【正文】 最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請工作？ 三、被訪談?wù)呔芙^接受咨詢時，委婉詢問是否當時沒有時間，如果是被訪談?wù)卟唤邮苓@種背景調(diào)查，不要勉強，換另外訪談對象。接口部門的同事名單最好在面試時得到。137167。一般來說人事經(jīng)理會友好地回答您的問題，但您的問題僅限于該員工的基本資料，如工作起止時間、離職原因、有否不良記錄。背景調(diào)查對象以及調(diào)查內(nèi)容：人事部門了解離職原因、工作起止時間、是否有違規(guī)行為記錄部門主管了解工作表現(xiàn)、勝任程度、團隊合作情況，工作潛力部門同事（本部門、接口部門）了解工作表現(xiàn)、服務(wù)意識、團隊合作等方面四、背景調(diào)查135背景調(diào)查技巧面試時為背景調(diào)查打下埋伏，獲得各部門的信息。134背景調(diào)查適用范圍面試過程中能難識別的應(yīng)聘者的品質(zhì)、價值觀等方面，可通過背景調(diào)查來了解。評語三：此生理論基礎(chǔ)扎實，動手能力強。2分：為自己設(shè)定較高標準（而非目標），或設(shè)定模糊的不具真正挑戰(zhàn)性的目標。 ”討論： 如果你是案例中的應(yīng)聘者，受到這種拒絕后有何感想？作為面試考官，你應(yīng)怎樣處理以上遇到的情況？ 127面試中應(yīng)該把哪些信息傳遞給候選人描述公司的經(jīng)營范圍；提供有關(guān)的事實及數(shù)據(jù)；描述公司的歷史；描述空缺職位；描述工作環(huán)境；描述職業(yè)生涯發(fā)展機會；128如何增加單位對目標候選人的吸引力產(chǎn)品取勝靠什么？價格低有特色招聘取勝靠什么？薪酬高文化好？？129避免敵意、提示、隱私 …… 預(yù)熱 使用開放性問題按照時間順序詢問經(jīng)歷 弄清任何一次學位、專業(yè)變遷留意線索、態(tài)度和傾向 分析矛盾信息追加問題以澄清難以判斷的維度選用壓力性題目結(jié)束面試回顧：什么是理想的面試130三、面試評價面試常見錯誤面試目的不明確；不清楚合格者應(yīng)具備的條件；面試缺少整體結(jié)構(gòu)；偏見影響面試；第一印象；對比效應(yīng)；暈輪效應(yīng)；錄用壓力； 人員選擇時應(yīng)注意的問題簡歷并不能代表本人工作經(jīng)歷比學歷重要不要忽視求職者的個性特征讓應(yīng)聘者更多地了解組織給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者）慎重做出決定考官要注重自身的形象131面試信息整合q面試中的信息不僅來自應(yīng)聘者回答的內(nèi)容，往往更多來自于他 /她的回答方式、傾向、態(tài)度和肢體語言。維護應(yīng)聘者的自尊心面試中應(yīng)避免125小 B到一公司應(yīng)聘調(diào)測工程師，經(jīng)筆試，得分 92分，從人力資源部至用人部門的面試，均認為他專業(yè)基礎(chǔ)尚可，素質(zhì)較好，建議試用。不要將應(yīng)聘者做得不好的地方大談自己的意見167。避免提問引導(dǎo)式的問題167。在學校你參加過課外活動嗎？為什么參加這個活動？活動中收獲了什么？做的過程中表現(xiàn)了什么素質(zhì)？能告訴我一門你沒有及格或者學的很吃力的課程嗎？120頻繁跳槽者對于你還沒有找到的新職位，你有什么要求呢？了解他對未來職位的設(shè)想，更能有效判斷他離職的真正原因。如果應(yīng)聘者向你咨詢意見，可順勢將問題返還。216。 如： “您是如何作出那個決定的？ ”或 “您當時是怎么想的？ ”216。如果應(yīng)聘者在敘述中提及 “我們 ”，一定要問清楚我們是指誰。216。一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的報告中有跳躍，就提出問題請其提供詳細的資料。216。115行為事件訪問技巧216。 112步驟二：讓應(yīng)聘者描敘自己過去的工作和職責。 4）時間、成本及必要的專家支持使行為描述面試無法大規(guī)模進行，只能限定職位小范圍展開。因此采用行為描述面試方法解釋素質(zhì)與行為的驅(qū)動關(guān)系是非常有效的。104行為描述問題舉例行為描述問題舉例可以問可以問你當時 那樣那樣 做，是怎樣想的？你當時做了什么？請你談?wù)勀阍?jīng)面試過的最好的和最差的人的經(jīng)過？不要問不要問你為什么 這樣這樣 做？若是可能的話，你會怎樣做？你 通常通常 的做法是什么？你 通常通常 怎樣面試？選拔人才時，你 一般一般 看重什么？行為面談提綱：范例一請你告訴我在過去幾個月內(nèi)你涉獵到的對你工作很有啟發(fā)的資料。如應(yīng)聘者對事件的描述過于簡單，應(yīng)通過提問和追問，引導(dǎo)其講出事件的細節(jié)216。本人的角色和活動216。 ?這項工作是什么？這項工作是什么？ ? 誰參與了這項工作？誰參與了這項工作？216。 目的：通過對應(yīng)聘人員的深度訪談，獲取與績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法。我通過學習安裝文件、向督導(dǎo)請教，在 3個月的實習期里順利完成任務(wù)。例如： 談一談你同時處理多個復(fù)雜問題的經(jīng)驗 ? 你如何安排時間上的沖突？ 你的意思是說，你能很快地確定事情的輕重及先后順序？ 問的技巧96是什么定義：指應(yīng)聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務(wù)采取的行為產(chǎn)生的結(jié)果。94行為描述面試行為描述面試（） 〈假設(shè)前提〉 A. 一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 —— 即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾 了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。行為描述面試：面試人員問一些與當前工作緊密相關(guān)的情景問題，詢問應(yīng)聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據(jù)事先擬定的評分規(guī)則給應(yīng)聘者打分。獲得結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。友好的結(jié)束；下一步的安排；介紹公司情況；介紹面試的結(jié)構(gòu)，征得同意；主體讓應(yīng)聘者介紹自己； （ 4） 接待程序 明確應(yīng)聘者由誰接待，由誰引導(dǎo)；如果在不同的地方進行二個以上項目的測驗，在時間安排上應(yīng)注意銜接。 還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字。面試目的面試目的85一、面試前的準備案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司應(yīng)聘，經(jīng)過人力資源部的面試后，被推薦到生產(chǎn)部下屬的制造部考核。（福利） （工資） 職責 錄取信是正式文件，在發(fā)出前應(yīng)注意聽取有關(guān)方面建議。通知應(yīng)征者錄用消息時應(yīng)充滿熱情。 “ 我們是否能把那些不確定因素的影響降至最低點？ ” 如答案是 “ 不， 我們得到的信息還不夠。81簡歷、面試和背景調(diào)查都為招聘決策作了鋪墊。79情景模擬 3：角色扮演n 要求被試者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事務(wù)，通常都是具有一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突破性的情形，以此來觀察被試者的多種表現(xiàn)，以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測試方法。n 對被試的計劃、組織、分析、判斷、決策、文字等能力進行評價。75優(yōu)點深入地了解應(yīng)聘者的能力和興趣更能鑒別出應(yīng)聘者是否具備某些特定工作所必須的利于人際交往的個性特征測試具有一定的標準化程序，并在足夠大的相關(guān)樣本人群得到過應(yīng)用。216。將個人興趣與那些在某項工作中較成功的員工的興趣進行比較，表明一個人最感興趣的并最可能從中得到滿足的工作是什么。個性可以包括性格、興趣、愛好、氣質(zhì)、價值觀等等。缺點：不能全面的考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。69 1. 提前幾天發(fā)出面試通知，安排好日程； 2. 找好幫助你面試的其它經(jīng)理，請他安排好時間，以便接下去面試； 3. 面談時間 3040分鐘； 4. 如果不適合，盡早結(jié)束；如果很難當時打住，介紹公司形象； 5. 面談時間不能有任何打擾； 6. 注意公司形象，給應(yīng)征的人留下好的印象； 7. “ 謝謝你給我們公司一個機會與你面談 ” ； 8. “ 我們會在 10天內(nèi)通知你 ” ； 9. 送到電梯口。從這點出發(fā)，只要和該職位招聘有利害關(guān)系的主考人都可參與，例如：頂頭上司，未來同事，或其他經(jīng)理。這是一個獲取對應(yīng)征者第一印象的絕佳機會：她是在特定時間給你回電話的嗎？她善于溝通嗎？ 首輪面試；這個面試可以持續(xù) 30到 60分鐘。至少要完成兩個階段。?與客戶溝通經(jīng)驗 ?66 在武漢舉行的 “ 中國武漢人才市場 2023年秋季交流大會 ” 上，一位來自福建的某人才市場高級人才工作部負責人告訴記者：在他們接待的約 300名應(yīng)聘者中，其中有六分之一的人出示的大專文憑是假的。 參與 /建議 /熟悉？167。 只提及工作和職位，對于成果只字未提經(jīng)過篩選將簡歷分類：拒絕類、基本類、重點類64拿到一份簡歷應(yīng)該看什么？167。當你面對著大堆要瀏覽的簡歷 招外部招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定。招聘人員的勝任特征。56（一）招聘計劃（ 1）人員需求清單（ 2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（ 3）招聘團人選（ 4）招聘者選擇方案（ 5）招聘截止日期（ 6）新員工上崗時間（ 7）招聘費用預(yù)算（ 8）招聘工作時間（ 9）招聘廣告 （二）招聘策略招聘策略招聘策略u錄用的結(jié)果進行評 u和質(zhì)量對實際招聘 招聘計劃，根據(jù)數(shù) u u定性相結(jié)合的方法 u招聘渠道和招聘方法。 u的必要性 u崗位提供人員的方 uu人力資源配置狀況 同時，整個招聘甄選以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎(chǔ)，也使那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其素質(zhì)得到了重視與強化。? 了解應(yīng)聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望? 尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。216。216。48案例分析 管理（領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、駕馭全局）能力 對研究的深刻理解 與他人協(xié)作的能力 對流程與組織系統(tǒng)的關(guān)注 引進資源的能力 兒科臨床經(jīng)驗與技能 ……優(yōu)秀兒科研究中心主任應(yīng)具備的核心素質(zhì)優(yōu)秀兒科醫(yī)生應(yīng)具備的核心素質(zhì) 對待病人的態(tài)度 對待家屬的態(tài)度 對兒童的理解 可隨時提供服務(wù) 聆聽 敏感 兒科病患的臨床經(jīng)驗與精湛技能 ……誰合適？誰合適？做什么？做什么？49案例啟示案例啟示n 即使具備了相同的經(jīng)歷與知識背景，如果并不具備從事相應(yīng)工作的素質(zhì)要求，將同樣意味著無法勝任該工作，而這些素質(zhì)正是區(qū)別與決定同一職位不同績效的根本原因。工作主動性強（沒有硬性的找錯指標）216。挖掘開發(fā)中的錯誤216。與上下游，周圍溝通，了解他人的工作216。職位內(nèi)容的特定性與能力要求的可遷移性之間的矛盾43職種 4職種 3職種 2職類 1 職類 2職種 1打破組織系統(tǒng)的框架進行職類、職種劃分組織部門 2部門 1 部門 4部門 3職位1職位2職位3職位6職位5職位4職位7職位8職位9職位12職位11職位10舉例職能連貫性能力類型相似性職責相似性44建立素質(zhì)模型的方法1）歸納法：通過對特定的員工群體的個人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，形成素質(zhì)模型。找出保證企業(yè)各類員工出色勝任工作或取得較好工作業(yè)績的素質(zhì)。 素質(zhì)模型（ ）就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同素質(zhì)要素（包括級別）的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平?；虿蕛蓚€步 驟 去影響，每一步 驟 適 應(yīng) 不同的聽眾。 對 演 講 者某種行 為 或某些 細節(jié)對 聽眾的影響有期待準備 。采取了 單項 行 動 去 說 服：在 討論 或演示中 動 用直接 說 服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的 興 趣；運用具體例子直 觀 教具、 實際 演示等）。（ 3）專業(yè)素質(zhì)是在某個特定角色或工作中所需的特殊素質(zhì)。34等式的重新修正合適的素質(zhì)（適合做什么） + 有效的行為方式（應(yīng)該怎么做） = 高績效（做了什么），其中：合適的素質(zhì)（適合做什么） = 強動機 + 合適的個性與價值觀 + …… + 必備知識與技能高能力 = 高績效高學歷 = 高績效經(jīng)驗多 = 高績效35素質(zhì)的分類（ 1）基礎(chǔ)素質(zhì)是完成工作所需的最低標準，但不足以區(qū)別與解釋普通員工與績優(yōu)員工的差異， 即門檻素質(zhì)。33素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn)216。我形象3 ”32素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn)216。216。n 因 為 潛能形成與大 腦 生成 過 程關(guān)系密切。素 質(zhì) 是判斷一個人能否 勝 任某 項 工作的起點，是決定并區(qū) 別績 效好壞差異的個人特征。 1970年，當 時 美國政府甄 選駐 外外交官（ , ）。某外企人力資源經(jīng)理招聘廣告26發(fā)現(xiàn)勝任特征界定勝任特征評估勝任特征水