【正文】 其他餐飲企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)品的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)自身，尋找出最合適自身企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，取得企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功。這樣不僅留住老顧客養(yǎng)成顧客忠誠(chéng)，還能利用精良的口感進(jìn)一步開(kāi)發(fā)新顧客。但口味始終是消費(fèi)者首要考慮的要素，如果火鍋本身沒(méi)有出眾的表現(xiàn)，再多的免費(fèi)服務(wù)業(yè)無(wú)法長(zhǎng)久留住顧客。增加人才吸納模式內(nèi)部員工推薦新人和內(nèi)部晉升制度的人才吸納模式容易限制企業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)高管策略的局限性和人才斷層，不利于企業(yè)進(jìn)行人才的有效儲(chǔ)備。因此，海底撈應(yīng)該提高就餐環(huán)境的整理水平，通過(guò)人流情況的分析，合理布局、采取非高峰期價(jià)格優(yōu)惠等策略有效的進(jìn)行就餐顧客的分流。海底撈另辟蹊徑的品牌樹立方式是長(zhǎng)期積累的結(jié)果，實(shí)屬不易。隨著“海底撈”熱的出現(xiàn)，越來(lái)越多的專家學(xué)者將目標(biāo)集中海底撈的成功分析上，大量的報(bào)道和有關(guān)海底撈成功經(jīng)驗(yàn)的書籍也紛至沓來(lái)。目前，我國(guó)火鍋店數(shù)量眾多，菜系也各有差異，以價(jià)格區(qū)分檔次的界限明顯，大致可以[3]分為低端火鍋店、中端火鍋店和高端火鍋店三類。集團(tuán)化、品牌化、產(chǎn)業(yè)化和國(guó)際化的發(fā)展步伐加快，推動(dòng)了餐營(yíng)業(yè)現(xiàn)代化的進(jìn)程。如何儲(chǔ)備更多擁有“海底撈”思維的管理者和一線員工是企業(yè)目前面對(duì)的難題。高層管理人員的文化程度普遍較低，沒(méi)有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過(guò)管理方面的有關(guān)知識(shí)。而如何海底撈這種獨(dú)特的文化機(jī)制傳承下去，為這種自發(fā)的服務(wù)制定一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，海底撈目前還沒(méi)有找到比較合適的方式。(2)過(guò)度服務(wù)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)在個(gè)性化消費(fèi)的今天，海底撈引以為傲的服務(wù)，問(wèn)題也逐漸凸顯。消費(fèi)者在不算低廉的價(jià)格條件下就餐，除了滿足溫飽外，更主要的是享受美食，如果產(chǎn)品口味不能有較大的特色，企業(yè)將很難長(zhǎng)久的發(fā)展。海底撈的服務(wù)與其他營(yíng)銷要素交叉影響,部分地實(shí)現(xiàn)或提升其他利益同樣可以用顯著維度光環(huán)效應(yīng)來(lái)解釋。同時(shí)，極力壓縮門店的后廚面積，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生營(yíng)業(yè)額的擺臺(tái)面積的最大化。（3）后臺(tái)規(guī)范化海底撈的后臺(tái)生產(chǎn)，管理嚴(yán)格且規(guī)范，與前廳人性化的管理形成鮮明對(duì)比。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論可知，當(dāng)人的基本生理需求、安全需求和社會(huì)需求得到滿足后，將追求尊重層次和自我實(shí)現(xiàn)層次上的需求。員工可以自行決定為顧客打折、換菜甚至免單。①家庭式管理。海底撈將火鍋店的選址定在北京、上海、西安等一、二線大中城市，使區(qū)域定位與消費(fèi)人群相符合。對(duì)于價(jià)格敏感型的顧客，通過(guò)3元暢飲飲料、半分點(diǎn)菜和免費(fèi)水果等形式，降低客戶對(duì)價(jià)格的敏感度；對(duì)于時(shí)間敏感型的顧客，推出電話和網(wǎng)絡(luò)預(yù)約機(jī)制，大大節(jié)約了顧客的時(shí)間；對(duì)于特色服務(wù)追求型顧客，針對(duì)性的提供美甲、擦鞋等增值服務(wù)，提升顧客特別是女性顧客的關(guān)注度。優(yōu)勢(shì)（Strength）方面（1）定位清晰化根據(jù)“屬性定位點(diǎn)、利益定位點(diǎn)和價(jià)格定位點(diǎn)”分析框架，結(jié)合海底撈的實(shí)際情況可知，海底撈的主要屬性定位點(diǎn)是優(yōu)質(zhì)服務(wù)，次要屬性定位點(diǎn)為產(chǎn)品質(zhì)量；利益定位點(diǎn)是愉快的享受美食，價(jià)格定位點(diǎn)是中等水平。先后榮獲“先進(jìn)企業(yè)”、“消費(fèi)者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十幾項(xiàng)稱號(hào)和榮譽(yù)，連續(xù)三年獲得“中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)”名譽(yù)稱號(hào)。因此, 如何在行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定、高速的成長(zhǎng), 成為火鍋店經(jīng)營(yíng)者十分關(guān)注的話題?？蓢L試進(jìn)行品牌延伸，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈，銷售有關(guān)火鍋的一些副產(chǎn)品如火鍋底料等，建立這類產(chǎn)品的渠道，也算是為海底撈找一條退路，畢竟渠道建立起來(lái)利用性很強(qiáng)，也便于以后的拓展。通過(guò)他們來(lái)傳播張勇對(duì)他們的超預(yù)期，以此通過(guò)精神層面再去影響本區(qū)域內(nèi)各店員工。3． 建議不可盲目擴(kuò)張，核心競(jìng)爭(zhēng)力的難復(fù)制性注定了高速擴(kuò)張會(huì)帶來(lái)海底撈品牌形象的動(dòng)搖，一個(gè)地域?qū)ζ放频挠∠笠坏┬纬呻y以改變。但隨著規(guī)模擴(kuò)張，人力資源將成為難題之一。海底撈的服務(wù)模式并非像麥當(dāng)勞可以標(biāo)準(zhǔn)化，更多依靠傳幫帶的師徒制和店員相互感染，但規(guī)模高速擴(kuò)張不可能如此傳承。而且海底撈對(duì)環(huán)境屬性加強(qiáng)，環(huán)境成了海底撈最強(qiáng)的銷售力。即在真正上市目標(biāo)未達(dá)成前，獲得更多資金通道。搞不好我們十幾年的心血就會(huì)毀于一旦。創(chuàng)始人張勇在接受采訪時(shí)曾表達(dá)上市意愿：上市可促進(jìn)公司正規(guī)化?！霸诿绹?guó)市場(chǎng)，一人一鍋比大鍋更符合當(dāng)?shù)厝说纳盍?xí)慣。自2003年，小肥羊第一家境外連鎖店在美國(guó)洛杉磯開(kāi)業(yè)后，先后在美國(guó)、日本、加拿大、阿聯(lián)酋、印尼等地開(kāi)了20多家店?！敝x惠乾認(rèn)為。（3）變中國(guó)特色為美國(guó)特色海底撈的國(guó)際化困境在于：保持本色，難以被當(dāng)?shù)厝私邮?；拋棄特色，又失去了核心?jìng)爭(zhēng)力。與此同時(shí)，中餐在美國(guó)市場(chǎng)更多的是針對(duì)中低收入群體，因此在歐美國(guó)家，想在火鍋領(lǐng)域維持高端路線更是難上加難。在美國(guó)這方面的成本是非常高的。”謝惠乾認(rèn)為。王鉞分析，海底撈在國(guó)內(nèi)之所以能比一般火鍋店定價(jià)更高，是因?yàn)樘厣?wù)本身帶來(lái)的議價(jià)能力，但這一前提在美國(guó)市場(chǎng)并不存在。”知名客家菜“客家王”操盤手、廣東餐飲連鎖店好客之家總經(jīng)理謝惠乾這樣說(shuō)。因?yàn)樗性谥袊?guó)成功的因素都不成立了，尤其是以瞄準(zhǔn)大眾人群的、標(biāo)準(zhǔn)化和快速反應(yīng)、追求客戶滿意度為出發(fā)點(diǎn)的企業(yè)?！焙５讚圃?jīng)引以為特色的“貼心”服務(wù)，在美國(guó)市場(chǎng)不僅沒(méi)了用武之地，甚至產(chǎn)生了負(fù)面效果。一向低調(diào)的海底撈創(chuàng)始人張勇在微博上回應(yīng)道：“價(jià)格貴說(shuō)明市場(chǎng)調(diào)研不足，中國(guó)產(chǎn)品在外應(yīng)以便宜取勝。當(dāng)前，針對(duì)海底撈模式已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)了一些負(fù)面的聲音，甚至出現(xiàn)了一些專家、消費(fèi)者開(kāi)始站在對(duì)立的立場(chǎng)來(lái)審視海底撈。如何處理好這種變革，如何做到人性化管理與制度化管理的平衡是海底撈的最核心要解決的企業(yè)命題。由于服務(wù)的突出，很多去過(guò)海底撈的消費(fèi)者會(huì)說(shuō)：服務(wù)挺好，但是菜品很一般！這種傾向?qū)嶋H上是一種不良的口碑效應(yīng)，如果繼續(xù)發(fā)展下去，不斷傳播，會(huì)造成消費(fèi)者對(duì)海底撈價(jià)值的單一化認(rèn)識(shí)，必將帶來(lái)巨大的危害，這是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須思考的戰(zhàn)略性命題。此前，海底撈靠著對(duì)員工超預(yù)期的后勤安排培育了高忠誠(chéng)度，當(dāng)后來(lái)者增加員工福利后，相對(duì)優(yōu)勢(shì)開(kāi)始被削弱。如何才能保持人性化的師徒傳幫帶和標(biāo)準(zhǔn)化的手冊(cè)管理之間的平衡，成為其要解決的另一難題。因此，海底撈成功的核心之處在于以服務(wù)為核心，結(jié)合其他影響因子，形成海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)海底撈的成功擴(kuò)張。海底撈完善的物流配送體系，保證了菜源的供應(yīng)及時(shí)和肉品菜品的新鮮、健康，滿足了消費(fèi)者在就餐時(shí)對(duì)食品質(zhì)量和上菜速度的要求，與發(fā)展策略相匹配。因此，也是促成海底撈成功的影響因子。第二，要有停車優(yōu)勢(shì)。高忠誠(chéng)度導(dǎo)致海底撈員工的離職率很低，大概低于10% ；高忠誠(chéng)度導(dǎo)致員工對(duì)待工作兢兢業(yè)業(yè)，把企業(yè)的良好發(fā)展當(dāng)作是自己的職責(zé)盡心來(lái)做，從而創(chuàng)造讓人有口皆碑的海底撈服務(wù)。海底撈的員工在與消費(fèi)者接觸的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)那些不完善的地方，會(huì)馬上提出更好的意見(jiàn)。海底撈的員工的執(zhí)行力表現(xiàn)在工作上就是認(rèn)真敬業(yè)吃苦耐勞。海底撈能給消費(fèi)者造成超出預(yù)期的心理感受，不僅由于前面海底撈的服務(wù)理念深人人心，服務(wù)內(nèi)容設(shè)置豐富，更主要的是服務(wù)執(zhí)行到位。海底撈的服務(wù)理念總括為：熱情、高效、細(xì)致、貼心。第一、服務(wù)過(guò)程。而供應(yīng)商和消費(fèi)者的較低的議價(jià)能力又給該行業(yè)的企業(yè)帶來(lái)了一些曙光，總之，要在該行業(yè)生存，最重要的是差異化，避免過(guò)多過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)，做到真正擁有自己的特色。綜合以上：該行業(yè)的進(jìn)入壁壘較低競(jìng)爭(zhēng)因素行業(yè)增長(zhǎng)：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們消費(fèi)水平提高，需求旺盛，且在川味火鍋，北京火鍋等不同風(fēng)味火鍋的影響下，該行業(yè)的增長(zhǎng)任然迅速。絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)：行業(yè)同質(zhì)化，絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)不明顯。但對(duì)于進(jìn)入該行業(yè)的規(guī)模要求是很低的。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)的許多火鍋餐飲行業(yè)也逐漸在加速走連鎖和加盟店的道路，國(guó)內(nèi)形成了不少有名氣的火鍋品牌，對(duì)消費(fèi)者也極具吸引力，這些也對(duì)海底撈構(gòu)成了威脅。國(guó)家在近幾年出臺(tái)了一系列的食品安全法律法規(guī)，借助這個(gè)勢(shì)頭，海底撈可以為自己做一個(gè)正面的宣傳，積極響應(yīng)國(guó)家的政策，堅(jiān)固自身在消費(fèi)者心目中的形象和地位。相對(duì)于海底撈的服務(wù)來(lái)說(shuō)，海底撈的火鍋味道只能算是一般，甚至連張勇本人也承認(rèn)海底撈是在以服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)自己味道上的缺陷。W：劣勢(shì)海底撈沒(méi)有系統(tǒng)的規(guī)范的管理體系，基本上是老板張勇一個(gè)人說(shuō)了算。2010年在全國(guó)僅有50多家直營(yíng)店的海底撈卻創(chuàng)造了近15億元的營(yíng)業(yè)額，而根據(jù)老板張勇透露的15%的利潤(rùn)率。由于受老板張勇的影響，海底撈的員工都很積極上進(jìn)，學(xué)習(xí)能力也很強(qiáng)，能夠團(tuán)結(jié)一致，時(shí)刻準(zhǔn)備著為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。由此可知，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)開(kāi)始逐漸應(yīng)用現(xiàn)代餐飲業(yè)，這將推動(dòng)餐飲業(yè)迅速健康的發(fā)展，使得餐飲業(yè)將會(huì)發(fā)生質(zhì)的飛躍?？萍际侄芜\(yùn)用更加突出，技術(shù)創(chuàng)新和科學(xué)管理受到重視，集中配餐配送應(yīng)用廣泛，教育培訓(xùn)水平和人員素質(zhì)提高，現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理理念加強(qiáng)，營(yíng)銷舉措普遍推行，品牌文化含量日趨提升等，發(fā)展的基礎(chǔ)條件越來(lái)越好，標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化、規(guī)?；涂茖W(xué)化的進(jìn)程不斷推進(jìn)，由傳統(tǒng)餐飲向現(xiàn)代餐飲的發(fā)展步伐加快。職業(yè)女性職業(yè)女性的出現(xiàn)是社會(huì)發(fā)展的重要標(biāo)志，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得越來(lái)越多的女性參與工作。文化教育 由這次人口普查結(jié)果可知，與2000年人口普查相比，每十萬(wàn)人中具有大學(xué)文化程度的由3611人上升為8930人，具有高中文化程度的由11146人上升為14032人；具有初中文化程度的由33961人上升為38788人；具有小學(xué)文化程度的由35701人下降為26779人。人口分布及流動(dòng)改革開(kāi)放以來(lái)，隨著我國(guó)工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進(jìn)程不斷加快以及大量農(nóng)村富余勞動(dòng)力向城鎮(zhèn)不斷持續(xù)，我國(guó)城鎮(zhèn)化比率不斷上升。其中，%，；%，%。通脹的存在一方面使得包括大米，蔬菜在內(nèi)的農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格普遍上漲，提高了餐飲行業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。餐飲業(yè)作為我國(guó)第三產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)，餐飲業(yè)的發(fā)展也表現(xiàn)的十分良好，2011年前三季度，餐飲業(yè)收入為14737億元，%。城鎮(zhèn)居民人均可支配收入16301元，%，扣除價(jià)格因素，%。衛(wèi)生部于1999年12月21日發(fā)布《餐飲業(yè)食品衛(wèi)生管理辦法》，對(duì)食品安全衛(wèi)生等作了詳細(xì)規(guī)定。這證明海底撈董事長(zhǎng)的獨(dú)具慧眼。事實(shí)證明，張勇的決定是正確的。舉一個(gè)例子，楊小麗是海底撈的傳奇人物?！碑?dāng)時(shí)，我看見(jiàn)客人的表情很驚訝，他說(shuō)：“你們竟然在龍江這兒租住，要知道這兒房租可不低！你們老板對(duì)你們真好！”而聽(tīng)到這樣的話，服務(wù)生與之回應(yīng)的是他自豪的笑容。第二點(diǎn)，把員工當(dāng)成家人。這樣的結(jié)合很難想到嗎？我覺(jué)得一定有人想到并且著手去實(shí)踐，可為什么沒(méi)有成為像海底撈這樣的規(guī)模。二、把員工當(dāng)成家人。不過(guò)，這也只是將來(lái)需要張勇思考的問(wèn)題了。”而讓張勇欣慰的是，%的背景下，這一數(shù)字在海底撈僅為10%。海底撈的員工對(duì)此深信不疑。海底撈的工作人員大多來(lái)自貧遠(yuǎn)的山村，受教育低，能吃苦耐勞，有的甚至是第一次出遠(yuǎn)門，渴望用雙手改變自己的命運(yùn)。等候的時(shí)候，服務(wù)員會(huì)給你端上免費(fèi)的水果、飲料、零食；如果你們是一大幫朋友在等待，服務(wù)員還會(huì)主動(dòng)送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發(fā)時(shí)間；如果你還嫌等候過(guò)程比較無(wú)聊，你甚至還可以選擇來(lái)個(gè)免費(fèi)的美甲、擦皮鞋服務(wù)。那么，到底是什么魔力讓曾經(jīng)的小攤在幾年之內(nèi)迅速擴(kuò)大？我非常好奇。七八排指甲油的小瓶子整整齊齊地安放在架子上，只見(jiàn)兩名服務(wù)員坐在前面，正在溫柔地幫一位女士修理角質(zhì)?！笆裁错?xiàng)目？”我一個(gè)朋友道出了我的心聲。后來(lái)就不用多說(shuō)什么了，看完電影回來(lái)，我們都餓了?！卑凑沾蟾诺某燥垥r(shí)間，我們預(yù)定了時(shí)間。當(dāng)時(shí)我有一種受寵若驚的感覺(jué)，相對(duì)于其他我曾經(jīng)體驗(yàn)過(guò)的餐館，這一開(kāi)始的服務(wù)就讓我品嘗出一種不一樣的味道。因?yàn)楫?dāng)時(shí)海底撈很火爆，所以我和朋友特地一大早去預(yù)定。十九年來(lái)，公司已在簡(jiǎn)陽(yáng)、北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、杭州、深圳、廈門、廣州等全國(guó)21個(gè)城市擁有91家直營(yíng)餐廳，并在新加坡、美國(guó)擁有海外直營(yíng)店，員工近2萬(wàn)人。楊小麗，袁華強(qiáng)就是兩個(gè)強(qiáng)有力的證明。是繼續(xù)讓自己的親人經(jīng)營(yíng)，還是找自己的得力干將收下這個(gè)爛攤子？張勇董事長(zhǎng)幾經(jīng)思考，決定派楊小麗出馬，并解除了弟弟的職務(wù)。這三個(gè)詞說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)相當(dāng)之難，并且需要時(shí)間去驗(yàn)證?？腿藛?wèn)道：“你們住哪？”回答“在龍江這兒的小區(qū)內(nèi)租了一棟房子，大家都住一起。不經(jīng)過(guò)時(shí)間的揣摩，是很難讓人們接受并欣賞這種全新的餐飲文化。我們可以發(fā)現(xiàn)，在海底撈之前，沒(méi)有任何餐飲業(yè)行業(yè)將娛樂(lè)放松與飲食結(jié)合在一起。所以我總結(jié)了四個(gè)方面：一、用心創(chuàng)造差異化。張勇明白，海底撈如果能夠被直接復(fù)制，則海底撈多年來(lái)形成的優(yōu)勢(shì)將蕩然無(wú)存；如果不能被復(fù)制，則海底撈以后很難完成上市之后快速擴(kuò)張的需要，這也是海底撈不久之后很可能會(huì)面對(duì)的情況。張勇曾多次在高層員工培訓(xùn)中說(shuō)過(guò)：“差異化的服務(wù)掌握在每一個(gè)員工手里，把海底撈塑造成一個(gè)家，員工就愿意為自己干活，為家無(wú)私服務(wù)。在海底撈有個(gè)不成文的規(guī)定，每一個(gè)員工的升遷必須從基本的服務(wù)員開(kāi)始磨練起。變態(tài)服務(wù)帶來(lái)的效果就是，海底撈的顧客回頭率超過(guò)了50%，單店年銷售額為火鍋連鎖巨頭“小肥羊”的5倍，每天晚上的翻臺(tái)率可以達(dá)到5次左右。公司在張勇董事長(zhǎng)確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營(yíng)理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式，提升員工價(jià)值。從資料得知，剛剛開(kāi)始的時(shí)候，海底撈只是有四張桌子的麻辣燙小攤?！懊兰?！”一走到美甲區(qū)，我們幾個(gè)都停住了。我們本來(lái)已經(jīng)準(zhǔn)備走了，聽(tīng)服務(wù)員這么一說(shuō)，個(gè)個(gè)都來(lái)了興致。一分不一樣的感動(dòng)與信任充斥在我們的心里?！翱腿?，需要預(yù)定時(shí)間么？需要的話請(qǐng)到這里來(lái)預(yù)定。結(jié)果卻是，我們一站到門口，一個(gè)類似酒店的接待生立刻來(lái)到我們面前非常有禮貌地詢問(wèn)“幾位？”“什么時(shí)候用餐？”。拉上三四個(gè)朋友，定了個(gè)時(shí)間，我們一群人相約來(lái)到龍江海底撈店門口。公司始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色