【正文】 對于已發(fā)生未入賬的成本，項目單位應(yīng)及時提供資料交財務(wù)管理人員進行核算，發(fā)現(xiàn)管理漏洞及時補救，避免企業(yè)損失。，提高成本管理水平。規(guī)范項目立項、招標、造價、建設(shè)、驗收等環(huán)節(jié)，強化項目全過程的監(jiān)控，找出各個環(huán)節(jié)可能的質(zhì)量隱患，加大整理力度，確保工程項目的質(zhì)量損失降到最低。，成本管理意識不足。本文從施工項目成本管理概述、建筑施工成本管理及控制中存在的不足、對目前建筑施工成本管理的建議等方面進行闡述，并提出一些建議及改進措施。我們的企業(yè)必須培養(yǎng)一批想干事、能干事、干成事、出效益的優(yōu)秀項目管理人才。因工程材料成本控制并非完全就是從事材料采購、庫管人員的份內(nèi)事，工程技術(shù)人員首先要仔細看圖，分階段做好準確的材料計劃，并要不定時地會同材料管理相關(guān)人員清點庫存材料，理清有多少庫存材料后，才能做好下一次的工程材料計劃；第二：工程材料進場必須堅持三方（材料人員、技術(shù)人員、勞務(wù)隊）在場進行點數(shù)、登記的原則。僅此變換施工方法，為項目贏利幾萬元，所以說：技術(shù)是一種硬東西，是實實在在的，運用得好能夠成倍地降低項目成本，并產(chǎn)生非常好的項目經(jīng)濟效益。在同一個施工項目中有三件事，使我深有體會：利用主體主筋及圈梁主筋作等電位接地敷設(shè)，僅此一項為項目節(jié)省約6000多米鍍鋅扁鋼（前期工程均是利用鍍鋅扁鋼做等電位進行施工），并為勞務(wù)施工提供了很大的便捷。若經(jīng)過仔細測算或論證發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的變更無贏利或變更難度較大，利潤又小，則要用合理的公關(guān)方式努力說服業(yè)主放棄其變更。全過程動態(tài)控制項目成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，每個環(huán)節(jié)均不能疏漏，不能時緊時松，應(yīng)該使成本控制始終貫穿于從圖紙會審開始至竣工結(jié)束的全過程，這也就是成本的動態(tài)控制。只有在切實抓好價格控制，準確估料、嚴格審核、限額領(lǐng)料、合理下料的同時，辦理完整有效的變更簽證，才能為降低成本、提高效益提供可靠的物資保證。嚴格現(xiàn)場簽證管理。由于有些設(shè)計圖紙節(jié)點設(shè)計不夠詳細，做法說明不夠全面，設(shè)計過于粗糙，局部用料計算不合理，或者設(shè)計用料不符合規(guī)程規(guī)范要求，導致材料變更，往往會造成材料積壓，甚至造成返工。五、加強質(zhì)量管理，控制返工率，做好現(xiàn)場的簽證工作在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)。另外，要切實發(fā)揮好技術(shù)人員的作用，一方面什么部位用多少料、用什么樣的料、有多少節(jié)余的潛力，他們最清楚；另一方面，成本控制離不開施工技術(shù)，技術(shù)必須與成本、經(jīng)濟效益相結(jié)合，否則它就沒有生命力。工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠，由材料員報請項目部領(lǐng)料，并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。在工程施工中，材料成本的降低主要來自材料用量的節(jié)約。采購計劃要充分考慮資金的合理運轉(zhuǎn)和現(xiàn)場場地實際情況以及工程進度需要。根據(jù)安裝工程材料的特點，對需用量大、占用資金多、專用材料或備料難度大的A類材料(如鋼材、導線、電纜等)，物資管理部門應(yīng)嚴格按設(shè)計意圖和規(guī)程規(guī)范要求，結(jié)合上述用量控制要求逐項認真仔細地審核，做到規(guī)格、型號完全準確；由于設(shè)計圖提供的數(shù)量往往裕度很大，審定時應(yīng)進行重點核算。以變電站電氣安裝專業(yè)為例，以工程項目的電氣主接線圖、總平面布置圖為基礎(chǔ)，根據(jù)斷面圖幾何尺寸結(jié)合施工經(jīng)驗可計算導線實際使用量，根據(jù)電纜清冊可計算電纜及電纜保護管實際使用數(shù)量等。根據(jù)工程施工進度，合理確定進貨批量與批次，根據(jù)材料市場走勢情況調(diào)查，是否安排材料儲備。依據(jù)工程造價有關(guān)規(guī)定：材料預算價格=材料供應(yīng)價格+運輸費+采購保管費。2，物資管理部門應(yīng)建立詢價小組，小組對市場價格進行調(diào)查。有關(guān)部門應(yīng)該在價格控制、提高施工估料準確性、加強現(xiàn)場管理、降低材料消耗及杜絕浪費等方面狠下功夫。第三篇：施工項目材料成本管理與控制施工項目材料成本管理與控制[摘要]材料成本在建筑安裝工程施工總成本中占有很大的比重，要控制好施工項目成本，首先必須抓住“材料成本”這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這樣才能達到獎優(yōu)罰劣，提高項目部努力完成項目責任成本目標的積極性，從而達到明確責任、控制項目成本的目的。項目完工抓緊竣工結(jié)算，結(jié)算后應(yīng)及時對項目責任成本的執(zhí)行情況全面進行考核。 加強過程控制由于項目管理不善，特別表現(xiàn)在經(jīng)營管理薄弱，如內(nèi)部經(jīng)營承包合同簽訂不及時；勞務(wù)分包、專業(yè)分包、大宗材料采購等，不能引入市場競爭機制實施競價招標；中標后又不及時簽訂相應(yīng)合同；過程控制的臺帳、資料不健全，結(jié)算依據(jù)不足，成本對比分析不重視；不能及時防范經(jīng)營風險，不能真正地貫徹落實企業(yè)關(guān)于項目管理的各項規(guī)章制度等，導致項目成本管理流于形式。對此，我們必須轉(zhuǎn)變觀念，充分認識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。 竣工驗收階段的成本控制從現(xiàn)實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟效益逐步流失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質(zhì)量管理，使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。現(xiàn)場管理費（亦稱項目間接費）包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場經(jīng)費，該費用中開支較大的主要是臨時設(shè)施、項目工薪、交通費和業(yè)務(wù)招待費等。對此用料數(shù)量應(yīng)采取包干使用，與分包施工的勞務(wù)分包商簽訂包干協(xié)議，給予一定的合理損耗，節(jié)約有獎、超耗賠償。同時要考慮資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。材料用量要堅持按定額實行限額領(lǐng)料制度，并推廣使用降低料耗的新技術(shù)、新工藝、新材料，堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。中標后企業(yè)在合同簽約時要據(jù)理力爭，尤其是目前的開發(fā)商，將不利于施工企業(yè)的合同條件在投標階段已進入招標文件，并且施工企業(yè)在投標時對招標文件已確認，要想改變非常困難。為做好標前成本預測，企業(yè)要根據(jù)市場行情，不斷收集、整理、完善并符合本企業(yè)實際的內(nèi)部價格體系，為快速準確的預測標前成本提供有力保證。有的工程項目，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損，有的項目虧損額度較大。最后，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金及最終的考核兌現(xiàn)掛鉤，做到獎罰分明。 目標管理原則目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標設(shè)定、分解→目標的責任到位和成本執(zhí)行結(jié)果→評價考核和修正目標，從而形成目標成本控制管理的計劃、實施、檢查、處理的循環(huán)。一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。 完善的制度建設(shè)及相應(yīng)的配套措施要加強項目成本管理的制度建設(shè)，并對這些制度進行細化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實踐成為可能。項目目標責任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關(guān)鍵在于有沒有健全的組織。全過程控制是指項目成本的發(fā)生貫穿于項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及完工都要有成本控制的意識。 牢固樹立成本意識在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。企業(yè)各級領(lǐng)導要重視材料管理的重要性，在