【正文】 導師們的高深精湛的造詣與嚴謹求實的治學精神將永遠 激勵 著我。對員工進行績效考評，是現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)的重要內容之一，如何客觀、公正、準確地對員工的工作績效作出評價，發(fā)現(xiàn)他們個人那里的優(yōu)勢方面與發(fā)展需要，真正做到人盡其才、才盡其用、人事相宜，是人力資源管理中需要不斷解決的重要問題。在引入 360 績效考評的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時存在，即還是保留以前的績效考評系統(tǒng)。 ③、 應重視企業(yè)高層管理者的決定作用。目前，國內已有這方面的具體實踐，國內一家大型合資公企業(yè)的中層管 理者的績效考評實施了 360 績效考評技術，反饋工具的編制采用了王重鳴、楊華軍（ 1997 年）提出的企業(yè)中層管理者績效考評標準體系，在實踐中證明了這些中證明了這些指標體系應用于中層管理者具有較高的信度和效度。績效考評系統(tǒng)的關鍵在于反饋，而反饋的過程輝直接影響組織氣氛，因 此在中國文化背景下的企業(yè)實施反饋尤其應注意文化的差異問題，在實施 360 績效考評前都應對反饋者以及被反饋者進行培訓，以降低反饋的負面作用，增大其正面效應。由于 360 績效考評誕生于國外，并在國外得到了一定的實踐。 研究表明，建立一種相互信任、積極尋求反饋行為，并融合了中外文化的 “ 第三文化 ” ，能夠為 360 績效考評的運行提供良好的平臺。組織必須探討他們自己的企業(yè)環(huán)境，以便更好地預測和理解完成 360 績效考評系統(tǒng)的成本和收益。從這種意義上講，不是每一家企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的各個階段都適用 360 績效考評系統(tǒng)引進。這是因為東西方在多個方面存在著明顯的差異。員工從反饋報告中，認真分析自己的優(yōu)勢與不足，在上級的幫助下，制定出切實可行的績效改進計劃和職業(yè)生涯規(guī)劃 [9]。 協(xié)調人員對考評者的評分結果進行整合 協(xié)調人員（如人力資源部經理）登陸網(wǎng)站，根據(jù)員工填寫的調查問卷，對考評者的評分結果進行審核。 對于建立 360 績效考評網(wǎng)絡環(huán)境的企業(yè)，基于互聯(lián)網(wǎng)的 360 績效考評的過程如下： 提供商用 電子郵件向員工發(fā)送考評時間與考評指導信息 員工收到這些信息后，通過服務器登陸服務提供商提供的網(wǎng)站，鍵入個人身份與密碼，建立對自己進行評分的考評者的名單。客觀評價這種方法的效果 ，此外，應當總結考評中的經驗和不足，找出存在的問題，為下一次考評積累經驗，從而不斷完善整個考評系統(tǒng)。 考評效果評價 這里主要指現(xiàn)場考評和反饋工作完成之后，需要進行的工作，包括兩個步驟： ① 確認執(zhí)行過程的安全性。企業(yè)要善于通過評估，提升員工的核心能力，完善和構造員工發(fā)展體系，促進企業(yè)的業(yè)務發(fā)展 [8]。 ④ 結果分析：結果的分析是一個相對專業(yè)化的過程，它絕不是簡單的數(shù)據(jù) 的羅列，而是要通過科學的分析方法，找出被評估者的特點，并通過文字予以明確的說明。 ② 評估前的宣傳與輔導；評估前，必須要通過宣導會議等形式向所有參與者說明本次評估的目的，培養(yǎng)參與者進行評估 的 技能，對他們的疑問給予解答。此處應注意的是對于考評者的選擇，無論是由被考評者自己還是由上級指定，都應該得到被考評者的同意，這樣才能保證被考評者對結果的認同。 四、 360 績效考評的程序 考評項目設計 首先，決定是否采用 360 績效考評，需要進行需求分析和可行性分析。比如，對于被考評者的客戶服務意識，可能由客戶來評價更合適；對于被考評者的人際關系，可能由同事來評價更合適。采用多名考評者，確實擴大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所取得的信息就準確的，公證的。而且，運用加權平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當?shù)脑u價?；蛑辣舜嗽u分結果，主管可能例外，因他要作最后總結。 360 度反饋更為全面、客觀地反映了員 工 的貢獻、長處和發(fā)展的需要。如果下級參與對上級的評定，則上級在工作中會更 加注意下級的意見，而不會對下級的要求和抱怨置之不理。而且，評價產生分歧通常是不同級別的上級看中員工表現(xiàn)的不同方面，而這正是考核應該反映的內容。有研究表明，同事評價法可以較好地預測員工是否會被提升，對員工提升后的績效也有良好的預測性，而且和上級的評價有較高的相關性。讓員工和上級完成同樣的考核量表，在 考核面談時對其進行討論，得出一個包含雙方差異的考核結果。 傳統(tǒng)的上級評價的缺點有： (1)由于只反映了上級一個人的意見，員工可能認 為 考核的結果不公平； (2)單一的上級評價過于主觀，預測效度不理想，因為 一旦上級 對 員工形成某種固定的印象，這個印象會左右其對員工行為的歸因和評價； (3)考核過程往往導致抗拒，不能激勵員工，考核的雙方都不愿意進行考核。從外延上來說． 360 度績效考評是有目的、有組織地對 日 常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價的過程 [4]。此外，員工準備好目標達成報告，并安排時間與管理者進行交流，管理者依據(jù)實際成果和員工的行為是否合乎規(guī)定，決定員工的考評分數(shù)、人事安排與薪資方案 (考評會議 )。 因此， 360 績效考評與傳統(tǒng)的自上而下考評的本質區(qū)別是其信息來源具有多樣性，從而保證了考評的準確性、客觀性和全面性。我們可以把它設想成一個圓圈，被考評者處于圓心，考評者分布在被考評者的四周，正如圖 1 所示，上級考評處于 0 位置，順時針旋轉 90 為同級考評， 180 為下級考評， 270 為客戶考評，中間為被考評者本人的自我考評。 據(jù)調查，在《財富》雜志排名前 1000 位的企業(yè)中，已有 90%的企業(yè)在使用不同形式的360 度考核，比如 IBM、摩托羅拉、摩根士坦利、諾基亞、福特、迪斯尼、西屋、美國聯(lián)邦銀行等，都把 360 度考核用于人力資源管理和開發(fā)。這些方法在人力資源管理中發(fā)揮了各自的作用，但是隨著社會的進步、經濟的發(fā)展 。美國經濟學家舒爾茨曾經估算，物力投資增加 倍，利潤增加 倍；而人力投資增加 倍，利潤增加 倍。我國企業(yè)應找出實施 360 度績效考評時存在的主要問題 ,正確分析其產生原因 ,認真總結經驗教訓 ,掌握它的實施技巧 ,從而達到有效使用 360 度績效考評的目的。 360 度績效考核法是績效考核方法中的一種，有著其優(yōu)勢和劣勢，在具體運用中，若能在前期獲取支持、調查問卷的設計、發(fā)放和收集、信息分析、反饋與面談以及合理運用等方面加以注意，便能正確合理地運用好這一考評方法，為 企業(yè)管理提供有益的支持。因此，注重人力資源才是實現(xiàn)一個企業(yè)可持續(xù) 發(fā)展的關鍵。他們逐漸暴露出各種各樣的缺點。 360 度考核，是一種從不同 層面的人員中收集考評信息，從國歌視角對員工進行綜合績效考評并提供反饋的方法，考評者不僅有上級主管，還包括其他與被考核者密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶，以及本人自評 [1]。 圖 1 360 績效考評示意圖 [3] 這種方 法的出發(fā)點就是擴大考評者范圍與類型，從不同的層次的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進行綜合考評。 360 績效考評的理論基礎 360 度績效考評是一門科學與藝術并重的工作。在目標設定、定期的回饋會議和考評會議過程中，處處體現(xiàn)了 360 度績效考評的科學性和藝術性特點。 二、 360 績效考評的主要內容 、優(yōu)點及注意事項 360