑名單名錄，對于列入黑名單名錄的分包隊伍任何單位不得使用。 4 作業(yè)層管理 作業(yè)層組成。包括勞務公司、架子隊、工程隊。作業(yè)層中既有具有綜合施工能力的隊伍，也擁有路基、橋梁、 隧道、房建、鐵路和地鐵鋪軌作業(yè)、盾構掘進等專業(yè)施工隊伍。 管理重點 勞務公司具有相應資質，一般承擔工程項目工序分包任務，該模式適用于施工工藝成熟、工序復雜交叉多、要求銜接緊湊、工程難度一般、風險不大的工程類型。管理重點是加強總體進度和安全質量控制，做好過程核算。 架子隊是指以公司職工為管理和技術骨干，組織管理勞務工從事專業(yè)施工作業(yè)的組織方式。適用于專業(yè)性強、安全風險高、社會影響大，管控要求高的工程項目。管理重點是加強安全質量監(jiān)控，做好材料節(jié)超核算。 工程隊是以公司員工為主 體組成施工作業(yè)管理與監(jiān)控層，以自 29 有職工或外部勞務企業(yè)的勞務人員組成作業(yè)層人員，是 集施工、核算、經(jīng)營、管控于一體的施工隊伍。條件成熟時，可以 吸收社會資本和社會資源，公司參與，以入股的方式組建經(jīng)濟聯(lián)合體，參與公司內(nèi)部公平競爭，分享公司營銷成果 。 作業(yè)層的培訓。對作業(yè)層人員要進行進場安全教育和相應的培訓，加強特殊工種取證，持證上崗，要全面對作業(yè)層的人員個人特長、技能摸底，有計劃地幫助作業(yè)層培養(yǎng)技能人才、管理人才。 作業(yè)層隊伍培育。充分依靠、利用作業(yè)層的力量和優(yōu)勢，樹立共同發(fā)展、和諧共贏的理念，廣泛吸納 具有各種實力等級、具有一定施工能力的講誠信的隊伍，壯大勞務公司陣容，提高公司綜合施工能力。按照核心型、緊密型、普通型三個層級，區(qū)別對待，幫助發(fā)展。對核心型、緊密型企業(yè)，要給予政策支持，在任務上傾斜，綜合施工業(yè)務分配上，給予多專業(yè)鍛煉機會；對于具有一專之長的專業(yè)施工隊伍，要積極引導，任務上支持，在專業(yè)技術和施工組織上多予幫助、扶持。幫助資質升級，提高其綜合實力，培養(yǎng)牢固的合作伙伴關系，建設強大作業(yè)層隊伍。 第八章 合同管理 1 合同管理原則 公司應對合同實行分級統(tǒng)一管理，對 項目部 適當授權。 本手冊中合同指平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協(xié)議。 分類管理原則。 項目部 所簽訂的合同，根據(jù) 職能 要素的不同，分為 生產(chǎn)類合同包括： 分包合同、物資采購、設備采購（租賃）合同、機械 30 周轉材料租賃合同、其他合同 (檢測、試驗、 技術服務咨詢 )等 管理；非生產(chǎn)類合同包括：零星辦公用品買賣合同、租賃辦公場地合同、臨時用地合同、租賃辦公車輛合同等。 統(tǒng)一管理原則。 公司 根據(jù)股份公司 、局 要求制定合同范本、授權書，并根據(jù)合同重要程度確定分級評審辦法。 2 合同管理職責 項目部 分管工經(jīng) 副經(jīng)理 （商務經(jīng)理） 為 項目部 合同及法律事務工作分管領導， 項目部 工經(jīng)部為合同管理主責部門 ，其他業(yè)務部門協(xié)助主責部門 ， 具體 項目部 合同管理主責分工，具體如下： 項目部 的 工 程經(jīng)濟 部 負責 項目部 建設施工類合同、 分包合同管理 以及本辦法中未列明的其他類生產(chǎn)類合同管理如拆遷補償合同 ； 項目部 物 機 部 負責生產(chǎn)類 物資、機械設備 的買賣、租賃類合同等的 合同管理； 項目部 工程管理部負責生產(chǎn)類購電合同、檢測、試驗、技術服務類合同管理； 項目部 財務部負責涉及財務、資金、稅務等合同管理； 項目部 辦公室負責 非生產(chǎn)類合同管理， 包括但不限于 零星辦公用品買賣合同、 臨時用地合同、租房合同、租車合同 、購水電合同 等 以及生產(chǎn)類場地租賃合同、購水合同等。 項目部 工經(jīng)部負責管理合同草擬、組織 項目部 評審、合同交底、合同履行過程控制、合同履行相關材料收集歸檔、合同糾紛的配合處理等工作，作為合同管理主責部門除上述工作外還負責統(tǒng)一集中分類建立 項目部 匯總 合同管理 臺賬 、合同文本原件保管、并對所屬公司的法律事務機構 31 上報所屬公司法律事務機構所要求的各類報表。 項目部 其他合同管理責任部門應協(xié)助 項目部 工程經(jīng)濟部 管理合同草擬、 組織 項目部 評審、合同交底、合同履行過程控制、合同履行相關材料收集歸檔、合同糾紛的配合處理等工作 ，分別建立本部門合同臺賬，協(xié)助工經(jīng)部門監(jiān)督、控制合同履行情況。 項目部 工經(jīng)部應設專職合同管理員，負責本 項目部 合同管理相關工作， 項目部 其他合同管理部門可以設專（兼）職合同管理員協(xié)助工經(jīng)部專職合同管理員工作。 3 合同談判及索賠管理 公司在合同談判前或合同變更的談判前，應進行策劃，分析掌握合同風險，制定談判策略。公司按策劃組成談判小組，選擇談判時機，控制談判進程，保證合同談判達到預期目標。 項 目部 就分包合同制定索賠與反索賠策略及方案，明確相關人員簽證索賠的職責及技巧。重大簽證索賠由項目經(jīng)理組織或報請公司合同主管部門。 項目部 應加強分包商履約管理，當分包商發(fā)生以下情況時應進行索賠：不按合同規(guī)定時間或程序提交各類計劃、方案、報告；不按計劃布置人員、材料、設備；不按規(guī)定進行或完成施工作業(yè)活動；其它違反現(xiàn)場各項規(guī)定的行為。通過索賠管理促進分包現(xiàn)場管理，預防分包商惡意索賠。 項目部 工經(jīng)部應掌握生產(chǎn)動態(tài)，收集各類證據(jù)及索賠資料，在合同條款規(guī)定的期限內(nèi)向建設方提交各種有關索賠費用的資料或相關文 件，及時簽證補充合同，做到洽商費用、指導材料價預先辦理或即發(fā)生即辦理，及時收回當期所發(fā)生的索賠費用。 32 4 合同評審及簽訂 合同簽訂權限。 項目部 發(fā)生的 生產(chǎn)類的包含并不限于 分包 合同、物資 、 設備 買賣合同 、設備租賃 合同 、周轉料租賃合同 、檢測合同、技術服務合同等合同以及非生產(chǎn)類汽車租賃合同、辦公場地租賃合同、等合同必須經(jīng) 項目、 公司 兩級 評審 。， 并以公司名義簽訂合同，特殊情況需要使用局名義簽訂合同的，向局申請審批，嚴禁私自以局或局 項目部 的名義簽訂各類合同。 項目部 嚴禁未經(jīng)授權對外以 項目部