如何有效的成本控制-wenkub.com
2025-02-13 11:07 本頁(yè)面
【正文】 9:56:32 2023/4/2219:56四月 四月 21四月 2121:56:3221:56:32AprilApril9:56:32April 9:56:32 2023/4/2219:56四月 四月 21四月 2121:56:3221:56:32April 21:56:3221:56:3221:56Friday, 21:56:3221:56:3221:564/2/2023 四月 21四月 21Friday,20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時(shí) ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點(diǎn)的射 線 向前。20231行 動(dòng) 出成果，工作出 財(cái) 富。 四月 0220231乍 見(jiàn) 翻疑夢(mèng)，相悲各 問(wèn) 年。 四月 2121:56:3221:56Apr2102Apr211故人江海 別 ，幾度隔山川。2023雨中黃葉 樹(shù) ，燈下白 頭 人。、創(chuàng)新124靜夜四無(wú) 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。、復(fù)雜事情簡(jiǎn)單化120? 3租賃設(shè)備117? 泰羅制113? 2集中采購(gòu)109? 2壓縮供應(yīng)商105? 1分工不要過(guò)細(xì)102? 1機(jī)構(gòu)扁平98? 194? 作業(yè)成本法91? 延長(zhǎng)應(yīng)付帳款89? 25*60=$300成本 100*200=$20,000 傳統(tǒng)法總成本 =1000*8=$8000 傳統(tǒng)分配率 (以機(jī)器小時(shí)為分配基礎(chǔ) )原則，通過(guò)發(fā)生成本來(lái)實(shí)現(xiàn)更大的收益。，要從 企業(yè)（如上下游企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者）及相關(guān)領(lǐng)域（如成本管理的組織）成本行為的管理。，應(yīng)包括對(duì) ””74 我們真的花了時(shí)間去做這些我們真的花了時(shí)間去做這些對(duì)我們一生都很重要的事情了嗎對(duì)我們一生都很重要的事情了嗎?要事第一 個(gè)人的使命宣言是衡量事情是否重要的標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人的使命宣言是衡量事情是否重要的標(biāo)準(zhǔn)7580/20原則80% 最佳效最佳效果的工作果的工作20% 較為較為次要的工作次要的工作80% 的時(shí)間的時(shí)間20% 的時(shí)間的時(shí)間來(lái)自來(lái)自花去花去76? (二 )、集權(quán)成本? (三 )忙忙 人人 的的 告告 白白 成功和失敗的分水嶺可以用五個(gè)字來(lái)表達(dá)。有些人看到我們每件事都做，有些人看到我們每件事都做，所以，他們期望我們什么都做。有效計(jì)劃73因?yàn)槲覀儾恢酪驗(yàn)槲覀儾恢谰烤故裁磳?duì)我們最重要，究竟什么對(duì)我們最重要，所以每件事好像都很重要。執(zhí)行成本72三、低效率成本(一 )時(shí)間成本182。5000稅前利潤(rùn) 銷售成本 可供銷售商品成本 54000 030000銷售產(chǎn)品的制造成本： 批判意見(jiàn)說(shuō)明利潤(rùn)計(jì)算的缺陷被利用。劉弘領(lǐng)取了 700萬(wàn)元之后，聲稱 M公司已經(jīng)盈利，他已完成了歷史使命，他喜歡接受新的挑戰(zhàn)，辭去了總經(jīng)理的職務(wù)。董事會(huì)經(jīng)過(guò)研究討論同意了他的要求，并簽定了聘任合同。24000固定成本 （ 100000） 10000變動(dòng)成本 （ 100000） 銷售收入 （ 100000） 30000 1998年度只生產(chǎn)并銷售年度只生產(chǎn)并銷售100000單位，該年單位，該年度既沒(méi)有期初存貨度既沒(méi)有期初存貨也沒(méi)有期末存貨。+ 4）、 的預(yù)算管理l數(shù)據(jù)流程決策四、通過(guò)信息化降低成本51? 1）、 使財(cái)務(wù)管理真正成為 l的信息化。第二個(gè)層面是 （ 1）質(zhì)量方面的極限成本管理 “ ？ ”（ 2）組織方面的極限成本管理 “ ？ ”（ 3）庫(kù)存方面的極限成本管理 “ ？ ”（ 4）決策方面的極限成本管理 “ ？ ”零缺陷零管理層零庫(kù)存零失誤極限成本管理50什么是企業(yè)信息化？④ 明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來(lái) ？針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)不遷就，不照顧，不講客觀原因， 45成本否決定就是強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的重要性，實(shí)行成本指標(biāo)的一票否決制，其具體做法是 :① 將產(chǎn)品目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo) ？ 分廠、車間、班組和職工個(gè)人，使廠內(nèi)的每個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場(chǎng)壓力太漲價(jià)因素，消化于各個(gè)環(huán)節(jié)② ？ 聯(lián)利計(jì)酬把分廠，車間，班組、崗位和職工的責(zé)權(quán)利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合在一起層層分解到通過(guò)層層簽訂承包協(xié)議46③ 將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況 ? 凡目標(biāo)成本指標(biāo)完不成的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位或個(gè)人當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，連續(xù) 3個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的延遲單位內(nèi)部工資升級(jí)④ 為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛帳及推銷，確保成本的真實(shí)可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對(duì)每個(gè)單位的原材料燃料進(jìn)行盤點(diǎn)，以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時(shí)間，次月 2日由分廠自己核對(duì)， 3日由總廠進(jìn)行核對(duì)，在此基礎(chǔ)上總廠召開(kāi)物料平衡會(huì)，由計(jì)劃，總調(diào)，計(jì)量，質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門抽調(diào)人員深入到分廠查帳，帳物不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤(rùn)，成本超支，完不成目標(biāo)利潤(rùn)的，否決全部獎(jiǎng)金。 最后， 對(duì) 整個(gè)價(jià) 值 工程活 動(dòng) 可能取得的 經(jīng)濟(jì) 效果 進(jìn) 行 測(cè) 算，用數(shù)據(jù)來(lái) 進(jìn) 行成果 評(píng) 價(jià)。 （二）、 價(jià) 值 工程分析 法42 ? 為 了使 產(chǎn) 品的 設(shè)計(jì) 方案達(dá)到最 優(yōu) 化， 應(yīng) 同 時(shí) 提出幾種不同的 設(shè)計(jì) 方案， 圍繞產(chǎn) 品功能 進(jìn) 行技 術(shù)評(píng) 價(jià)， 圍繞經(jīng)濟(jì) 效益 進(jìn) 行 經(jīng)濟(jì)評(píng) 價(jià)， 圍繞 社會(huì)效益 進(jìn) 行社會(huì) 評(píng) 價(jià)。 15 1根據(jù)計(jì)算結(jié)果，可以看出這六個(gè)零部件對(duì)丙產(chǎn)品的重要程度依次為 A、 F并列第一， E第二， C第三， B、 D并列第四。 當(dāng)然 這 也不是一概而 論 ，不排除有些零部件功能效用大，而成本耗 費(fèi) 相 對(duì) 低，有些零部件功能效用低，而成本耗 費(fèi) 相 對(duì) 大的情況。 C ？ 系數(shù) 以功能 評(píng) 價(jià)系數(shù) 為 分子，成本系數(shù) 為 分母所求出的 值 即為 價(jià) 值 系數(shù)，它反映各零部件的重要程度與所耗成本大小的相符程度。其分析 過(guò) 程如下：A 計(jì) 算功能 評(píng) 價(jià)系數(shù) 將 評(píng) 價(jià) 對(duì) 象分解 為 若干個(gè)零部件，任意排列，將每一零
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