【正文】 圖 18 航運事業(yè)部的組成 海外辦事處是一個較松散的組織，由總部提供行政平臺，各產業(yè)單元進駐。下屬部門除了向該經理負責外，同時還得向上級對口部門負責。海外發(fā)展辦的組成見圖 16。根據中國物流市場迅速發(fā)展態(tài)勢和中遠實際情況，集團應該首先允許各單位根據自身資源優(yōu)勢和特點進入綜合物流業(yè)，集團內部的沖突（如外代和中貨）可以通過聯(lián)盟、劃分區(qū)域、劃分客戶類、甚至參股來緩解。為此我們建議總部業(yè)務部門做以下調整： ? 成立航運事業(yè)部 將目前分散在各部門中與航運業(yè)務相關的職責歸并， 統(tǒng)一由航運事業(yè)部管理。在后期應為全面推進改制進行大規(guī)模人員培訓。 表 12：中遠總部需要的管理職能 集團的需求 需要的管理職能 集團定位 財務監(jiān)控 和運作 ? 業(yè)務組合戰(zhàn)略 /參股組合投資回報 ? 財務管理 /財務審計 /預算控制 ? 投資銀行業(yè)務 監(jiān)控 戰(zhàn)略管理 ? 集團戰(zhàn)略計劃 /控制 ? 參股計劃 /收購兼并（ M+A）項目 ? 通過戰(zhàn)略委員會和項目組進行協(xié)同管理 ? 業(yè)務單位計劃的協(xié)調 ? 核心骨干培訓 /管理能力發(fā)展 ? 需要時設立中央服務 /專業(yè)功能 發(fā)展 操作管理 ? 操作控制 /預算管理 ? 中央管理功能 /系統(tǒng) ? 產品（服務）發(fā)展的協(xié)調 ? 經營 的協(xié)調 ? 大宗采購的協(xié)調 ? 信息管理 服務 4．循序漸進推進集團公司全面改制 集團公司的改制是一個復雜的組織變革的過程，如何采取穩(wěn)妥的步驟，采取循序漸進的方法，一步步的達到全面改制的目標，并不是一件簡單的工作。 項目組認為要提高集團運作效果，實施主業(yè)和多元化并進的戰(zhàn)略，目前的總部結構必須進行調整。 現(xiàn)在看來，現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是建立一種激勵和約束機制，而不是簡單的“控股監(jiān)控”，有力的激勵和約束必須 借助來自市場的力量。 新管理模式在加強對主業(yè)支持功能的同時，必 須明確對其他產業(yè)發(fā)展如何支持和列為管理重點、投入管理資源和相應的關注力。 對“營銷一體化”方案的批評，主要集中以下幾個方面： ? “營銷一體化定義不清，長遠設計有問題，推出時機不利”； ? “缺少信息系統(tǒng)，集裝箱運輸現(xiàn)在是有網無絡”； ? “營銷一體化缺少實際推進力，原 ?四條標準 ?哪條都不符”； ? “不解決圍繞船還是圍繞客戶，營銷一體化是本末倒置”； ? 對一體化“理解過于簡單，只要與集裝箱有關就統(tǒng)統(tǒng)并到一塊，這樣做既危險又沒能發(fā)揮中遠的優(yōu)勢”； ? “中遠的目標客戶定義不清楚，三層客戶管理做法過粗” ? 管理素質 /手段跟不上管理范圍 /復雜度的提高； ? “總部對海外網點考核效益，中集運考核箱量和箱 管費，指標沖突 ”。 中遠主要競爭對手們已經從實力上和中遠拉開了距離，若中遠經營和財務狀況進一 步惡化，實現(xiàn)全球承運人的長期主業(yè)戰(zhàn)略目標則更加困難。 ? 營銷競爭已經延伸到如何為客戶提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶的供應鏈管理 過程。 無全能主管型 無海外區(qū)域統(tǒng)一的協(xié)調與管理，各直線單位直接對總部相應機構負責。 代表主管型 這是一種虛職的經理，經理沒有獲得正式的授權去協(xié)調相應區(qū)域內的企業(yè)業(yè)務，只是對外代表總公司，對內促進企業(yè)的經營。經理主要擔負代表、管理和活動協(xié)調等角色。 職能部門其他全球范圍產品部職能部門總經理（母國）總經理（國際）總經理(產 品A)職能部門總經理（產品 A ）（國家 1 ）總經理（國家 1 ）總經理（產品 A ）（國家 2 ）總經理（國家 2 ）總經理(地 區(qū)甲）其他地區(qū)部C E O 強協(xié)調主管型 領導一個聯(lián)系緊密，比較統(tǒng)一的組織，在相應的地區(qū)內，經理對其組織活動的全部或主要部分負有贏虧和其他的經營責任，并領導全部或大部分的海外職能部門。 ? 跨國公司海外機構的管理方式 跨國公司海外機構要由總部派出的跨國經理與當?shù)毓蛦T共同管理。其演變的典型過程如圖 13 所示。這種方法適應于技術實力、資本實力和管理能力強的企業(yè)。 上海機電工業(yè) 管理局 政府行政 管理 上海機電控股 （集團）公司 董事會 戰(zhàn)略控股 操作控股 上海機電控股 （集團）公司 董事會 戰(zhàn)略控股 財務控股 上海電氣集團 董事會 財務控股 SBG SBU SBU SBG SBG 上海電氣集團 董事會 財務控股 1995 1996 1997 1998 優(yōu)點為：國際部設立方便，不會對公司原有體系發(fā)生沖擊，又可改善 公司對國外事務的管理和協(xié)調； 缺點為：國際部的業(yè)務需依賴國內其他部門，協(xié)調和發(fā)展國外經營活動的資源大多掌握在國內部門手中，因此，他適合于國際業(yè)務不多的公司。集團可以依據這三個基本要素的特點或需要把組織活動歸類并劃分成不同的部門、崗位，并規(guī)定崗位之間的聯(lián)系。圖 9 是上海機電控股（集團）公司管理模式演變的示意圖。戰(zhàn)略群 SBG 是具備制圖 8：馬士基組織結構圖 定相對獨立經營戰(zhàn)略能力的第二級集團公司或超級事業(yè)部，控股總部可授予其投資中心二級控股的地位，對其僅實行投資收益管理及人事管理。這種集團型子公司可稱為戰(zhàn)略經營單位（ Strategic Business Units ， SBU）。航線管理 /經營則下放到地區(qū)分部?？偛恳_定和戰(zhàn)略群 SBG 管理層的責任關系。從表 9 可以看出，操作導向的總部由于管理很細，總部需要的管理人員很多，而財務導向的總部則由于大部分操作性管理功能的下放只需要較少的管理人員。 根據集團的大小不同，業(yè)務領域不同，不同的集團總部適用于不同的管理模式，表8 給出三種典型的管理模式的管理目標和集團總部功能。 ? 集團下屬業(yè)務經營單元應是產權清晰，業(yè)務方向明確的法人企業(yè)或具有準法人地位、獨立核算的事業(yè)部，主要業(yè)務單元發(fā)的展方向應符合集團發(fā)展戰(zhàn)略。 與項目組分析的七個方面結果相對比，中遠內部員工對管理機制改革的關注主要集中在總部功能、監(jiān)督機制、人才機制和職 能等四個方面。通常情況下，二級公司為排上辦公會議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關系。 表 2：對人事政策有效性評估的訪談分析 百分比 代表性說法 無效 74% 思想與現(xiàn)實差距太大，官本位嚴重，找不到發(fā)展空間；工資低，待遇差，安置，住房無激勵機制；職務工資無法體現(xiàn)技術人員價值； 8年合同不合理；總部與下屬公司人事政策上有區(qū)別對待；對 “人 ”不重視，約束人的思想，創(chuàng) 造力； 效果不好 14% 待遇比市場少，升遷自我發(fā)展機會少；工資不能與效益掛鉤；能吸引人，但不能留住人；激勵缺乏自主；未能按職位漸進培訓人才，拔苗助長 還可以 12% 對年輕人來講鍛煉機會很大；敢于用人，用年輕人；對海外人員派住不要成為一種獎勵；吸引人才主要靠大公司的牌子； 注：訪談 80人，有效回答 58人 訪談表明，作為重要激勵手段之一的針對中遠管理后備人員的培訓效果并不十分理想，主要問題有： ? 培訓內容存在“一刀切”現(xiàn)象，未考慮員工的專業(yè)背景和業(yè)務需求； ? 培訓目的不明確，培訓與使用脫節(jié)； ? 培訓內容應用 性差； ? 職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展； ? 培訓的形式單調，不夠靈活； 我們注意到，中遠集團領導層對人才激勵和培養(yǎng)問題高度重視，有關中遠后備干部隊伍建設設想中已經針對上述問題提出了具體的改進措施，特別強調了崗位鍛煉和海外鍛煉的作用。 圖 4：訪談對各項指標回答頻率 2 下級單位的重要投資由上級決策時，其主要績效指標不該是利潤，而是對集團毛收入額貢獻率或貢獻值，而這一考核概念在中遠尚未得到普遍應用。 ? 審計人員知識結構的偏窄性和對非財務審計方面知識不足，難以實施有效的經營和管理審計。 ? 訪談中得知，二級公司認為利潤在最終的年終考評中起決定性的作用，表明這套考核指標體系在實際中起的作用不大。目前的指標考核體系分三大類、共 22 條指標，而其中真正以資產為紐帶的指標只有利潤總額，投資回報率及運費回收率等，只占考核指標總權重的 25%。 中遠集團總部各部門因職能劃分不合理而造成管理職能交叉和管理不協(xié)調： ? 管理業(yè)務交叉：計劃投資處在做生產經營分析中與運輸部 之間的交叉；支持船舶運行的機務工作不在運輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營運分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負責，而是由發(fā)展部負責；買、造新船與報廢船分兩個部門管； ? 管理層級不對等：海外公司的大塊資產僅僅由一個處室來管理； ? 監(jiān)督機制不順：職權劃分造成信息共享度低，各部門需要的財務和經營信息被分割，不能共享，導致監(jiān)督機制的不順； ? 新產業(yè)協(xié)調不利：管理責任的分割不利于對現(xiàn)有產業(yè)發(fā)展的支持與控制，更不利于新興產業(yè)的開發(fā)，如綜合物流和信息技術開發(fā)，由于各個部門各自為政，無法集中集團的優(yōu)勢全力開發(fā)。 中遠集團管理缺乏重點和實際效果的另一個客觀原因是因為總部處室人員 過于年輕和缺乏管理經驗。 ? 總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠，缺乏實戰(zhàn)感； 戰(zhàn)略實 施過程中需根據市場環(huán)境變化適時確定新的焦點和改變布署，而總部卻缺少相應人員或機構承擔該項任務，即沒有人自始至終對一項戰(zhàn)略的制定與事實負責到底。 ?在買、造船的過程中，權力與責任轉換多次，致使沒有任何一個部門、任何一個人會對新造船的成本與技術負責到底提出并進行論證進行項目經濟審核編制委托負責技術談判負責商務談判負責決策咨詢咨詢咨詢審核批準招標分析投標匯總決策協(xié)調付款監(jiān)造與接船技術、商務談判投標選廠技術規(guī)格書的確定項目審核與決策提出項目與經濟論證買造船領導小組車船規(guī)劃處各遠洋運輸公司船貿公司法律中心管理部運輸部財金部船廠協(xié)調談判 談判 申請通知通知撥款制造資料來源：根據訪談整理 圖 2 中遠買造船決策過程圖 戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性 ：中遠集團自成立以來雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進和實施效果并不理想。 在市場起伏較大的遠洋航運業(yè)，船公司應當隨著市場波動及時調整船隊結構：在市場低谷時為下一個市場繁榮周期訂購船，在貨源充足時持有船，當市場下滑時出售老 舊船。以買、造船的決策過程為例，中遠集團買、造船的決策過程如圖 2 所示。 總部功能定位不清 ，致使有些職責過細，導致處理關鍵戰(zhàn)略性問題的人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負責成本控制，在京子公司的定編定員工作也由企管處負責，而整個集團的管理體系 只有兩個人來負責；整個運輸部負責航運業(yè)務，運輸部的指標考核具體到了箱量和月計劃編制，但是船隊規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個人承擔。 （二）集團現(xiàn)行組織管理模式的主要問題 項目組的內外訪談和調研還顯示，中遠集團現(xiàn)有管理模式中有以下幾個方面問題表現(xiàn)較為突出： ? 總部領導力和向心力不斷下降，二級子公司，離心發(fā)展趨勢加強，利益共同體和集體榮譽觀念在淡化； ? 業(yè)務指導能力不斷下降，戰(zhàn)略策劃和監(jiān)控能力較弱，決策和責任機制不利于發(fā)展新業(yè)務和抓住市場機會； ? 員工士氣不高，業(yè)務人員和經理層隊伍不 穩(wěn)； ? 集團品牌缺少專門經營，企業(yè)文化更新跟不上形式的發(fā)展； ? 缺少經營機制轉換成功的典型； 造成這些問題的原因很多，比如經濟環(huán)境變化、營業(yè)收入周期性下滑、專業(yè)化改革實施中損害了一部分二級公司利益、營銷一體化思路不統(tǒng)一、實際推進中產生離心力等，但究其總部管理上的原因，可以歸納為以下七個因素： ? 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用； ? 管理缺乏重心和力度，行政性干預多； ? 對二級公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多； ? 考核方式單一，實時監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立； ? 人力資源管理系統(tǒng)亟需改進； ? 副總裁主要負責總部各部門工作， 分管二級公司工作少，角色不明，權責不 等。 5．與中央和地方政府的關系和社會基礎較好 中遠集團是國務院重點聯(lián)系企業(yè)和國家確定的 56家大型試點企業(yè)集團之一，其所屬的遠洋船隊是中國遠洋運輸業(yè)的主力。 3．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢 長期的海內外經營，使中遠 COSCO 成為中國企業(yè)中在海外網點和代理關系最多的企業(yè)， COSCO 和 Bank of China（中國銀行）， Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國的三 大國際知名品牌。 1998 年中遠集團共實現(xiàn)利潤總額 億元人民幣，其中境內直屬企業(yè)實現(xiàn)利潤總額 億元人民幣，境外企業(yè)實現(xiàn)利潤總 額 億元人民幣。 經過 6 年的發(fā)展 ，中遠集團初步形成了國內以 “專業(yè)條線 ”和海外以 “地塊原則 ”為主的管理系統(tǒng)。先后成立了 工業(yè)、貿易、房地產、中貨、旅游、勞務和空運等專業(yè)公司。 八十年代，中遠在國家改革開放政策和經濟體制改革政策的指引下，注重船隊結構的完善調整，增加了航線、班輪的覆蓋面和密度，使中遠形成了集集裝箱船、散裝船、滾裝船、雜貨船、油輪、多用途船、木材船、載駁船 和客船等于一身的綜合型遠洋航運船隊，成為世界