【正文】 以上就是我們對“海底撈”的分析，我們衷心的希望“海底撈”在今后的發(fā)展中能夠做強做大，進一步擴大其知名度，占據(jù)更多的市場份額，為推廣中國的特色餐飲做出貢獻。這并不是為了讓客人盡快吃完東西好提高企業(yè)的翻臺率。配送中心還完成購買、清洗、分送等工作。在后臺方面，海底撈的成本壓縮得很低。諸如此類的例子數(shù)不勝數(shù)，海底撈的待客之道可謂深入人心?！N心（1）每一家海底撈門店都有專門的泊車服務(wù)生，主動代客泊車。正是有這種強大的現(xiàn)代化的設(shè)備做支撐，才使海底撈的一線服務(wù)如此迅速。而他們的‘猛如虎’是形容他們擦桌子的動作，他們收臺也堪稱表演。在海底撈的員工手冊的任何一頁，你都找不到微笑應(yīng)該露6顆牙齒還是8顆牙齒的標準，但在任何一家海底撈的門店，你都無法忽略每個員工臉上“發(fā)自內(nèi)心的微笑”。l 盡可能的為顧客提供方便在這么一個快節(jié)奏、高效率的時代，海底撈在為顧客服務(wù)的時候，首先考慮到如何節(jié)省顧客的時間，為顧客提供便利快捷的服務(wù)，設(shè)身處地為顧客著想，以顧客的觀點來看待各項服務(wù)，使顧客感到方便滿意。海底撈根據(jù)這個規(guī)律，預(yù)先考慮顧客需要什么，提前為顧客準備好，比如說等候區(qū)的飲料、零食。、減餐具、抽筷套并詢問客人油碗 、套衣套等細節(jié)服務(wù) 、交單、洗碗、盛湯 （報號）并詢問鍋底味道 ，若是在最后一輪，則及時關(guān)燈、空調(diào)等。在4P和4C聯(lián)合經(jīng)營模式的基礎(chǔ)上，海底撈公司也有屬于自己的特色經(jīng)營模式。D 有培訓營銷員計劃。（6）建立推廣新火鍋新菜品的整體營銷制度，確保營銷成功度。（3）建立新菜品展示推介區(qū)（柜）。促銷策略（Promotion）品牌定位（1）建立一支高素質(zhì)、高效率的營銷隊伍。②門店形象整齊劃一，全面塑造品牌形象 ③擴張數(shù)量嚴格控制④自上而下層層深入，分三級管理 A、總部管大區(qū)。（2）統(tǒng)一定價所有的直營店的價格是一樣的，一律按照總部定價，公平地對待每一位顧客。價格策略（price）中端產(chǎn)品定位價格與包裝一樣，能夠體現(xiàn)品牌地位。③ 提供針對顧客年齡，針對顧客性別，針對顧客體質(zhì)，針對季節(jié)的菜品搭配科學建議?？傊?，“海底撈”這個名稱與中國傳統(tǒng)文化相契合，暗含海底撈的理念，受到了人們的廣泛認同?！昂！北砻嫔现复蠛５臒o窮無盡，實指海底撈的在全國已經(jīng)打響的品牌。以消費者為中心實施營銷溝通，通過互動、溝通等方式，將海底撈內(nèi)外營銷不斷進行整合，把顧客和海底撈雙方的利益無形地整合在一起。便利（convenience）海底撈在訂立分銷渠道規(guī)劃時，首先考慮在顧客消費過程如何給顧客方便，而不是先考慮銷售渠道的選擇和策略，即“海底撈”本著方便購買 的原則，從消費者的角度反向設(shè)計營銷渠道，從而為顧客提供最大消費和使用便利。顧客去消費的時候都希望能夠不被旁人打擾，而海底撈能根據(jù)顧客的需求為他們營造良好的就餐環(huán)境；在就餐的同時，顧客們也希望自己的食物能有良好的口感，而這正好與海底撈“綠色，健康，營養(yǎng)，特色”的理念相契合。在企業(yè)來說，必須首先了解和研究顧客，根據(jù)顧客的需求來提供產(chǎn)品。一、海底撈公司概況海底撈成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，全稱是四川海底撈餐飲股份有限公司。參考文獻：[1] 楊柳 2010年中國餐飲百強經(jīng)營情況分析報告[2] 李瑛，海底撈的商業(yè)模式2010年《經(jīng)濟管理文摘》[3] 趙曉芳，我國餐飲企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀與趨勢分析《生產(chǎn)力研究》，2011年 等第五篇：海底撈案例分析海底撈經(jīng)營模式分析小組成員：20152523 黃立召20152524 姜鑰20152525 司晴晴20152526 王艷娜案例引言現(xiàn)如今，我們國家的餐飲行業(yè)日趨多元化，而我們國家也有“民以食為天”這句俗語。四、總結(jié)改革開放以來，我國餐營業(yè)發(fā)展勢頭強勁，國際知名西餐連鎖業(yè)的大量涌入，豐富了餐營業(yè)的種類，也給本土中餐業(yè)的發(fā)展帶來了一定的沖擊。另一方面，火鍋業(yè)不同于普通的餐飲企業(yè)，同質(zhì)性強，可替代性也強，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)模式容易被競爭對手復制。海底撈應(yīng)該放寬人員吸納的方式，加強社會公開招聘人才的力度，這不僅提升擴大員工整體層次，擁有擴張的人力資本，更能讓企業(yè)人才趨于多樣化，有利于企業(yè)的創(chuàng)新和成長。良好的就餐環(huán)境不僅有利于提升海底撈的整體格調(diào)，也更有利于服務(wù)的開展。但最近有關(guān)海底撈鍋底勾兌的負面報道出現(xiàn)，雖然對銷售量沒有產(chǎn)生較大的波動，但火鍋行業(yè)鍋底問題頻發(fā)，對海底撈的品牌聲譽必然會產(chǎn)生一定的不利影響。成功的經(jīng)驗分享就像公共品一樣，外部效用和“搭便車”現(xiàn)象的存在，使得海底撈的競爭對手開始不斷加強自身的服務(wù)意識。低端的火鍋店利用低成本低價格戰(zhàn)術(shù)，通常是家庭式生產(chǎn)模式，在就餐環(huán)境、衛(wèi)生條件、整體服務(wù)等方面都差強人意；擁有高端菜品和服務(wù)的火鍋店由于食材的價格昂貴，導致受眾群體狹窄；中端的火鍋店在菜品上達不到高端火鍋店的檔次，在價格上又沒有低端火鍋店的優(yōu)勢，整理處于較尷尬的位置，影響力較差。海底撈處在市場形勢大好的環(huán)境下，可以憑借自身優(yōu)勢在餐營業(yè)中進一步擴大自身的經(jīng)營規(guī)模和涉及領(lǐng)域，通過規(guī)模經(jīng)濟有效降低成本，形成從一體化的戰(zhàn)略。機會（Opportunity）方面（1）餐營業(yè)發(fā)展勢頭強勁中國歷來有“名以食為天”的傳統(tǒng)，餐飲業(yè)作為我國第三產(chǎn)業(yè)中的支柱產(chǎn)業(yè)之一，在人民生活與社會發(fā)展當中發(fā)揮著重要作用。隨著發(fā)展的加快，內(nèi)部晉升將遠遠滿足不了企業(yè)對高級人才的需求速度，企業(yè)也需要擁有專門知識背景的高學歷管理人才的參與。海底撈這種員工自發(fā)形成的創(chuàng)新服務(wù)很難標準化，制定相應(yīng)的規(guī)章反而會扼殺員工的熱情。部分顧客希望擁有較獨立的用餐空間。由于火鍋本身烹調(diào)的限制，火鍋的銷售額會隨著季節(jié)的變化產(chǎn)生較明顯的波動。由于顧客對海底撈的服務(wù)印象非常好，使得顧客在滿意中不知不覺提高了對于產(chǎn)品口味的評價；相同的機理，海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)也降低了消費者對于環(huán)境、價格和店址的挑剔度；再結(jié)合到海底撈的服務(wù)，使得顧客在環(huán)境舒適度、物有所值、便利性這幾項得到的利益愈加放大，從而進一步促進了海底撈服務(wù)品質(zhì)的實現(xiàn)。除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設(shè)備，員工通過全自動化觸摸屏機器的操作進行訂單操作，保證工作簡單且可操作強，員工能夠擁有更多的精力為客戶服務(wù)。海底撈在北京、上海、西安和鄭州四地建立配送中心，為各地的門店服務(wù)，并由麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司為中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢服務(wù)。在海底撈，除了少數(shù)例如財務(wù)等技術(shù)性較強的部門是吸納的外部人員外，海底撈幾乎所有的管都是服務(wù)員出身。為了防止權(quán)利濫用，海底撈利用員工刷卡行使權(quán)利的方式進行科學管理。海底撈通過為員工安排正規(guī)住宅，解決員工的子女的教育問題等舉措，讓員工免去了日?，嵤潞妥优逃鹊暮箢欀畱n，能夠?qū)⒕θ硇牡耐度氲焦ぷ髦?。海底撈清晰的定位，使得公司能夠有的放矢，運用服務(wù)與產(chǎn)品相結(jié)合營銷組合模式，把握愉快享受美食的理念，有針對性的對客戶需求進行配套設(shè)計，讓海底撈與其他火鍋店區(qū)分開來，找準定位人群，樹立品牌影響力。對就餐環(huán)境要求較高的客顧客，海底撈店內(nèi)設(shè)有就餐大廳和包間，滿足客戶的不同需求。[1]海底撈的人均消費價格為50到70元左右，在火鍋行業(yè)中屬于中高價位，但就整個餐飲行業(yè)而言屬于中等價位。海底撈在迅速發(fā)展的同時, 還實現(xiàn)了企業(yè)利潤和顧客滿意的雙贏,各方面指標都遠遠超出行業(yè)平均水平。一、海底撈企業(yè)簡介四川海底撈餐飲股份有限公司是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融合各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。第四篇：海底撈案例分析海底撈火鍋店成功經(jīng)驗分析[摘要] 火鍋在中國有著悠久的歷史，上個世紀末, 火鍋店進人了黃金發(fā)展時期，這期間造就了一批著名的大型火鍋集團,很多零散個體火鍋店也應(yīng)運而生。至于海外方面，不可盲目采用國內(nèi)戰(zhàn)略，國外的餐廳服務(wù)水平較國內(nèi)很高，在服務(wù)超預(yù)期上很難打出招牌。海底撈的核心競爭力來源于超預(yù)期，對顧客對員工均是如此，在這種情況下，人們對海底撈的基本預(yù)期發(fā)生改變，再實現(xiàn)超預(yù)期難度大，并且容易產(chǎn)生負預(yù)期。此前，海底撈靠著對員工超預(yù)期的后勤安排培育了高忠誠度，當后來者增加員工福利后，相對優(yōu)勢開始被削弱。如何才能保持人性化的師徒傳幫帶和標準化的手冊管理之間的平衡，成為其要解決的另一難題。二、服務(wù)差異化海底撈始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上的理念，以創(chuàng)新為核心改變傳統(tǒng)的標準化，提倡個性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念。業(yè)內(nèi)認為，餐飲企業(yè)擴張需大量資金，海底撈將閑錢拿來PE融資只為更多現(xiàn)金儲備，以便未來擴張?！睆堄滦牡赘畹慕箲]來自非商業(yè)因素，“我們海底撈是一個平民公司，沒有任何根基，沒有任何背景；現(xiàn)在做這么大，而且會越來越大?！皠e人都以為現(xiàn)在海底撈很好，可是我卻常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒。在這個基礎(chǔ)上，怎么樣才能在當?shù)刈龀龊椭袊袌霾灰粯拥奶厣６》恃蛟谶x擇加盟店方式的情況下，吸引在當?shù)赜幸欢ㄘ斄?、熟悉當?shù)厥袌龅娜A人加盟。另一個問題來自于海底撈開直營店的高成本?！捌髽I(yè)文化還是要延續(xù)下去，正是這個文化和經(jīng)營理念，它在中國這么成功。另外，面對中高端人群，就必須要用能服務(wù)好中高端人群的服務(wù)人員。海底撈的當務(wù)之急是重新去調(diào)整定位和策略。而定位高端帶來的是經(jīng)營上的挑戰(zhàn)。“敢于標高價，是一種誤判。此外，由于中美對服務(wù)業(yè)的定義也不同?！焙５讚圃诿绹袌龅哪繕丝蛻羧菏呛Ｍ庖呀?jīng)本土化的華人群體、亞洲人和部分歐美人，但西方和國內(nèi)對服務(wù)業(yè)的理解完全不同，海底撈式的熱情服務(wù)在當?shù)睾茈y被接受。手中少了一把利劍，海底撈是否還能從火鍋店中得到消費者的青睞？（1）“變態(tài)”服務(wù)，海外不吃香 海底撈在國外遭冷遇：美國人不理解為什么火鍋店會有美甲服務(wù)，美國人不太接受店家發(fā)給發(fā)卡，還有如果服務(wù)員聽到顧客交談什么馬上表示“我們可以提供什么”，可能一分小費也得不到還要遭白眼，因為你偷聽了顧客的隱私。而我們在新加坡高于同行的定價小有成績后變得有些主觀，聽取各方意見不足。這些對企業(yè)其實是很好的警示，也需要企業(yè)特別關(guān)注當前企業(yè)所處環(huán)境的變化，并采取應(yīng)對措施。海底撈品牌升級與品牌重塑的需求。即海底撈必須重塑價值，從服務(wù)價值向均衡價值的升級。一旦無法滿足員工新預(yù)期，服務(wù)和忠誠度難免受影響，事實上，網(wǎng)上已有一些海底撈在任或離職員工表達不滿。員工忠誠度是海底撈成功的關(guān)鍵因素之一。一、服務(wù)和管理跟麥當勞、肯德基等西餐模式不同，前者店與店之間的服務(wù)質(zhì)量差別不大，主要靠流程和制度管理，所有的工作都有詳細程序的標準，而海底撈模式在于并未高度標準化，而是給店長和普通店員充分授權(quán)，形成了海底撈獨特的服務(wù)氛圍。服務(wù)作為海底撈的關(guān)鍵資源，形成海底撈的核心能力，海底撈的服務(wù)具有難復制、稀缺性和價值性的特征，構(gòu)成了海底撈的競爭優(yōu)勢。海底撈在北京、上海、西安和鄭州設(shè)有4個配送中心，分別為各地的門店服務(wù)，負責片區(qū)門店的“區(qū)域要貨、區(qū)域配送、區(qū)域庫存”的管理。第三，選較繁華地帶或者具有潛力的地帶。海底撈在選址分布上，避開川味火鍋現(xiàn)有競爭者。另外，這種主動性還促使員工去做一些看起來純粹是本職工作之外的事情。海底撈的服務(wù)人員對待消費者都抱以真誠熱情的態(tài)度，始終如一地保持微笑。海底撈能打造出超出預(yù)期的服務(wù)價值感受主要源于：服務(wù)人員的態(tài)度好；服務(wù)響應(yīng)速度快；服務(wù)有統(tǒng)一標準。比如，在海底撈排隊等候時，可以享受海底撈獨有的增值服務(wù)；對于那些競爭對手也能提供的服務(wù)，海底撈會做得更加細致。海底撈有一套完整的、標準化的服務(wù)流程。/ 13四、總結(jié)海底撈能夠在這樣一個競爭激烈的行業(yè)中占得一席之地，而且在眾多消費者中得到較好的口碑，主要在于其做出了自己的特色——人性化的服務(wù)。固定（存儲）成本附加值：火鍋行業(yè)較為低端，是資本和勞動力密集型行業(yè)，成本附加值低間歇的生產(chǎn)能力過剩：淡旺季，不同時段銷售狀況差別明顯，生產(chǎn)力周期性，間歇性過剩品牌差異：火鍋行業(yè)品牌較為多，消費者對于品牌的認知度僅僅集中于少數(shù)的幾個品牌，因此總體上差異并不大轉(zhuǎn)換成本：資產(chǎn)具有較好的流通性，可以便利的轉(zhuǎn)化提供餐飲行業(yè)的其他服務(wù)行業(yè)集中程度：各品牌市場份額較為零散，行業(yè)集中程度低信息復雜性：市場信息，包括消費者信息，競爭對手信息等內(nèi)容相對簡單和容易獲得，因此信息復雜程度低競爭對手的多樣性：內(nèi)容差異不大/ 13退出壁壘：經(jīng)營相關(guān)資產(chǎn)的出售較為容易，行業(yè)的退出壁壘低。學習曲線：餐飲行業(yè)基本模式已經(jīng)固定，不同崗位對于工作人員的要求并不高，熟練度對于效率的提高影響不大，因此學習曲線并不明顯。正如海底撈的張勇是從路邊攤的兩張桌子做火鍋起家的。/ 13S W 上進的員工群體 OT，西式業(yè)潛力巨大快餐爭奪中國市場 一步發(fā)展小結(jié)海底撈擁有良好的服務(wù)作為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，在現(xiàn)在國民經(jīng)濟增長的勢頭下，可以良好的運用網(wǎng)絡(luò)科技進行品牌營銷，利用資金優(yōu)勢發(fā)展物流系統(tǒng)以保障贏得更多客戶的忠誠。T：威脅，西式快餐爭奪中國市場。從科技上來看，二十一世紀新興起來的電子商務(wù)和高效的物流系統(tǒng)給餐飲行業(yè)帶來了新的發(fā)展領(lǐng)域和進一步的成本控制和效率的提高，海底撈可以進一步拓寬網(wǎng)上市場，利用在互聯(lián)網(wǎng)迅捷的特點，進行品牌營銷。而食物的味道不好可謂是餐飲業(yè)企業(yè)的頭號殺手，所以海底撈火鍋的味道也就成了海底撈的一劣勢由于海底撈人性化的管理，海底撈的員工擁有非常不錯的待遇，同時海底撈在迅速的發(fā)展中還要對新員工進行海底撈化得培訓，這都使得海底撈的人員成本大幅上升。公司的產(chǎn)業(yè)技術(shù)不規(guī)范，以比較老套的“師傅帶徒弟”的方式為主，缺乏技術(shù)的標準化和規(guī)范化。而開設(shè)一家直營店的只要幾百萬就能搞定。這當然也與海底撈管理層放權(quán)給員工有莫大的聯(lián)系，海底撈人性化得管理造就了這樣一群積極向上的員工群體。二、海底撈SWOT分析S：優(yōu)勢——核心競爭力海底撈把服務(wù)作為一種品牌，在大眾心目中得到廣泛的認同，其人性化的服務(wù)甚至已經(jīng)被眾多網(wǎng)民給神化了