【正文】 模型用于確定業(yè)務的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務的優(yōu)勢 /競爭力的關系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務戰(zhàn)略 。新的想法通過整個公司范圍的 舉措項目 進行傳遞， 該項目定期在業(yè)務單元層次開會討論，為可能的舉措創(chuàng)造動力，然后在首席執(zhí)行官的年會上討論，然后執(zhí)行。 集團執(zhí)行董事會（ GMD） 定期召開會議，研究并制定殼牌集團的目標和長期計劃。 專業(yè)服務專家 （職能部門經理）提供向集團諸如財務、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識支持 。只要能直接提高利潤水平和市場地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實施。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標。 資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪 案例分析之：殼牌公司 公司基本情況 第一家轉型為的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術等業(yè)務 盡管規(guī)模龐大，業(yè)務復雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領域繼續(xù)保持領先地位 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進的想法而聞名，并是未來預期研究方法的開拓者 主要財務數據（ 1999年） 凈利潤： 76億美元 銷售收入： 1,500億美元 資本投資： 95億美元 債務資本比率： 18% 投資資本回報率： % 其它 員工總數： 96,000人 全球市場： 135個國家或地區(qū) 資料來源：殼牌公司 資料來源 : 殼牌公司 股東 母公司 集團控股公司 殼牌石油（荷蘭） 殼牌石油（英國） 業(yè)務公司 (100) 服務公司（荷蘭和英國） 勘探開發(fā) 石油產品 天然氣與電力 殼牌化工 可再生能源 專業(yè)服務 在 135個國家開展業(yè)務 RD石油 (荷蘭 ) 60% 殼牌運輸和貿易 (英國 ) 40% 殼牌公司的組織結構 殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點 半傳統(tǒng)的流程： 集團高級領導層做關鍵決策，并對業(yè)務組合、利潤目標和地域拓展制定長期目標。 靈活的組織結構： 基于靈活的組織結構的戰(zhàn)略規(guī)劃工作的靈活性允許整個公司或某一具體業(yè)務單元能夠適應快速變化的商業(yè)環(huán)境 。安然在能源行業(yè)率先進入商對商網上交易業(yè)務服務領域，并是推出諸如寬帶服務等新產品的先行者，是新經濟的倡導者，致力于網絡相關業(yè)務的服務創(chuàng)新 安然的非傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法頗為著名。 通過這種改制 ， 一方面籌集到了社會資金 ， 另一方面將員工變成了股東 ， 將他們的利益與企業(yè)利益捆綁在一起 ， 總體上實現了以增量盤活存量的目的 。 首先試點的是 “ 華通工貿公司 ” ， 然后其他企業(yè)也逐步實行 ， 包括 TCL電器銷售公司 。 ? 降低對子公司運營成本： TA （移動通訊）部分業(yè)務在歐洲做成本高，通過重組，把設計、供應鏈、制造、采購這些工作轉到中國 TCL的制造基地來做，歐洲保留產品研發(fā)和新技術開發(fā)，這樣可極大節(jié)省成本，形成協(xié)同效應，削減了成本。如果調整不好，也可能讓公司扭虧時間表拉得更長。 挫折原因 TCL并購中的母子公司關系管理 ? 母子公司戰(zhàn)略協(xié)同 ： TTE協(xié)同效應主要體現在采購、供應鏈和制造環(huán)節(jié)； TAMP手機的整合主要存在于產品規(guī)劃和研發(fā)方面。 忽視技術： TCL不僅要承擔被并購部分的終端制造成本外，在技術上幾乎沒有多少收獲。 操作成本劇增： 操作整合關系到如何集中資源提高效率和節(jié)約成本的。 2023年 4月， TCL又并購了阿爾卡特移動電話業(yè)務 。 2023年 8月， TCL與法國湯姆遜合資組建并由 TCL控股的全球最大彩電企業(yè)－TTE正式開業(yè)運營。 23年來， TCL集團發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進入 20世紀 90年代以來，連續(xù) 12年以年均 %的速度增長，是中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。米爾斯 (Steve Mills)對軟件部門重組實現了。 IBM軟件不得不打破產品布陣，圍繞用戶需求來重新架構自己的各個部門 ———實際上，這新成立的 12個團隊，每個團隊旨在解決一類用戶所面臨的問題，在它們背后， IBM的五大軟件品牌WebSphere、 Lotus、 Tivoli、 DB2以及 Rational將針對不同方案進行捆綁銷售。 公司概況 管理現狀 公司戰(zhàn)略 管理特征 母子管理 郭士納改革 IBM的 CEO（ 1994－ 2023）郭士納 2023年 IBM的 PC部門與聯想公司合并 公司概況 管理現狀 公司戰(zhàn)略 管理特征 母子管理 聯想與 IBM形成長期戰(zhàn)略聯盟 新聯想 — 與 IBM形成長期戰(zhàn)略聯盟： IBM的品牌及面向 企業(yè)客戶的全球銷售、服務和客戶融資能力都將為新公司提供支持 公司概況 管理現狀 公司戰(zhàn)略 管理特征 母子管理 IBM母子公司管理 公司概況 管理現狀 公司戰(zhàn)略 管理特征 母子管理 重組軟件子公司 盡管 2023年 IBM軟件的營銷收入達到 140億美元，但是按照產品來布陣的方法已經落后。 步驟四 ,消減紅利。他設定了公司該業(yè)務的成本，使之與其收入相配，并且消減所有的支出包括銷售，日常管理，研發(fā)和其它一切不與產品相關的支出。 大象也能跳舞 —— 郭士納對 IBM的六大改革 郭士納 1994年接任 CEO， 2023年離開，成功使 IBM完成了轉型，救 IBM于危難，身后留下的的是一家銷售收入為 860億美元、利潤高達 77億美元的 IBM。評估的結果也會更加全面，因為每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。 公司整體的產品定位： 郭士納繼任者帕米薩諾提出了 IBM 的新戰(zhàn)略“電子商務隨取即用” (ebusiness on demand)，銷售“讓企業(yè)更賺錢的方法” ── 根據客戶的需要提供標準化的計算機處理服務，即企業(yè)流程的信息化整合與提升，從而完成對商務領域 ── 從制藥到汽車制造 ── 的全面“統(tǒng)治。在此次以客戶為導向的集團組織結構劃分中，所有 IBM旗下的行業(yè)集團都分配了財務會計人員，并宣布該集團將全權負責所有的預算和人事安排 . IBM組織架構 —— 以區(qū)域為劃分 公司概況 組織架構 公司戰(zhàn)略 管理特征 母子管理 亞太地區(qū) 歐洲及中東地區(qū) 中國大陸 拉丁美洲 澳大利亞 大中華 東南亞 韓國 臺灣 日本 北美地區(qū) IBM全球總部 香港 區(qū)域架構 IBM中國公司 IBM全球子公司的發(fā)展（ 中國 1984年 ） 全球子公司 公司概況 組織架構 公司戰(zhàn)略 管理特征 母子管理 廣州分公司 中國研究中心 上海分公司 IBM中國公司 軟件開發(fā)中心 分公司與辦事處 哈爾濱等 16 個城市辦事處 8 家合資與獨資公司 其他職能部門 高校合作中心 人力資源部等 負責制造、軟件開發(fā)、服務和租賃等的業(yè)務 IBM戰(zhàn)略 公司概況 組織架構 公司戰(zhàn)略 管理特征 母子管理 三大戰(zhàn)略 面向 2023 年， IBM 在中國發(fā)布了三大戰(zhàn)略方向，即： 保持快速成長、加強以解決方案和服務為核心的高價值業(yè)務和用創(chuàng)新幫助中國客戶成功轉型并提升其執(zhí)行力、生產力和競爭力。 同一個員工，按照不同的劃分方法，屬于不同的組織，在不同的業(yè)務方面接受不同領導的指令，接受不同人的考核。 主要產品：個人電腦（筆記本、臺式機、工作站）；服務器、打印機、存儲設備；專業(yè)圖形工作站、軟件（ Lotus軟件、 Web Sphere 軟件工具、產品生命周期管理解決方案）；企業(yè)、行業(yè)解決方案等；電子商務、系統(tǒng)集成。 公司概況 組織架構 公司戰(zhàn)略 管理特征 母子管理 IBM公司業(yè)務領域 行業(yè)狀態(tài) 近年來， IT的發(fā)展日新月異，硬件領域的技術壁壘已經越來越低，有越來越專業(yè)化的趨勢， IBM單純在硬件技術方面的領先地位已經越來越不明顯，個人電腦、大型機、服務器、存儲設備等領域的競爭已經十分激烈。2023年 3月 1日，帕米薩諾接替郭士納擔任 IBM新一代 CEO。1949年小沃森當了 IBM執(zhí)行副總裁，經努力，當 1956 年他取代父親成為首席執(zhí)行官時， IBM已是美國排名第 37位的大公司，小沃森領導公司度過了一個前所未有的長期的、驚人的迅猛增長時期。 2023年， IBM公司的全球營業(yè)收入達到891億美元。比較重要的企業(yè)管理者有沃森父子、艾斯特里奇、郭士納等。 真正為 IBM贏得藍色巨人的稱號是 80年代埃斯特利奇及其團隊， 1981年 8月 12日， IBM PC推出 （比爾 .蓋茨為其提供操作系統(tǒng)），引起轟動，第一年他們就交出了近 10億美元的收入，隨后推出 XT機 、 AT機 。目前正在繼續(xù)深入貫徹郭士納時期的戰(zhàn)略思路。而 IT業(yè)的另一個特點是， IT與現實業(yè)務的結合一直比較薄弱。 IBM的矩陣式管理模式 公司概況 組織架構 公司戰(zhàn)略 管理特征 母子管理 IBM的多維矩陣式結構 優(yōu)點一：分工更專業(yè) /細致，有利于工作深入； 優(yōu)點二：同一個員工