【正文】 對盛嘉大廈而言，應在談判中注意提高首期付款的比例。這一方法為我們整棟營銷策略提供了參考。根據(jù)前面中間路線策略，我們建議在封頂前保持不變，但在外裝修時將上調(diào)價格。0% 2028 16788 B 座 － 10% 1825 15107 C 座 ＋ 15% 2332 19305 價格策略的制定是一個動態(tài)的過程。 盛嘉大廈優(yōu)惠幅度表 付款方式 優(yōu)惠幅度 優(yōu)惠價格 USD/M2 優(yōu)惠價格人民幣 一次付款 優(yōu)惠 15% 1723 14262 一年分期付款 優(yōu)惠 10% 1825 15107 兩年分期付款 優(yōu)惠 5% 1926 15948 由于盛嘉大廈 A、 B、 C 座面積、規(guī)劃各不相同，因此價格策略亦應有所區(qū)別。我們建議將盛嘉大廈的成本控制放到圖紙設計和材料設備中去。 與翠微大廈的現(xiàn)行報價 13800 元 /M2，美元 1667 USD/M2 大致相當。 如前所述，以翠微大廈、國際金融中心和航華科貿(mào)中心為實例；依據(jù)市場比較法，用地段因素、規(guī)劃因素 、品質(zhì)因素修正得出。根據(jù)實際操作經(jīng)驗增加 10 美元的銷售費用。遠洋大廈、首都時代廣場，其位置、規(guī)劃與本項目相比略高；通泰大廈、投資廣場已于去年初入住，與這兩個項目相比，我們認為本項目無論 在位置上，還是在檔次及功能上都略勝一籌。其出發(fā)點一是利于談判，避免在談判過程中出現(xiàn)漲價的情況；二是利于前期大型客戶介入。 同其他商品一樣，房地產(chǎn)的價格同樣反映價值。對盛嘉大廈而言，這一目標在短期內(nèi)無法達到；第三，市價反映了北京房地產(chǎn)行業(yè)的集體智慧，該價格既帶來合理的利潤，又不會破壞行業(yè)協(xié)調(diào)性。它要求價格水平與購買者心目中的產(chǎn)品價值相一致。 低價 高價 在此價格上沒有可能的利潤 成本 競爭者價格 客戶對獨特產(chǎn)品屬性的評價 在此價格上沒有可能的需求 很顯然，我們 要選擇一種包括這幾個要素的定價方法。 客戶購買時間多集中在內(nèi)裝修至接近現(xiàn)房階段。 D、現(xiàn)房需求的傾向性：一般要求在半年以內(nèi)入住。 盛嘉大廈的目標客戶是大、中型集團公司、部委機構(gòu)、金融機構(gòu)和上市公司等。 為此，我們需要將自己的成本和競爭對手的成本進行比較，分析自己是處于成本優(yōu)勢還是 劣勢。 成本價格的確定 我們知道，寫字樓成本的構(gòu)成主要有四大項，分別是土地費用、建安工程費、各種稅費、利潤及管理費等。 另一方面，從開發(fā)商的角度而言，那種所謂 “ 比富 ” 定價，即仍舊堅持 995 年時的價格和當時 30％的回報率的開發(fā)商，大多遭到市場的迎頭痛擊。從某種程度上說，購買者掌握著寫字樓定價的主動權(quán)。 需要說明的是，由于本項目成本測算尚未最后給出，本文將主要從市場角度出發(fā)提出本項目價格定位建議，并且有關(guān)具體價格策略及其操作執(zhí)行我們將在銷售領(lǐng)導小組批準本價格定位后另行提交報告。短短半年多之后，本項目從功能設計的進一步完善到外觀設計的修改；從東有國貿(mào)西有盛嘉的提出到信息化智能大廈的呼之欲出。 操作重點是： A、位于東北、華北、西南及西部地區(qū)的上市公司。 B、年投入 5000 萬廣告費的公司（企業(yè)）。 B、中國再保險。從上述的調(diào)查結(jié)果可以看出，此類客戶成交密集區(qū)多集中在封頂后進入外裝修這一階段。 D、中字頭公司（集團）。 操作重點是： A、今年將有更多的壟斷性行業(yè)重組分化或轉(zhuǎn)制成集團（公司），如信息產(chǎn)業(yè)部將中國電信拆分為三家，加上中國聯(lián)通的 4＋ 1 模式 。 這個細分方案是建立在假定每個客戶細分市場在選擇辦公樓時，只考慮一個利益要素的前提下進行的，事實上，客戶會追求不同的利益組合。 B、 價格取向型： 例如， 我的預算是每平米一萬元以下 。但我們認為，整體上看，軍隊企業(yè)（尤其是計劃體制下的軍隊企業(yè)）由于前期積累下來的資源極為 豐富，如舊有辦公樓資源豐富，基本上兩年內(nèi)不會產(chǎn)生新的寫字樓需求效應。 另外，我們準備動用一切手段追蹤那些一年廣告投入 5000 萬以上的廣告大戶的集團 /企業(yè)。從經(jīng)濟運營角度看 ，在中國可以稱為全國概念的大概只有北京和上海了。 這一類公司往往具有一些神秘色彩，需要我們耐心尋找和捕捉。無疑將限制其擴張和投資的欲望，包括購買寫字樓。如金谷證券、金鵬期貨等。為了加強對保險行業(yè)的監(jiān)管，今年初國家成立了保險監(jiān)督委員會，由馬永偉出任首任主席。另外有三家政策性銀行 ，分別是農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行、進出口銀行和國家開發(fā)銀行。 有一個現(xiàn)象是部委轉(zhuǎn)制和即將轉(zhuǎn)制的公司（集團）往往由于政 策或人事方面的變化而使寫字樓的需求變成政治任務，對此我們稱之為 突發(fā)性需求 ，如去年上半年的國家電力公司，今年的郵票公司等等。如國家物資儲備局從 700 人精簡至 100 人，使其對寫 字樓的需求從顯性需求弱化為潛在需求。 （一）宏觀市場細分 由于中都大廈的營銷戰(zhàn)略是整售策略，即整棟策略和整層策略，那么客戶基本上是哪些有能力購買 10000 平米以上或者 1000 平米以上寫字樓的大、中型客戶群體。 三，外資公司受所在國政策、投資方向等限制購買需求占市場成交比例甚少。 三、需求主體分析 中都大廈寫字樓的需求主體可以分為國內(nèi)需求主體和國外需求主體兩類。 調(diào)查顯示： 1/金融機構(gòu)在每年均有購置大面積寫字樓的案例，且購買面積在逐年增加； 2/部委機關(guān)購置寫字樓的面積多在 10000－ 20000 平米之間，由于 97 年國家規(guī)定部委機關(guān)三年內(nèi)禁止購買辦公樓，因此在近三年內(nèi)，需求市場趨于飽和； 3/集團公司在過去三年內(nèi)購置了一 定體量的寫字樓，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以及日益趨于國際化，有實力的集 團公司不斷涌現(xiàn)，在寫字樓的需求方面存在巨大潛力； 4/外地駐京機構(gòu)以及外省的集團公司近兩年有向北京發(fā)展的趨勢，需求市場巨大。 4/目前市場上仍然有客戶。 綜合以上調(diào)查，我們可以得出如下結(jié)論： 1/98 年市場租務活躍。以下，我們將從五個方面來闡述中都大廈的目標市場即客戶定位。近兩年，西部地區(qū)逐漸成為金融機構(gòu)注視的熱點，此次調(diào)查的案例中，在西部購買寫字樓的金融機構(gòu)客戶就達 17 家，占調(diào)查比例的 33%。 金融，保險 （ 22 家） 部委機關(guān) （ 9 家） 集團公司 （ 14 家） 外資公司 （ 4 家） 外省 /市公司 （ 3 家） 42% 17% 27% 8% 6% 從認購面積來看，認購 1000020000 平方米面積的客戶共 40 家，認購3000050000 平方米的客戶 9 家，認購 50000 平方米以上面積的客戶 3 家。 北京，歷年都有大型寫字樓客戶成交的案例，顯示了北京強大的購買力。 C、 中等規(guī)模的客戶接受良好的服務，并幾乎能按全價付款，因此是最具盈利性的。具體而言，我們需要測算每一位客戶的盈利能力。而外銷寫字樓的價格大多在美元 24002800/2 之間 .內(nèi)銷寫字樓現(xiàn)房價格最高者是位于金融街金龍大廈 ,報價美元 2380/M2。對中都大廈的銷售來講是一種稀缺資源。事實上，中都大廈完全可以在營銷策略中給定制營銷一席之地。 可以讓客戶參與制造完全符合自己需要的產(chǎn)品。 二、定制營銷 ── 客戶化市場營銷的運用 所謂定制營銷，是市場細分的極限程度。 高層管理者：有一種說法是房地產(chǎn)大成交是老板與老板 之間的對話； 總裁所構(gòu)成的流水作業(yè)過程。 銷售主管 amp。公司需要每年進行 5000次訪問（ 100*30＋ 200*10）的銷售隊伍； 假定每位銷售代表每天訪問 4 次，那么每年平均訪問次數(shù)即 1000 次（ 4522個工作日 512 個月）；用所需訪問總數(shù)除以年平均訪問次數(shù)，便確定了所需銷售人員數(shù)。 B、銷售隊伍的規(guī)模 我們采用工作負荷法來確定銷售隊伍的 規(guī)模。為下一步銷售工作的進行積累了經(jīng)驗 ,打下了基礎(chǔ)。 D、 執(zhí)行與控制 E、 回 收、分類與跟進 F、 組織專題討論會、酒會、分批邀請答卷人參加，進一步鎖定目標客戶。這是我們上半年全力策劃實施的一個新方案。相信不久之后，我們的客戶爭取名單就會成倍地拉長。 二、如何尋找客戶？ 市場營銷組合 ── 尋找客戶的一般模式 為了在目標市場實現(xiàn)我們的營銷目標，我們必須針對代理商和最終消費者作出營銷組合決策。在這方面我們用半年時間打了 三大戰(zhàn)役 。重點是客戶調(diào)查。（目前有關(guān)成本方面的資料欠缺） 市場營銷情報系統(tǒng)： 外部市場營銷環(huán)境變化的日常信息的收集整理。 一個中心兩個基本點 事實上，我們一年來營銷工作都是圍繞著 一個中心兩個基本點 來展開的，這就是以積累客戶為中心，以市場信息系統(tǒng)的建立和銷售隊伍的建設為基本點。 可以預計，所有這些活動將為分銷網(wǎng)絡的最終建立發(fā)揮作用。能夠取得足夠的市場覆蓋范圍，比密集分銷成本更低，控制也更強。 B、 聯(lián)合分銷：選擇兩家或以上代理商推銷。 三、代理商及分銷網(wǎng)絡如何建立 ── 選擇所要運用的中間商 委托代理商是必要的嗎？ 一個簡單的評價方法是，如果代理商能比開發(fā)商更好地完成渠道銷售功能，就應該委托代理商。 這樣，中都大廈的客戶定位就清晰了： 政府轉(zhuǎn)制集團（公司）、金融機構(gòu)、大型股份制公司及外省市集團（公司）機構(gòu)中那些傾向于 長 安街的顯赫位置和要求特殊服務的客戶。如金融機構(gòu)，目前北京除人民銀行，國有四大商業(yè)銀行及三大政策性銀行外，12 家新興商業(yè)銀行均設立了分行和辦事處。 通過分析，我們發(fā)現(xiàn)地段因素（西長安街）和服務因素（靈活的公司機制）是我們的優(yōu)勢和強項，因此我們可以把營銷重點放在地段取向型和服務取向型的細分市場上。 D、 時間取向型： 例如， 我要在 98 年內(nèi)進住 。我們最后發(fā)現(xiàn)除行政職能型部委機構(gòu)與上述三個評價因素相悖外，其他三個細分市場都是我們營銷工作的重點。這是我們目前正在全力推進的一項工作 :上市公司的調(diào)查與分析 ,條件成熟時我們將舉辦一些有針對性的推廣活動 . D、行政職能型部委機構(gòu)。 實際上，通過我們對過往三年大型客戶（一萬平米以上） 45 個成交案例的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，金融機構(gòu)占到 31％以上，是大型客戶中最有潛力的行業(yè)。 A、 政府機構(gòu)轉(zhuǎn)制出來的大集團（公司）以及 將要轉(zhuǎn)制的大集團（公司）。 一、 如何鎖定客戶 ── 選擇所要進入的市場 北 京的房地產(chǎn) 大眾市場 正在分化成很多細分市場，每一個細分市場都有其自身的期望、觀念、偏好以及購買標準。 本文將側(cè)重闡述前者，即傳統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略，提出中都大廈的營銷重點與營銷策略。正因如此，一年來我們所做的一切工作都是緊緊圍繞這樣的一種認識和目標來進行的。 科特勒博士的定義 一、如何鎖定客戶 ── 選擇所要進入的市場 二、中都大廈如何定位 ── 選擇所要提供的產(chǎn)品及產(chǎn)品價格 三、代理商及分銷網(wǎng)絡如何建立 ── 選擇所要運用的中間商 四、廣告如何有效 ── 選擇所要傳送的信息 一個中心兩個基本點 一、 市場信息系統(tǒng)的建立 二、 何尋找客戶 三、銷售隊伍的組織與建設 小組作業(yè)模式及其他 一、 小組作業(yè) ── 一種全新概念的市場營銷模式 二、 定制營銷 ── 客戶化市場營銷的運用 三、 政府旗下的中介機構(gòu) ── 被遺忘的生力軍 四、中等規(guī)模的客戶 ── 整售策略的重新定位 市場營銷是一個比銷售更大的概念。二者的區(qū)別在于，銷售致力于為已生產(chǎn)出的產(chǎn)品尋找客戶，而市場營銷則致力于發(fā)現(xiàn)客戶的需要并以此為基礎(chǔ)來生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品。 應該指出，中都大廈的營銷戰(zhàn)略是在兩個層次上運營的。 菲利普 因此，我們必須為明確定義的目標市場策劃和銷售中都大廈物業(yè)。