競爭戰(zhàn)略讀后感-wenkub.com
2024-11-15 05:54 本頁面
【正文】 歐洲打算罰它6億多美元，亞洲中、日、韓聯(lián)手開發(fā)Linux，試圖從根本上全面擺脫微軟。例如針對微軟的壟斷，各國法律和政策沒有任何對策，市場主要是通過盜版軟件作為廉價(jià)替代品的方式，來抵消和緩解部分壟斷壓力。這種避免與替代品直接競爭的戰(zhàn)略需要企業(yè)積極轉(zhuǎn)變產(chǎn)品開發(fā)觀念，不斷創(chuàng)新，開發(fā)新用途，把握好上市時(shí)機(jī)，搶占新的細(xì)分市場的市場份額。為了推行品牌，企業(yè)需要在質(zhì)量上增加許多的投資，這對于一個(gè)新企業(yè)來講可能是一個(gè)很大的負(fù)擔(dān)，但是這將是一個(gè)不可回避的選擇，對于信息與咨詢這樣看重信譽(yù)的產(chǎn)業(yè)中，拉開價(jià)格差距的最重要手段就是品牌，信息內(nèi)容服務(wù)業(yè)要提升水平也只有走這條路。品牌對于信息服務(wù)企業(yè)非常重要，正因?yàn)槠滟|(zhì)量很難判斷，這樣就存在受騙的風(fēng)險(xiǎn)，品牌將作為信用的代名詞而發(fā)揮作用。國家信息中心的中經(jīng)網(wǎng)公司由于將其信息收集能力、數(shù)據(jù)建設(shè)能力、網(wǎng)絡(luò)通信管理能力結(jié)合在一起形成了《中經(jīng)專網(wǎng)》這樣的產(chǎn)品，使得自己可以遠(yuǎn)程管理維護(hù)在用戶內(nèi)部網(wǎng)上的一群數(shù)據(jù)庫的服務(wù)，這使得其在一段時(shí)間內(nèi)有著相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢，雖然其公司很多工作也不是沒有問題，但是這種模式的優(yōu)勢還是讓其能夠在大多數(shù)信息服務(wù)企業(yè)不景氣的情況下獲得發(fā)展的利潤。待到其他企業(yè)進(jìn)入之時(shí)，領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)牢牢地建立了價(jià)格主導(dǎo)的地位。（2）創(chuàng)造技術(shù)手段的壁壘互聯(lián)網(wǎng)給出了方便的普遍信息服務(wù)模式，但是在信息服務(wù)的技術(shù)渠道上還是有創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。俗話說隔行如隔山，專業(yè)知識的深度是保護(hù)信息服務(wù)利潤的最好屏障。四、企業(yè)如何應(yīng)對替代品的威脅和機(jī)會(huì)公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費(fèi)者購買替代品的風(fēng)險(xiǎn)？下面我們從信息產(chǎn)業(yè)的案例出發(fā)專門從戰(zhàn)略的層面來論述替代品的對策：在起步階段的信息企業(yè)極易受到傷害，他們很難挺過替代品泛濫這一關(guān)，這也是中國信息內(nèi)容服務(wù)業(yè)的難題。替代品設(shè)置了行業(yè)中企業(yè)可謀取利潤的定價(jià)上限，從而限制了一個(gè)行業(yè)的潛在收益，使本行業(yè)企業(yè)在競爭中處于被動(dòng)地位。在判斷威脅最大的替代品時(shí)，應(yīng)特別重視以下兩類替代品研究：容易導(dǎo)致價(jià)格改善的替代品和現(xiàn)行盈利率很高的替代品。數(shù)字化和信息化是發(fā)展的必然趨勢。有的產(chǎn)品受原材料的限制，不得不發(fā)展替代產(chǎn)品，如某些不可再生的能源產(chǎn)品等。并且，替代品還限定了行業(yè)內(nèi)的廠商可能的最高限價(jià)，從而限制了一個(gè)行業(yè)的潛在收益。因?yàn)椴ㄌ氐睦碚摲治鍪腔谝呀?jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的，所以，在技術(shù)、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競爭合作關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，像上面所說的例子會(huì)越來越多。另外還有一類公司，它們在每個(gè)具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因?yàn)樗阋?，更不是因?yàn)樗?dú)具特色。在邏輯上，當(dāng)我們在一個(gè)更加寬闊的視野內(nèi)考察時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因?yàn)榈蛢r(jià)格，或是某種獨(dú)特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。有時(shí)企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個(gè)，但波特認(rèn)為這種情況實(shí)現(xiàn)的可能性是很小的。比如，鼎盛時(shí)期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時(shí)所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動(dòng)、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準(zhǔn)備。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時(shí)期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時(shí)，麥克爾最高管理層不僅僅是每個(gè)職能部門的總指揮，其核心任務(wù)應(yīng)該是制定戰(zhàn)略：界定并宣傳公司獨(dú)特的定位，進(jìn)行戰(zhàn)略取舍，在各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)之間建立配稱關(guān)系。在影響戰(zhàn)略的諸多因素中，強(qiáng)烈的增長欲望也許是最危險(xiǎn)的。將有競爭力的企業(yè)的成功歸因于個(gè)別的優(yōu)勢、核心競爭力或者關(guān)鍵資源都是極其錯(cuò)誤的。第二層面的配稱是各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。然而，選擇一個(gè)獨(dú)特的定位并不能保證獲得持久優(yōu)勢。所謂的競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營活動(dòng)以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合。運(yùn)營效益意味著相似的運(yùn)營活動(dòng)能比競爭對手做得更好。也了解到了經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的重要性，學(xué)會(huì)了對一般分析技巧，對基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的了解，還有怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略決策。競爭戰(zhàn)略是對競爭的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略是對發(fā)展的謀略，什么戰(zhàn)略就是對什么的謀略。他又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動(dòng)。不同產(chǎn)業(yè)集群的縱深程度和復(fù)雜性相異。企業(yè)的各種活動(dòng)既是獨(dú)立的，也是互相鏈結(jié)的。競爭位置會(huì)決定企業(yè)的獲利能力是高出還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價(jià)能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價(jià)能力及既有競爭者。這個(gè)層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費(fèi)者錢包份額的所有產(chǎn)品和服務(wù)。屬類競爭以更長的時(shí)間跨度為導(dǎo)向，著重于可替代的產(chǎn)品分類，是滿足同一顧
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