如何控制沃爾瑪的成本-wenkub.com
2025-07-27 00:48 本頁面
【正文】 但是操作性很強、并且只觸及流程的企業(yè)信息化尚且在很多企業(yè)里步履維艱，企業(yè)文化的建設就更不是讓員工都趴在大街上做俯臥撐那么簡單了。沃爾瑪的“三大基本信仰”——尊重個人、服務顧客和追求卓越，把個人放在了首位。 在人力密集型的企業(yè)里，往往因為員工太多，反而忽略了人本身的重要性。他隨后就意識到了這個錯誤，但我已經消失在了茫茫人海中，于是趕快上報主管。沃爾瑪只要是管理5個人以上的員工，都要接受管理技巧的培訓，同時，這種培訓對于灌輸自己的企業(yè)文化，作用也非常之大。沃爾瑪是最早采用計算機跟蹤庫存的零售企業(yè)之一（1969年），也是最早使用條形碼（1980年）、利用EDI與供貨商進行更好地協(xié)調（1985年）、發(fā)射自己的通信衛(wèi)星（1986年）和使用無線掃描槍（20世紀80年代末）的零售企業(yè)之一。結果，在19951999年期間，競爭對手把他們的生產率提高了28%。到1995年，沃爾瑪的市場份額已達到27%，并把生產率的領先程度提高到48%。 麥肯錫咨詢公司的研究發(fā)現(xiàn)，1987年，沃爾瑪僅擁有美國大賣場和百貨零售業(yè)9%的市場份額，但如果以每個員工的實際銷售額計算，它的生產率比競爭對手高40%。而那種通過對業(yè)務模式創(chuàng)新、流程優(yōu)化、提高員工技能和能動性而達到的低成本，需要持續(xù)的投入和改進，是系統(tǒng)性的低成本。這也是“中國制造”目前能夠無敵于天下的主要原因。%，%的毛利率高出6個百分點。甚至，為了降低人力成本，很多零售企業(yè)會在每年民工返城的時候，利用人力資源豐富、價格低廉的時機，大批更換導購員、收銀員和保安。但是，如果暫時拋開競爭的角度去看這家公司，我們會發(fā)現(xiàn)這也是一家勞動密集型的企業(yè)（全球有超過150萬名員工），也是一家無限追求低成本的公司。 隨著12月11日零售放開的最后期限的臨近，沃爾瑪的形象似乎已經等同于洪水猛獸，沃爾瑪在中國的每一家分店的開業(yè)，都可以成為當地報紙重點報道的新聞。今年3月份沃爾瑪全球總裁來到深圳，首先贊賞其中國業(yè)務的不是零售，而是采購。目前無從知悉它的具體數目，但是在它于1996年成立的時候，就已經預測第五年總收入能夠達到將近1億元人民幣的水平，而現(xiàn)在已經是第八年了。 今年上半年，沃爾瑪（中國）投資有限公司零售總額37億元，排在中國連鎖企業(yè)的第17位。這僅僅是一種假設，目前無法求證，不過，它在成立章程里就明確預見到5年內的每一年的總收入，這是頗為果敢的判斷。這家公司成立于1996年11月，是由沃爾瑪中國獨資擁有，注冊資金只有12萬美元。這一年，沃爾瑪在關聯(lián)公司方面又有新動作，于2003年4月在深圳成立由沃爾瑪中國有限公司獨資的沃爾瑪（中國）投資有限公司，注冊資本3000萬美元。第二天，沃爾瑪易初中國把全部的合資公司權益以1元的價格轉讓給沃爾瑪中國有限公司。當時，外商合資零售企業(yè)原則上不能由外資方控股，但是沃爾瑪易初中國有限公司不但突破這一限制，而且發(fā)揮到極致，持股達80%。機會終于在1995年6月降臨，國家相關部委發(fā)布了《指導外商投資方向暫行規(guī)定》和《外商投資產業(yè)指導目錄》。這個英文名不太為人所熟悉，然而他的中文名可能為國內零售業(yè)人士耳熟能詳：鐘浩威。因此，金王在享受入圍沃爾瑪的快意之時，也在謹防被沃爾瑪的龐大渠道所約束。倘若產品完好無缺，物流檢驗出現(xiàn)問題，供應商也要承擔全部責任。 驗貨更是一道艱難的關卡，沃爾瑪公司也同樣只是認可自己的檢驗，而不是信賴任何其他的質量檢驗標準。沃爾瑪公司就是要確認供應商的消防設備是否真的能消防，事實上許多中國供應商破綻百出。所有的驗廠行動都是突然襲擊，隨機抽查，根本不會為供應商留下作弊的空子，而且檢驗的過程也是讓供應商措手不及。但是，利潤本來就已經很微薄的金王集團能否承受價格昂貴的芯片呢？ 不管怎樣，金王都已經孜孜不倦地入圍了沃爾瑪的全球供應鏈的圈子。沃爾瑪公司也偶爾會找出一些不合中國國情的理由提出甩貨（已經出貨卻決定放棄）或者丟單（放棄定單），比如人權問題、勞工問題、童工問題、美國商務部貿易壁壘新條款等等。三月初，金王美國分公司銷售人員從本頓維爾帶來好消息，在剛剛結束的沃爾瑪17部秋季蠟燭項目全球采購中，金王所獲的訂單居全球第一名。期間，青島當地武警官兵也在周末軍企共健，幫助金王包裝蠟燭。所有的高層和所有的工人加辦加點，不分晝夜，青島每周還要限電，因此就像是一場戰(zhàn)斗，每個人心里都想著“沃爾瑪訂單”幾個字。 所有蠟燭產品的樣本，終于從美國本頓維爾的沃爾瑪公司被發(fā)到了金王工業(yè)園。原因顯而易見，中國市場情況復雜，一來人們生活習慣不同，譬如說北方的醬油就無法得到南方消費者的認可，上海的牛奶在北京就銷售不佳等等；二來中國供應商的基礎薄弱，很多商品無法形成一個全國統(tǒng)一的品牌，每個地域每個城市都有它自己獨特的口味。衛(wèi)星分公司則根據商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門的工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過全球采購網絡進行，這才是全球采購。這個全球采購辦公室由沃爾瑪本部直接管轄?！边@個企業(yè)就像一個按照自己的方式正常運轉的強大機器，你一進去便被裹挾著和它一起運轉前進，別無選擇。原沃爾瑪大連店的總經理康炳華后來去了IBM公司做了一名咨詢顧問，他驚奇地發(fā)現(xiàn)IBM的打印紙從來只用一面，而且再不必為節(jié)省長途電話費而用IP卡，他出差必須遵守IBM的住宿標準入住更高級別的酒店而且不用和別人合住一個房間。他說：“我只是跟著大家做動作，反正是拿人家的薪水做事嘛！”但到了第二年，他已經開始投入，第三年已經完全被這種狂熱所感染。 沃爾瑪的文化在外人看來，最先提到的往往是高呼口號（Walmart Cheers），這是山姆沃爾頓的傳記，員工們要對自己的企業(yè)如何成長起來的歷史爛熟于心。沃爾瑪2004年的年報中特地談到，2003年沃爾瑪加強了海外分店管理人員的培訓，為2004年擴張海外加盟店計劃儲備人才。鐘世丹8年前加入沃爾瑪公司時只是一名負責床上用品的普通員工，現(xiàn)在她已經成為負責沃爾瑪購物廣場深圳區(qū)域的營運總經理?！彪m然已經離開沃爾瑪多年，但楊啟隆仍然很驕傲地指著自己的腦袋說：“買手才是沃爾瑪的大腦?！? 1996年，沃爾瑪公司開始在深圳的山姆會員店賣PC和軟件。剛進入沃爾瑪，他就接受了一年的脫產培訓，“過了一年多神仙般的日子，好像又回到了大學校園。各分店的主管以上或是C級以上的管理者需要進行三天的基礎領導藝術封閉培訓。 在中國，沃爾瑪獨創(chuàng)了一個新的培訓項目，叫做“沃爾瑪鮮食學院”，這個學院設置在沃爾瑪中國主要的店面中，針對中國人的文化和飲食習慣而創(chuàng)立，培訓員工如何制作符合當地人口味的各種面點、菜肴和熟食等食品，以達到增
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