【正文】 航運界的主力船隊之一。： ； :； 群： 中國遠洋運輸 (集團 )總公司 總部管理狀況診斷及改進建議 咨 詢 報 告 中遠集團深化企業(yè)改革的對策與措施 最終報告之二 清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 中遠課題項目組 二零零零年二月 目 錄 第一節(jié) 中遠集團組織管理 狀況診斷 ..................................................................................... 1 （一）中遠集團的總體優(yōu)勢 ..................................................................................................1 1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 ............................................................................................2 2．較為有力的資源調(diào)配手段 ............................................................................................2 3．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢 .......................................................................................................2 4．有一定的人才優(yōu)勢 .......................................................................................................3 5．與中央和地方政府的關(guān)系和社會基礎(chǔ)較好 ...................................................................3 6．集團上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強 ..........................................................................3 （二）集團現(xiàn)行組織管理模式的主要問題 ............................................................................3 1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用： ....................................................4 2．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多 .....................................................................................5 3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責(zé)任分割。 九十年中前期，中遠進入了高速發(fā)展時期，為了迅速壯大國家遠洋航運事業(yè)，經(jīng)國務(wù)院批準， 1993 年 2 月 16 日，以中國遠洋航運總公司為核心企業(yè)，由廣州、上海、天津、青島、大連遠洋航運公司，中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應(yīng)總公司、中國汽車運輸總公司等國有大型企業(yè)組成的跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)、多層次、多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團。至 1998 年，陸上產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠在國內(nèi)資產(chǎn)的50％，營業(yè)收入占全集團收入的 12％。統(tǒng)一管理著下屬 8 萬多員工及上千個全資和控股企業(yè)。 中遠集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如圖 1 所示： 船舶公司 專業(yè)公司 海外 參股人事部戰(zhàn)略研究中心技術(shù)中心運輸部中 遠 總 部總 裁 辦公會議中集中散廣遠 / 中雜大遠青遠廈門中遠亞洲發(fā)展深圳遠洋營口集裝箱碼頭蘇州工業(yè)園招商銀行國通證券平安保險美洲公司歐洲公司中遠香港中遠日本非洲公司西亞公司韓國公司工業(yè)公司房地產(chǎn)勞務(wù)公司外代貿(mào)易空運管理部財務(wù)部 圖 1 中遠集團組織結(jié)構(gòu) 項目組在項目進行期間進行了大量的訪談和調(diào)研，前后在總部和主要二級單位訪談了上百人次，發(fā)放了幾百份問卷，獲得大量第一手材料。經(jīng)營規(guī) 模、企業(yè)信譽和品牌優(yōu)勢是中遠集團重要的核心資源。中遠集團的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重視，中遠集團及其下屬企業(yè)有良好的信譽，與各金融機構(gòu)及有關(guān)地方政府有良好的關(guān)系。 ? 企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團凝聚力正在下降，品牌資源沒有充分發(fā)揮作用； 由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大，忙于事務(wù)性工作、決策滯后或低質(zhì)量；使總部對下屬公司的支持、服務(wù)和管理難以到位；總部工作部門產(chǎn)生官僚化和隨意化傾向；總部工作人員的職責(zé)和績效無法考核；使得下屬公司對總部應(yīng)該創(chuàng)造的附加值和貢獻率產(chǎn)生疑問 1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用： 從中遠集團多元化戰(zhàn)略目標出發(fā)，考慮到二級公司目前的構(gòu)架，公司總部 應(yīng)是以戰(zhàn)略導(dǎo)向為主 ，其主要職責(zé)應(yīng)是把握長期戰(zhàn)略， 培養(yǎng)戰(zhàn)略干部 和實施財務(wù)控制，但中遠總部職能部門更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)。其精力與時間的有限必然造成實施不利。 如此復(fù)雜的 決策程序帶來以下問題： (1) 參與方太多，且缺乏有效購船決策規(guī)則，導(dǎo)致決策緩慢； (2) 船舶市場調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)； (3)船貿(mào)公司沒有真正形成市場化運作； (4) 多方參與易泄密且責(zé)任不清。這樣做可使船公司節(jié)約購建船成本和運營成本。一方面，中遠十分重視總部研究中心的建設(shè)和國外資料的搜 集，其重視程度令國內(nèi)一般大型企業(yè)集團望塵莫及。 ? 中遠“船”太大，缺少“滅頂之災(zāi)”的危機意識和緊迫感； 2．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多 以職能劃分的總部各個部門均對二級子公司插手管理，導(dǎo)致對二級公司管理水平下降，主要表現(xiàn)為： ? 每個職能部門均有權(quán)過問二級子公司經(jīng)營過程中的某一部份，但對每個二級子公司的全面業(yè)績和長期發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負責(zé)任的指導(dǎo)； ? 對二級子公司的考核指標是由職能部門或政府部門提出，而不同部門的考核指導(dǎo) 思想不一樣，指標沖突，權(quán)重不明顯，不利于調(diào)動二級子公司的積極性； ? 面對不同的產(chǎn)業(yè)，不同的市場發(fā)展要求，總部對二級公司的管理由于經(jīng)驗不夠或精力不足，往往管不到位，管不到“點子”上。中遠二級公司管理人才知識結(jié)構(gòu)偏重航運，且主要經(jīng)營者為 50 歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為 34 歲，同時缺少高級職稱人員和一線經(jīng)驗豐富的人員。 在項目訪談中，部分中遠干部對總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法和項目組分析比較一致（見表 1）。對于船隊管理、質(zhì)量管理、管理基礎(chǔ)工作等管理性指標，則是通過對二級子公司上報的總結(jié)材料進行評估。 在訪談中當問及中遠集團通常用什么經(jīng)營或財務(wù)指標來衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績時，回答結(jié)果表明：利潤指標在人們心目中最為重要，而資產(chǎn)收益率 /貢獻率卻不被重視，具體 回答頻率見圖 4。 ? 由于管理部、運輸部和發(fā)展部的分頭介入，財金人員對二級公司無法掌握經(jīng)營全貌，對其上報的預(yù)算不能真正審核。 2 資料來源：根據(jù) 59 份訪談記錄整理 5．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進，以強化對員工的全方位激勵 目前，中遠集團內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項目組在總部和下級公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。 6．副總裁主要負責(zé)總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等 訪談中得知中遠集團現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負責(zé)總部的某一部門或某一項具體職責(zé)?？偛棉k公會議決策是集體負責(zé)制，實際上副總裁并未負起責(zé)任。在訪談中，絕大多數(shù)中遠干部也希望集團高層領(lǐng)導(dǎo)能夠定位在“抓大事、用好人、敢放權(quán)，重監(jiān)控”（見表 7）。 ? 總部功能部門及業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)應(yīng)劃分明確，總部需設(shè)若干副總裁專門負責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績，且業(yè)績透明，考評體系合理。 表 8：典型管理模式的管理目標和總部功能 管理模式 財務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 管理目標 ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營者隊伍管理 ? 企業(yè)戰(zhàn)略和運作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 表 9：不同管理功能需要的管理要素和人員規(guī)模 管理功能 需要的管理要素 管理部門人員規(guī)模 財務(wù)管理 ? 組合戰(zhàn)略 /參股組合投資回報 ? 資源配置財務(wù)管理 ? 財務(wù)管理 /司庫 ? 參股管理 /報告制度 ? 投資導(dǎo)向 /投資審查 50 60 人 戰(zhàn)略管理 ? 集團戰(zhàn)略計劃 /控制 ? 參股計劃 /M+A項目 ? 通過委員會進行協(xié)同效應(yīng)管理 ? 業(yè)務(wù)單位計劃的協(xié)調(diào) ? 人事管理 /管理能力的發(fā)展 ? 需要時設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能 100 120 人 操作管理 ? 操作控制 /預(yù)算管理 ? 中央管理功能 /系統(tǒng) ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營的協(xié)調(diào) ? 采購的協(xié)調(diào) 200 600 人 2．可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團典型管理模式 ? 西門子管理模式 西門子模式的特點：產(chǎn)品部的高度自主，為全球事業(yè)部制，可到各地直接設(shè)銷售公司和合資廠；產(chǎn)品部總經(jīng)理參加總裁執(zhí)委會，執(zhí)委會中主要副總裁分別負責(zé)總部職能和海外協(xié)調(diào)；重要的活動如信息系統(tǒng)、關(guān)鍵的研發(fā)中心資源、培訓(xùn)、一部分物流，一部分收購兼并，仍由總部控制（見圖 6）。戴姆勒和美國克萊斯勒公司合并后仍采取這一模式管理（見圖 7）。權(quán)力下放的同時，財務(wù)和信息部由總部重點控制，尤其是業(yè)務(wù)信息主干網(wǎng)由總部統(tǒng)一設(shè)計和控制（見表 10）。 SBU 可大可小，下面還可設(shè)若干子公司或事業(yè)部。設(shè)置超級事業(yè)部的缺點是使控股公司總部對下級信息的了解增加了一個層次。 圖 9 上海機電控股（集團）公司管理模式演變過程 3．跨國經(jīng)營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式 中遠屬于中國最大的幾家跨國經(jīng)營的國際型大公司，在其組織結(jié)構(gòu)中除有按管理功能分類的職能部門和按產(chǎn)品、服務(wù)分類的經(jīng)營單元之外，還有按地域劃分的跨國經(jīng)營的子公司，組織結(jié)構(gòu)比一般公司要復(fù)雜得多。 國際大公司的組織結(jié)構(gòu)一般都是根據(jù)公司的發(fā)展而不斷變化的，國際 500 強大部分都采用國際部結(jié)構(gòu)、混合結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。圖 10 為較典型的國際部組織結(jié)構(gòu)圖 圖 10 國際部型組織結(jié)構(gòu)圖 ? 混合結(jié)構(gòu) 該結(jié)構(gòu)將兩種或三種基本要素混合在一起，公司的一部分可用產(chǎn)品要素來驅(qū)動，而其他部門需要用地域要素和功能要素來驅(qū)動，公司一部分強調(diào)一種組織形式，而另一部分強調(diào)另一種組織形式。如： PHILIPS， ABB 等。 時間多國經(jīng)營職能部結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)部結(jié)構(gòu)地區(qū)部結(jié)構(gòu)混合結(jié)構(gòu)設(shè)國外機構(gòu)設(shè)國際部母子結(jié)構(gòu)多國際部全球職能部結(jié)構(gòu)全球地區(qū)部結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)全球混合結(jié)構(gòu)大陸結(jié)構(gòu)CO SCO （ 1 ）CO SCO （ 2 ）未來的中遠集團國際發(fā)展模式區(qū)域全球國際部結(jié)構(gòu)全球經(jīng)營本國經(jīng)營 圖 13 國際大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變 中遠集團目前已經(jīng)是一個跨國經(jīng)營的集團公司，未來 5 年將向全球經(jīng)營企業(yè)發(fā)展。根據(jù)不同的組織需要，有 不同類型的跨國經(jīng)理，不同類型的跨國經(jīng)理的職能如表 11 所示。不過，下屬部門除了向該經(jīng)理負責(zé)外，還同時向上級對口部門經(jīng)理負責(zé)。下屬的一些職能部門可能會向其報告，但下屬部門主要向上級對口部門經(jīng)理負責(zé)。區(qū)域內(nèi)的各公司都直接向總部相應(yīng)機構(gòu)負責(zé)。通用汽車曾經(jīng)采取過這種類型。 ? 運力增長超過市場增長和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運價的同時又加大控制成本的壓力。 2．中遠在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn) 在日趨百熱化的中國本土競爭中，中遠也出于被動的守勢： ? “中?！焙汀爸型膺\”在遠洋運輸領(lǐng)域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠的地區(qū)性航線業(yè)務(wù)； ? 船公司之間競爭的要害是攬貨，中外運的貨代系統(tǒng)包攬了全國四分之一的貨物運量，營業(yè)額已達 70 億元人民幣，約占貨代行業(yè)總收入的 40%，而中遠系統(tǒng)僅占 15%的市場份額； ? 外資班輪在國際干線班輪和內(nèi)支線分別占到 %和 45%的份額，世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國港口，在一些口岸，外代的市場占有率從傳統(tǒng)的超過 70%下滑到目前的 30%左右。 我們認為“營銷一體化”的下一步實施方案要解決更深層次的問題。 （三）適應(yīng)中遠集團轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要 中遠集團正確地提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實施的思路 ，但在運用母子公司體制，變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認識仍需要進一步深化。從考核上來說，必須和行業(yè)內(nèi)其他對手比較；對總經(jīng)理