【正文】 在這方面做得比較優(yōu)秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)，當(dāng)這些以前在公司擔(dān)任咨詢顧問的員工個(gè)人事業(yè)得到一定發(fā)展時(shí)，他們往往會(huì)成為麥肯錫公司咨詢業(yè)務(wù)的大買家。另外，要對(duì)危機(jī)處理的得失進(jìn)行評(píng)估，在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使企業(yè)人才流失危機(jī)管理機(jī)制更加完善。因此，人才流失危機(jī)事后管理所要做的工作就是發(fā)現(xiàn)并利用危機(jī)中包含的有利因素。（三）危機(jī)事后管理任何危機(jī)都具有雙重性，即帶來危害的同時(shí)，也包含了機(jī)遇，人才流失危機(jī)也不例外。３、危機(jī)損失的控制人才流失對(duì)企業(yè)而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業(yè)或技術(shù)秘密、客戶資源、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)和方法等。對(duì)于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲(chǔ)備。２、空缺職位的填補(bǔ)人才流失危機(jī)發(fā)生后，危機(jī)管理小組應(yīng)馬上啟動(dòng)人才儲(chǔ)備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運(yùn)作。在收到員工的離職信后，企業(yè)應(yīng)真誠(chéng)地同其交流，了解他們離職背后的真實(shí)原因，是因?yàn)樾匠甏鲞€是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。預(yù)警系統(tǒng)建立后，實(shí)施對(duì)這些指標(biāo)的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預(yù)警信號(hào)，隨后危機(jī)管理小組馬上展開分析調(diào)查，弄清問題出現(xiàn)的原因并評(píng)估其影響程度，然后在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的管理決策，是改善組織管理以化解危機(jī)還是正式啟動(dòng)危機(jī)管理程序。計(jì)劃制定后，還應(yīng)針對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機(jī)管理小組如何實(shí)施溝通管理，如何啟動(dòng)人才儲(chǔ)備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。２、人才危機(jī)管理計(jì)劃的制定與培訓(xùn)人才危機(jī)管理計(jì)劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機(jī)，企業(yè)能迅速根據(jù)事先擬定好的程序和計(jì)劃對(duì)此做出反應(yīng)。無論何時(shí)，高素質(zhì)的人才永遠(yuǎn)是稀缺的，永遠(yuǎn)是各個(gè)企業(yè)競(jìng)相爭(zhēng)奪的對(duì)象。一旦人才流失危機(jī)爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進(jìn)入危機(jī)處理階段，啟動(dòng)危機(jī)處理程序，實(shí)施各種危機(jī)控制方案。同時(shí)，我們不得不承認(rèn)，對(duì)于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動(dòng)作用。隱性流失表現(xiàn)為員工對(duì)待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現(xiàn)變差、經(jīng)常缺勤或請(qǐng)病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現(xiàn)為離職。泛泛地講，一個(gè)優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：首先，良好的團(tuán)隊(duì)因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率大大降低；其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費(fèi)一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費(fèi)的時(shí)間成本還給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有利的追趕機(jī)會(huì)；另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源，同時(shí)還影響在職員工的情緒，極大挫傷團(tuán)隊(duì)的整體士氣。３、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獵頭 一般來講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)檫@些公司與各自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構(gòu)與要求也極其相似。報(bào)酬與勞動(dòng)者心理價(jià)格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。對(duì)自己所處職位不滿的人則可能會(huì)選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。第五篇：人才流失原因及對(duì)策分析人才流失的原因、影響及預(yù)防措施一、人才流失的原因縱觀現(xiàn)代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個(gè)人原因因個(gè)人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當(dāng)作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對(duì)他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗(yàn)或是學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)，一旦目的達(dá)到，他們就會(huì)選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務(wù)。五、結(jié)束語員工的離職與跳槽雖然看上去是個(gè)人行為，實(shí)際上更多時(shí)候卻是企業(yè)問題行為的折射。競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議競(jìng)業(yè)禁止，是指從事競(jìng)爭(zhēng)性行為，即規(guī)定掌握單位商業(yè)秘密的職工，在任職期間或離職后的一定時(shí)期內(nèi)，不得到生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)同類業(yè)務(wù)的其他用人單位任職，也不得自己生產(chǎn)與原單位有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的同類產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)同類業(yè)務(wù)[②].對(duì)此，在1996年的《勞動(dòng)部關(guān)于企業(yè)職工流動(dòng)問題的通知》和1997年國(guó)家科委的《若干意見》中均作了相應(yīng)的規(guī)定。包括與員工簽訂保密協(xié)議和競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議。組織的績(jī)效越好，即組織的經(jīng)濟(jì)效率越高，越能為組織內(nèi)的個(gè)體帶來更多的實(shí)惠和好處，增加他們的收入和福利，從而減少了離職行為的發(fā)生率。古語云“他山之石，可以攻玉”，美國(guó)公司的這一做法，對(duì)我國(guó)企業(yè)留住人才是一種很好的啟示。（八）“超彈性工作時(shí)間”制度留人據(jù)報(bào)道，美國(guó)不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了“超彈性工作時(shí)間”的新招。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的?！皯巡挪挥觥笔侨瞬抛畲蟮耐纯啵彩侨瞬烹x職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺(tái)，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會(huì)再舍近求遠(yuǎn)，另謀高就了。（五）因人設(shè)崗對(duì)高層管理者和核心技術(shù)員工等稀缺人才，設(shè)立量身訂做的崗位。第二，企業(yè)還要與員工互相溝通，理解彼此的價(jià)值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，一定要公開的肯定和嘉獎(jiǎng)。公司在分配給員工工作任務(wù)后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對(duì)他們的工作不聞不問。（三）建立公平的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系激勵(lì)強(qiáng)化理論告訴我們：行為的結(jié)果得到肯定，行為主體就會(huì)鞏固和保持原有的行為；反之，行為的結(jié)果受到否定，行為主體就會(huì)修正，或者放棄原來的行為。通過培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對(duì)自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感?！彼上滦抑幸痪涿裕核上律a(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)和職業(yè)階梯的范圍，為員工提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)?！敦?cái)富》評(píng)價(jià)百家善待人才的公司，選出讓員工心儀的10家公司，研究其留住員工的絕招，主要是善待員工，滿足他們的福利要求。這種生活方式的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)收入，人們需要從工作中得到應(yīng)得到的工作回報(bào)，是理所當(dāng)然的。（六）新企業(yè)獲得成功的前景更廣企業(yè)作為個(gè)人事業(yè)的舞臺(tái)，其大小在很大程度上限制了個(gè)人成就的大小。（五）人才尋找更好的福利福利是薪酬的重要補(bǔ)充，是組織吸引員工的一種手段，也是組織與員工加深感情的重要方法。對(duì)此，南方一些企業(yè)卻做得很好，比如，一些企業(yè)的老板，他們養(yǎng)成了給每一位職工家屬寄生日卡片或給員工發(fā)生日紅包的習(xí)慣。然而，從人才的發(fā)展看，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)鍛煉與系統(tǒng)的理論知識(shí)培訓(xùn)一樣重要，是人才成長(zhǎng)的重要途徑。而在其它一些優(yōu)秀企業(yè)，特別是三資企業(yè)工作，培訓(xùn)機(jī)會(huì)很多，又有較好的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃，其能力可與時(shí)俱進(jìn)，不斷成長(zhǎng)提高。一是對(duì)人才的培訓(xùn)不夠。（三）人才發(fā)展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水人才流出不僅因?yàn)橥庠谛匠?，比如工資、職務(wù)和年假，更看重內(nèi)在薪酬，如個(gè)人的成就感和滿足感，豐富的工作內(nèi)容和樂趣，個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，能力的提升等等。而且，年長(zhǎng)的員工比年輕員工對(duì)薪酬更為滿意。對(duì)薪酬的細(xì)項(xiàng)要素進(jìn)行分析，調(diào)查有了更多的發(fā)現(xiàn)。我國(guó)曾長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制下，也造就了求穩(wěn)拒變的就業(yè)觀。參考文獻(xiàn)：韓淑娟，人才“跳槽”的原因?qū)Σ叻治?，中?guó)人才，1999年第4期張榮生，“國(guó)企”如何控制人才流失，中國(guó)人才，2000年第1期曾毓敏，如何讓優(yōu)秀人才眷念企業(yè)，中國(guó)人才，1999年第11期蔣春燕，知識(shí)型員工流動(dòng)研究，中國(guó)人才，2001年第7期聶振光，人才流動(dòng)在深圳，人才與管理，1989年第2期胡君辰，鄭紹濂，人力資源開發(fā)與管理，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003年第四篇：我國(guó)企業(yè)人才流失原因及對(duì)策分析我國(guó)企業(yè)人才流失原因及對(duì)策分析一、引言知識(shí)經(jīng)濟(jì)的依托是人才，經(jīng)濟(jì)全球化帶來了人才競(jìng)爭(zhēng)的全球化。喬治到該公司就職后，每天早晨10點(diǎn)左右起床，11點(diǎn)跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。此外，還需探索更積極的約束機(jī)制，現(xiàn)在有些企業(yè)采用了一種讓員工參股，特點(diǎn)是管理股、科技股的方式，使各種人才和企業(yè)形成了利益共同體，把著眼點(diǎn)從眼前利益轉(zhuǎn)移到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上，這也不失為一種有效的人才約束機(jī)制。公司吸引和留住了許多人才，保證了企業(yè)的迅速崛起。、企業(yè)發(fā)展?jié)摿α羧嗣總€(gè)人對(duì)自己的發(fā)展和所在單位的發(fā)展總是存在某種預(yù)期。公司提倡愉快工作，認(rèn)為人一生中最寶貴、最美好的時(shí)光是在工作，鼓勵(lì)員工在工作中尋找愉快，讓工作變成一件趣事。正如南京中北公司的總經(jīng)理所說，“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)說到底是經(jīng)營(yíng)人性”。早在1995年，公司就對(duì)一位做出突出貢獻(xiàn)的工程師獎(jiǎng)勵(lì)了一套三室一廳的住房，使這位工程師的住房條件比當(dāng)時(shí)公司總裁的住房條件還好。另外，還有不少企業(yè)用高額獎(jiǎng)金留住人才。、高工資、高獎(jiǎng)金、高標(biāo)準(zhǔn)住房等高待遇留人?？梢姡瞬攀袌?chǎng)上供不應(yīng)求，就業(yè)容易人才流動(dòng)率自然就會(huì)提高。近年來，三資企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)運(yùn)用這一方面吸引了不少人才。、“拉力”因素，主要指人才流失是受企業(yè)外部的吸引力作用而引起的。一個(gè)職業(yè)者，其大部分時(shí)間都是在職業(yè)群體中對(duì)過的。個(gè)人在缺乏條件或心情抑郁的情況下工作，很難施展自己全部的才華。該公式表示，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的夾角越小，即個(gè)人的發(fā)展方向與組織方向越一致，個(gè)人潛在能力發(fā)揮得越好，相反就越差。日本學(xué)者中權(quán)義郎的目標(biāo)一致理論曾精辟地論證了專業(yè)不對(duì)口導(dǎo)致人才流動(dòng)的必然性。如1999年《光明日?qǐng)?bào)》曾對(duì)河北省21家國(guó)企就技工人才流失現(xiàn)象作出調(diào)查，在被調(diào)查的企業(yè)中，由于“評(píng)高級(jí)技師要求過高，審查過嚴(yán)”，“輕視對(duì)工人的基本技術(shù)素質(zhì)教育，不肯花錢培養(yǎng)工人技師”等原因而另謀高就1的技工人才占很大比例。員工所創(chuàng)造的效益與所得的回報(bào)不成比例。人才流失的因素“推力”和“拉力”一般地說，導(dǎo)致企業(yè)人才流失的因素分為“推力”和“拉力”兩類。關(guān)鍵詞：人才流失；原因；對(duì)策知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，知識(shí)成為當(dāng)代社會(huì)的主要推動(dòng)力量。建立起有效的激勵(lì)機(jī)制,用豐厚的待遇留[4]人,為各類人才確定合適的報(bào)酬,讓人才分享企業(yè)發(fā)展的好處。企業(yè)通過與員工交流，讓員工對(duì)自我有明確的定位，并根據(jù)不同員工的興趣、能力和價(jià)值觀的不同，幫助他們?cè)O(shè)立具體的職業(yè)目標(biāo)。為員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計(jì)劃。只有體制機(jī)制活,人才工作才能滿盤皆活。二要了解組織中的個(gè)人需求，盡可能的加以滿足。建立一個(gè)有效的吸引人才的機(jī)制，具體可以從以下幾方面著手：加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。才能保證企業(yè)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。一是使用不當(dāng)而被埋沒的人才。根據(jù)馬斯洛的需求理論，作為人才早已超越了生理、安全的需要，而對(duì)在社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要更加強(qiáng)烈，他們更看重工作滿意度和成就感，關(guān)注自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途。培訓(xùn)被視為21世紀(jì)企業(yè)最主要的競(jìng)爭(zhēng)武器，雖然企業(yè)能夠在招聘時(shí)獲得符合要求的人才，但在這個(gè)信息化不斷變化的時(shí)代，要與時(shí)俱進(jìn)，必須要有計(jì)劃、有組織地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，為員工提供有發(fā)展?jié)摿Φ目臻g，要把培訓(xùn)看成是得不到回報(bào)的投入，使員工能夠隨著企業(yè)的發(fā)展而快速提升自己的能力。物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的基本動(dòng)力，對(duì)大多數(shù)人來說，薪酬高是最有效的激勵(lì)手段。但是在實(shí)際工作中，一些企業(yè)往往對(duì)員工的承諾沒有兌現(xiàn)，不遵守誠(chéng)實(shí)守信原則，甚至拖欠工資獎(jiǎng)金，導(dǎo)致員工缺乏動(dòng)力，士氣下降，長(zhǎng)此以往，必然造成人才的流失。企業(yè)不遵守誠(chéng)實(shí)守信原則。企業(yè)管理者都深知人才的重要性，人才的流失對(duì)企業(yè)