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企業(yè)人才流失的原因分析及應(yīng)對策略-wenkub.com

2024-11-18 22:48 本頁面
   

【正文】 參考文獻(xiàn):[1]John Resources .[2]M總之,要一人一策,幫人才解決最要害最迫切的問題,增強其對企業(yè)的認(rèn)同感和歸宿感。,針對個人的具體情況采取不同的維護(hù)措施。要給人才提供學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機會,提升人才的層次和人才質(zhì)量??梢試L試用股票期權(quán)、等方式獎勵對企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的核心人才。企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者觀念的轉(zhuǎn)變和正確價值觀的樹立具有重要意義。創(chuàng)維更是開出了百萬年薪,緊急動員原賽格集團(tuán)董事長、業(yè)已退休賦閑的王殿甫出任創(chuàng)維CEO,并由王殿甫率領(lǐng)改制后的創(chuàng)維董事局全體成員召開媒體見面會。2004年11月30日,在香港廉政公署的“虎山行”行動中,創(chuàng)維董事局主席黃宏生及多名公司高管被捕。企業(yè)在平時要加強人才儲備,形成人才的梯隊性和層次性。很多企業(yè)看不到企業(yè)和人才利益上的一致性,不善于塑造企業(yè)和人才的共同愿景,不善于用事業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景吸納人才、激勵人才、留住人才。企業(yè)治理者(包括人力資源治理者)認(rèn)知上的差距和治理方式上的不科學(xué)性。人數(shù)如此眾多而位置不同的高管的陸續(xù)離職,可能會有薪酬方面的原因,但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是問題得主要方面,根本的原因在于企業(yè)在治理理念方面出了問題,是企業(yè)的文化建設(shè)沒有跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。假如雙方在認(rèn)知及理念上分歧嚴(yán)重,出局的只能是對企業(yè)沒有控制權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買其人力資源的“對價”,不僅是人力資源所有者賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ),更是代表了企業(yè)對人才價值的評價。離職人員的招聘成本、培訓(xùn)費用、薪酬維持費用等,以及人才重置成本,是企業(yè)必須承受的。對公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。銷售人員的離職,帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。最為典型的是2002年創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強華跳槽案。TCL通訊的總經(jīng)理、“手機狂人”萬明堅離職后做了長虹股份所屬的國宏通訊的掌門人,成為長虹進(jìn)軍通訊產(chǎn)品制造業(yè)的一面旗幟。因為核心成員是形成企業(yè)組織競爭力的要害,假如不能保留這一部分員工,總流失率的數(shù)值再低,對企業(yè)也是沒有價值的。這部分人才,因為把握治理知識、把握企業(yè)核心機密、把握銷售渠道或把握行業(yè)內(nèi)較為先進(jìn)的技術(shù)而有更大的選擇范圍和發(fā)展空間,其就業(yè)選擇空間更為廣泛?,F(xiàn)代企業(yè)中,人力資源治理和物流、信息流、資金流的治理一樣,是現(xiàn)代企業(yè)治理中的一個重要模塊。企業(yè)不再可能非常簡單的治理自己的生產(chǎn)和營銷,于是專注于企業(yè)治理、營銷治理和技術(shù)研發(fā)等某一方面的專業(yè)化人才應(yīng)運而生。但是,假如人才的流動過于頻繁,流動面過大,影響到企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)定性和連續(xù)性時,非凡是在企業(yè)負(fù)有一定職責(zé)、把握企業(yè)的核心技術(shù)及核心機密的的治理骨干、營銷骨干或技術(shù)骨干頻繁離職時,企業(yè)就不能再僅僅停留在對人才流動個案的分析和處理上面,而是要認(rèn)真的檢討企業(yè)的制度和戰(zhàn)略,研判人才流失的原因,制定一套制止企業(yè)人才流失的危機治理制度。培養(yǎng)和穩(wěn)定一大批適應(yīng)新形勢要求的核心人才隊伍,是航空公司發(fā)展的戰(zhàn)略需要,是保證航空公司在國內(nèi)外日趨激烈的競爭中贏得主動地位的關(guān)鍵所在。這樣員工對企業(yè)有感情,就不會輕易離開。如此一來,大家會同心協(xié)力,為公司努力。一個好的團(tuán)隊必須上下一心,而做到這一點的前提就是加強成員之間的交流。美國西南航空公司的經(jīng)營指導(dǎo)原則與優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略能深入人心,是因為管理人員不斷地加強與員工之間的交流。可以借鑒國外航空公司的成功經(jīng)驗,即建立基于企業(yè)戰(zhàn)略和員工個人需求雙重考慮的報酬體系,實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。通過職業(yè)生涯設(shè)計的面談,使員工對自己今后的努力方向有一個清楚的認(rèn)識,在不斷追求職業(yè)發(fā)展、實現(xiàn)自我價值的過程中為企業(yè)做出貢獻(xiàn),增強對企業(yè)的忠誠度,降低離職率。企業(yè)應(yīng)事先為不同類型的員工設(shè)計不同的晉升路線,稱“職業(yè)梯”(如技術(shù)人員、管理人員等)。首先,要雇傭與自己公司的文化理念相匹配、最適合崗位要求并有潛力的員工,而不是選擇學(xué)歷最高的或條件最好的。通過社會贊助和學(xué)員的學(xué)費來保證基地的正常運行。更為重要是,民航總局和有關(guān)政府職能部門要積極探索飛行人員有序流動的市場機制,適時研究建立中國航空運輸協(xié)會等中介組織參與管理的飛行人員交流服務(wù)組織,搭建公開透明的人才交流平臺,促進(jìn)飛行人員的合理流動。從長遠(yuǎn)看,解決飛行員流失問題需要政府、社會和航空公司的共同努力。航空公司的高層管理者的決策要通過多層領(lǐng)導(dǎo)才能傳達(dá)到基層,基層員工的意見也不能順暢地反應(yīng)到高層管理者,基層實施決策計劃過程中的問題也不能得到有效地解決。此外,飛行員職業(yè)成長也只有晉升為管理者一條通道,這就導(dǎo)致某些國企的飛行隊伍里官本位思潮盛行。并且,不少國有航空公司仍然采用陳舊的行政崗位級別工資制度,造成大多數(shù)飛行員基本收入低于部分行政人員。只有多飛行才能賺錢,飛行員的飛行計劃當(dāng)然要安排的“比較密集”。這樣,這些兼具行政身份的飛行員,每月只飛30~60小時,同時拿著公司給予的至少50小時的補貼,領(lǐng)取超過120小時的飛行小時費。即使是軍隊轉(zhuǎn)業(yè)的飛行員,也需要經(jīng)過至少三年的各項過渡訓(xùn)練,才能效力于航空公司)之間的矛盾日益突出,飛行員的短缺,尤其是經(jīng)驗豐富的高級飛行人才匱乏成為制約中國民航運輸業(yè)未來發(fā)展的重要因素。人才是決定航空運輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及科技進(jìn)步水平的能動性資源,飛行員作為航空公司的核心人才,如何穩(wěn)定飛行員隊伍對于推動航空運輸業(yè)的發(fā)展具有十分重要的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實意義。航空公司應(yīng)該加強對飛行員這類核心人才的有效管理,以增強核心人才隊伍發(fā)展的穩(wěn)定性,從而保證企業(yè)在國內(nèi)外日趨激烈的競爭中贏得主動地位。1986年09期4.鐘蘭英。經(jīng)營與管理。多層次地為多鎮(zhèn)企業(yè)開發(fā)人才[J]。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層貫徹“員工第一”的思想,企業(yè)才能從根本上抓住人才流動的脈搏,才能把握未來,引領(lǐng)未來。鑒于此,企業(yè)應(yīng)該塑造企業(yè)“員工第一”的管理文化。(四)建立崗位輪換機制,為個人職業(yè)興趣發(fā)展提供可能一個人長期做同樣的事情會感到枯燥無味,并且人的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)定位是在工作中逐步形成的。根據(jù)不同人員的需要,采用多種福利形式。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標(biāo)或者說組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景無法實現(xiàn),此時,員工就會認(rèn)為自己即使努力工作也不會有結(jié)果,那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。(二)建立學(xué)習(xí)型組織,提供寬松的職業(yè)發(fā)展空間,用優(yōu)秀的企業(yè)文化留人首先,建立與組織目標(biāo)和員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的培訓(xùn)機制,給人才提供學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)的機會,提升人才的層次和人才質(zhì)量,增強人才的就業(yè)競爭能力,促進(jìn)人才自身的可持續(xù)發(fā)展。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時,企業(yè)要有快速做出反應(yīng)的能力,迅速穩(wěn)定在職人員的心理和情緒,做好對供應(yīng)商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。一般而言,以在人力資源部門設(shè)置專門的職位,由專人對企業(yè)人才狀況進(jìn)行調(diào)查研究,建立滿足人才意愿和需求變化的策略。二、企業(yè)應(yīng)對人才流失的對策面對頻繁的人才流動,企業(yè)要做的是不斷的完善內(nèi)部各個方面的管理。(七)其他方面的因素。很多人離開一個企業(yè),是感覺自己難以融入這個企業(yè)。企業(yè)文化在現(xiàn)代管理理念中倍受關(guān)注,但卻眾說紛紜。因此當(dāng)一個人覺得自己收入不能體現(xiàn)自身價值時,選擇高薪企業(yè)是自然而然的。追求一定程度的物質(zhì)需求是每個人的愿望,有的企業(yè)利用這一需求,提高薪酬挖掘人才,這為優(yōu)秀人才的流動提供了機會。尤其是優(yōu)秀人才,經(jīng)濟(jì)收入已不是他們重點考慮的因素,個人發(fā)展需求和成就感是他們的主導(dǎo)需求。(三)員工自身事業(yè)的發(fā)展問題。首先在進(jìn)行人才招聘的時候,一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或招聘者心理上往往有一種“施舍者”或“權(quán)威者”的優(yōu)越感,不能意識到自己的公司現(xiàn)狀遠(yuǎn)未具備與同行進(jìn)行人才競爭的能力,使人才得不到被尊重的感覺。而即使企業(yè)有清晰的遠(yuǎn)景,如果不能使員工明白自己與企業(yè)的遠(yuǎn)景的關(guān)系,自己在企業(yè)實現(xiàn)這遠(yuǎn)景中將起到的作用,也無法給員工以滿足感。更嚴(yán)重的是核心人才流失將大大影響企業(yè)的競爭力,究竟如何應(yīng)對企業(yè)人才的流失,對增強企業(yè)的競爭力具有至關(guān)重要的意義。可以說,在21世紀(jì)的知識經(jīng)濟(jì)時代,決定一個國家、地區(qū)經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展速度的,不單是物質(zhì)資本和資源,更重要的是起關(guān)鍵作用的人才資源,未來人才的競爭將變得越來越激烈。由此我們可知,人才資源其實就是一個個具備正常認(rèn)知能力,具備鮮明個人情感和發(fā)展欲望的“人”。對于剛剛進(jìn)入工作崗位,經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較差的人才,可適當(dāng)提高薪酬待遇。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財產(chǎn),更應(yīng)該是企業(yè)全體員工創(chuàng)業(yè)的基地。保證人才在企業(yè)內(nèi)有憑借個人能力和貢獻(xiàn)而得到提升的空間。事實證明,越是高層次人才,越是看重企業(yè)家的個人素質(zhì)和人才觀念,看重和企業(yè)家之間的合作融洽和雙方價值取向的一致。這些舉措,既保證了創(chuàng)維管理核心的穩(wěn)定以及關(guān)鍵原材料供應(yīng)、市場營銷渠道和資金供應(yīng)諸方面的穩(wěn)定,又給了外界信心,值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)。面對核心人物的缺位危機,創(chuàng)維集團(tuán)的7名董事集體召開新聞發(fā)布會,以通過正式渠道發(fā)布消息來圍堵謠言。在人才離職時,能迅速的找到合適的人才替補,把動蕩和損失減到最低。這個預(yù)警機制,就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通的專門渠道,了解人才的意愿和需求。這些都不是企業(yè)自身的因素,公司內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失。單純的將人才看作一種資源,把人才視為管理和使用的對象,沒有意識到人才自身的個人價值實現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。陸強華曾經(jīng)說過,創(chuàng)維的企業(yè)文化就是“人整人”,黃老板是個用人要疑,疑人也要用的人。但是在2002年反而自己選擇了憤而離職,并發(fā)表了一封措辭強烈的《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信》。企業(yè)家和高層管理人員的管理水平較低;企業(yè)家及高層管理人員和人才在經(jīng)營風(fēng)格、經(jīng)營理念、價值觀等方面的沖突,也是導(dǎo)致人才流失的因素。這個時候,如果企業(yè)的人力資源管理存在缺陷,員工平時情緒積累較嚴(yán)重,就有可能發(fā)生員工集體離職潮,禍及企業(yè)全面。同時,人才流失到同行或競爭對手方面,對企業(yè)的危害更是致命性的。人才流失帶給企業(yè)的危害,是和其離職前在企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任相對應(yīng)的。企業(yè)核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽,這在企業(yè)高管人員的離職中表現(xiàn)得尤為突出。人才流失的原因多是同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的主動挖掘或者是這些企業(yè)能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發(fā)展空間??梢杂眠@個公式計算:總流失率=企業(yè)的人才流動率/行業(yè)或其他同類企業(yè)平均流動率。在企業(yè)中,人才作為科學(xué)管理制?、先进峪峪樱誓z涂蒲Ъ際醯腦靨澹瞧笠敵緯珊誦木赫Φ墓丶蛩亍:芏嗟娜肆ψ試垂芾磣葉既銜瞬攀竅執(zhí)笠檔牡諞蛔時盡?lt。寫作本文的初衷和目的,就是在企業(yè)人才流失的原因和對策方面,做一些有益的探討和研究。1988年10期第二篇:企業(yè)人才流失的原因分析及應(yīng)對策略企業(yè)人才流失的原因分析及應(yīng)對策略點擊次數(shù) 858次作者:陳飛亞來源:中人網(wǎng)發(fā)布時間:20060908人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最為重要的資源。經(jīng)營與管理。淺談企業(yè)人才的素質(zhì)管理(一)[J]。參考文獻(xiàn):[1].
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