【正文】 課程收益學(xué)習(xí)工作坊之后，管理人員可以將績效技術(shù)運用于日常管理工作之中，敏銳地發(fā)現(xiàn)績效改進(jìn)的問題和機會、分析原因、找到并實施提升方案，從而實現(xiàn)從“考核績效”到“改進(jìn)績效”的轉(zhuǎn)變。績效技術(shù)最早由國際績效改進(jìn)協(xié)會（ISPI）在20世紀(jì)60年代末到70年代初提出，并且在美國等國家得到了長足的發(fā)展，其顯著的實踐指導(dǎo)價值使績效技術(shù)受到商業(yè)界越來越多的關(guān)注?？冃Ц倪M(jìn)對企業(yè)來說是無處不在、無時不有的問題。企業(yè)大學(xué)》2014年第02期課程概述企業(yè)高管常常郁悶：怎么年年考核，年年不好？怎么明明給了方向就是做不到？中層常常糾結(jié)：上面給的指標(biāo)越來越難完成，對下面提的要求常常走樣。綜合以上考慮，你計劃給黃剛良好的業(yè)績考核成績。但同時，你注意到黃剛在與技術(shù)工程師合作時，關(guān)系處理得非常緊張。根據(jù)這些表現(xiàn)，你給黃剛的業(yè)績評定連續(xù)兩年都是及格。實訓(xùn)目的：設(shè)計績效面談的方案。管理者可以運用績效診斷箱對下屬員工績效進(jìn)行診斷。員工態(tài)度指員工對待工作與績效的態(tài)度，如主動性、誠信、投入等等。員工的知識指員工掌握工作相關(guān)知識的程度，包括員工的操作知識、管理知識、技術(shù)知識、工作方法、工作流程與制度、工作經(jīng)驗等等。此外，社會是在動態(tài)發(fā)展著的，績效評估的標(biāo)準(zhǔn)與刻度也應(yīng)作相應(yīng)地調(diào)整，才能對員工的工作績效切實起到改進(jìn)、保持、發(fā)展的作用。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協(xié)助他們，幫他們建立信心。員工必須知道要做什么，并知道應(yīng)如何去做。二、績效改進(jìn)的四個要點:績效改進(jìn)計劃設(shè)計的目的在于使員工改變其行為。這可能激發(fā)員工改進(jìn)工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改進(jìn)的地方著手。所以，主管和員工應(yīng)合力安排績效改進(jìn)計劃。三是采取措施之后要注意監(jiān)控和評估處罰后的結(jié)果。任何行為改善都是逐步的過程，當(dāng)員工行為開始有所改善時，應(yīng)該及時給予認(rèn)可和稱贊，以激勵員工取得更大的進(jìn)步。：績效的改進(jìn)從本質(zhì)上說是促進(jìn)一些符合期望的行為發(fā)生或增加發(fā)生的頻率，或者減少或消除不期望出現(xiàn)的行為，因此可以運用正強化的方法來進(jìn)行績效改進(jìn)。五、實施績效改進(jìn)計劃的要點：，員工和主管通過溝通共同制定了績效改進(jìn)計劃，達(dá)成了績效契約，但這并不等于說后面的計劃實施過程就會完全順利，主管就可以高枕無憂，等待收獲成功的果實了。二是在與客戶溝通時不太善于傾聽，對客戶深層次的需求理解不夠。：當(dāng)人們親身參與了某項決策的制定過程并做出了公開的表態(tài)，他們一般會傾向于堅持立場，并且在外部的力量作用下也不會輕易改變。：工作的能力、方法、習(xí)慣等方面的提高是一項長期的任務(wù)，須在一個較長時間段中才能得到準(zhǔn)確評估。許多人一想到績效改進(jìn)的方法就會想到送員工參加培訓(xùn)，其實，除了培訓(xùn)之外，我們還可以通過許多方法提升員工的績效，而且其中大部分方法并不需要公司進(jìn)行額外的經(jīng)費方面的投入，這些方法包括：征求他人的反饋意見、工作輪換、參加特別任務(wù)小組、參加某些協(xié)會組織等等。：有待發(fā)展的項目通常是指在工作的能力、方法、習(xí)慣等方面有待提高的地方，可能是現(xiàn)在水平不足的項目，也可能是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平的項目，這些項目應(yīng)該是通過努力可以改善和提高的。三、制定績效改進(jìn)計劃的流程：四、：每個人都有被他人認(rèn)可的需要，當(dāng)一個人做出成就時，他希望得到其他人的承認(rèn)。這種準(zhǔn)備是一種心理上的準(zhǔn)備，也就是要充分估計到員工在制定計劃時可能表現(xiàn)出來的情緒和行為。員工需要準(zhǔn)備好個人的發(fā)展計劃。因此可以考慮到類似于咖啡廳這些地方與員工進(jìn)行這項工作，因為在這樣的環(huán)境中員工會感覺比較放松，遠(yuǎn)離電腦、電話和成堆的文件，主管和員工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表達(dá)真實的感受。辦公室給人以一種嚴(yán)肅、正式的感覺，這固然很好。在這樣的情況下，制定績效改進(jìn)計劃往往會心不在焉，草率收場，無法展開細(xì)致的討論。：績效改進(jìn)計劃的目標(biāo)著眼于未來，所以在制定與實施計劃時要有長遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略性的眼光，把員工個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來。一、制定績效改進(jìn)計劃的基本原則，在制定績效改進(jìn)計劃之前，主管和員工應(yīng)該對一些問題達(dá)成共識，把握住五個基本原則：：主管和員工在制定績效改進(jìn)計劃時是一種相對平等的關(guān)系，他們共同為了員工業(yè)績的提升和業(yè)務(wù)單元的成功而制定計劃。篇二：HR必讀之績效改進(jìn)計劃：績效改進(jìn)計劃又稱個人發(fā)展計劃(IndividualDevelopmentPlan，IDP)，是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時期內(nèi)完成有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)與提高的系統(tǒng)計劃。不可能面面俱到。績效改進(jìn)的方法應(yīng)該由主管和員工一同完成，可采用頭腦風(fēng)暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。主管方面：不知做了有什么用；不知如何幫助員工；是否幫助過員工；是否未肯定員工的成績；是否未提醒員工的過失等。，員工績效無法達(dá)到要求，應(yīng)該從員工、主管及環(huán)境三方面尋找原因。一、績效改進(jìn)計劃一般按照以下程序：尋找績效差距績效差距的表象是員工績效水平無法達(dá)到企業(yè)的要求，其深層次的原因為，存在著某種因素使得員工無法按要求完成績效。第三篇：績效改進(jìn)績效改進(jìn)工作計劃范文篇一：員工績效改進(jìn)計劃員工績效改進(jìn)計劃是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高方面所制訂的一定有關(guān)工作能力和工作績效提高的系統(tǒng)計劃。管理者可以運用績效診斷箱對下屬員工績效進(jìn)行診斷。員工態(tài)度指員工對待工作與績效的態(tài)度，如主動性、誠信、投入等等。員工的知識指員工掌握工作相關(guān)知識的程度，包括員工的操作知識、管理知識、技術(shù)知識、工作方法、工作流程與制度、工作經(jīng)驗等等。篇四：績效結(jié)果與績效改進(jìn)計劃 戰(zhàn)略績效管理的根本目的并不是對部門和員工分出高下，這只是面向過去的績效評估方式，整個績效管理體系最終的目的是面向?qū)淼?，更著重于績效進(jìn)一步的提高。獎勵。氣氛。為了使改變能實現(xiàn)，必須符合四個要點：意愿。從易出成效的方面開始改進(jìn)。一、選取待改進(jìn)方面的原則重審績效不足的方面。篇三：制定績效改進(jìn)計劃 估要同員工的生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓(xùn)計劃有機地結(jié)合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、升免。 在實施績效改進(jìn)的過程中，如果不是因為外在的因素如工作任務(wù)繁重、沒有得到應(yīng)有的資源保證等，而是因為員工個人主觀因素對工作改進(jìn)不積極不主動，主管采取幫助措施仍然不能奏效時，主管應(yīng)考慮采取一些必要的處罰措施，如職務(wù)調(diào)整、取消獎金等。正強化是指給予一種愉快的刺激，促使某種行為反復(fù)出現(xiàn)。在績效改進(jìn)計劃實施的過程中，員工與主管人員還必須進(jìn)行持續(xù)的溝通。三是對自己的主管角色認(rèn)識不夠清晰，常常事必躬親，不善于向下屬授權(quán)。因此，在制定績效改進(jìn)計劃的過程中，讓員工參與計劃的制定，并且簽訂非常正規(guī)的績效改進(jìn)契約，也就是讓員工感到自己對績效改進(jìn)計劃中的內(nèi)容是做出了很強的公開承諾的，這樣他們就會傾向于堅持這些承諾，履行自己的績效改進(jìn)計劃。員工需要一個寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，不應(yīng)增加太多的管制。 “工欲善其事，必先利其器”，要落實績效改進(jìn)計劃，必須要有必要的資源支持。一般來說，在一次績效改進(jìn)計劃中應(yīng)選擇最為迫切需要提高的項目，因為一個人需要提高的項目可能有很多，但不可能在短短半年或一年時間全部得到改善，所以應(yīng)該有所選擇。所以，首先應(yīng)對員工在績效期間工作表現(xiàn)的成績和優(yōu)點加以肯定，從而對員工起到積極的激勵作用。主管和員工一同制定計劃的前提是雙方對績效評估的結(jié)果已經(jīng)達(dá)成一致意見。主管除了想聽到員工對個人過去績效的陳述和總結(jié)，更希望了解到員工針對績效考評中不足的方面如何進(jìn)一步改善和提高的計劃。 在制定績效改進(jìn)計劃之前，主管和員工都應(yīng)準(zhǔn)備好制定績效改進(jìn)計劃所需的各種資料。然而，選用辦公室作為制定績效改進(jìn)計劃的場地也有一些局限性。同時要注意不要安排得過于緊湊。二、制定績效改進(jìn)計劃的準(zhǔn)備工作 選擇什么樣的時間制定績效改進(jìn)計劃是非常關(guān)鍵的，不合適的時間會影響制定計劃的效果。：我們有理由相信員工是真正最了解自己所從事工作的人，因此在制定績效改進(jìn)計劃時應(yīng)該更多地發(fā)揮員工的主動性，更多地聽取員工的意見。很多人認(rèn)為，績效評估是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)，但實際上績效改進(jìn)計劃要重要得多。它是一個溝通過程，不是安排工作。目標(biāo)的選取應(yīng)該由主管和員工共同完成，以員工為中心，主管要提出明確要求；其次，要對可能的方法進(jìn)行篩選，選取雙方認(rèn)可的方法，方法一旦確定，主管要確保給予員工足夠的資源支持；第三，要把改進(jìn)計劃分解為若干步驟，并明確每一步驟的時間和工作效果要求；最后，形成一份書面的績效改進(jìn)計劃。 并不是所有的績效差距都要納入員工績效改進(jìn)計劃之中。員工角度：可能存在能力無法達(dá)到任職要求、員工溝通能力欠缺、員工身體狀況等客觀因素，以及員工不愿按時完成等主觀因素兩方面；主管角度：可能存在督導(dǎo)不及時，未及時發(fā)現(xiàn)問題并幫助員工改正等因素。尋找績效差距可以根據(jù)工作要求和員工實際工作結(jié)果對比確定。員工績效改進(jìn)計劃通常是在主管的幫助下，由員工自己來制訂，并與主管共同討論，就員工當(dāng)前水平、工作成果和存在的問題、工作改進(jìn)計劃、績效目標(biāo)要求和具體實施方法等內(nèi)容達(dá)成一致。3存在問題：原指標(biāo)設(shè)定為不良庫存總金額的10%，但被考核部門（采購部）對不良庫存的界定不清晰，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確核算；且除歷史遺留問題的不良庫存外，在現(xiàn)在的正常運營情況下，亦會不斷產(chǎn)生新的不良庫存；改進(jìn)措施：關(guān)于歷史遺留問題產(chǎn)生的不良庫存，由商場管理部負(fù)責(zé)人重新核對、整理出商品清單，采購部按清單處理此類不良庫存，要求每個月處理1萬元的該類商品；另關(guān)于現(xiàn)正常合作過程中出現(xiàn)的不良庫存（指臨期、過期和長時間無動銷之商品），每月須同時進(jìn)行處理，指標(biāo)未每月處理5千元的此類商品；鑒于此，考核指標(biāo)“不良庫存處理率”改為“不良庫存處理金額”。二、關(guān)于具體績效考核指標(biāo)的問題1存在問題：目前顧客使用公司購物卡的銷售業(yè)績系統(tǒng)直接劃歸到賣場零售，導(dǎo)致9月出現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)人員之客戶因使用購物卡支付，系統(tǒng)自動將相關(guān)銷售業(yè)績歸到商場管理部。行調(diào)整或解除與你的勞動關(guān)系。但處罰只是手段不是目的，最終還是期望通過這種方式促進(jìn)員工改進(jìn)績效，所以在采取處罰措施時要注意幾個問題：一是采取處罰措