多元化戰(zhàn)略講義課件-wenkub.com
2025-02-06 21:02 本頁面
【正文】 11:45:22 2023/3/272111:45三月 三月 21三月 2111:45:2211:45:22MarchMarch11:45:22March 11:45:22 2023/3/272111:45三月 三月 21三月 2111:45:2211:45:22March 11:45:2211:45:2211:45Saturday, 11:45:2211:45:2211:453/27/2023 三月 21三月 21Saturday,20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時 ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點的射 線 向前。20231行 動 出成果，工作出 財 富。 三月 2720231乍 見 翻疑夢，相悲各 問 年。 三月 2111:45:2211:45Mar2127Mar211故人江海 別 ，幾度隔山川。2023雨中黃葉 樹 ，燈下白 頭 人。 (聯(lián)想并購 IBM的 PC業(yè)務 ,TCL并購法國湯姆遜彩電業(yè)務 ,廣州東澤 —— 永樂、黑龍江黑天鵝、深圳易好佳、上海永樂、北京大中 —— 國美）市場占有率 (%) ≤7 714 1422 2236 ≥36投資收益率 (%) 12 47? 一體化和多元化戰(zhàn)略的實現方式有哪些？48靜夜四無 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。– 例如：飼料廠的一體化戰(zhàn)略40一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）41? 討論 :? 縱向一體化戰(zhàn)略有哪些優(yōu)缺點 ?? 橫向一體化戰(zhàn)略有哪些優(yōu)缺點 ?42? 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點623 縱向一體化的優(yōu)缺點43? 縱向一體化戰(zhàn)略的缺點44? 反一體化戰(zhàn)略（ deintegration） :做優(yōu)勢環(huán)節(jié)，提高競爭力。38? 縱向一體化（垂直一體化） (Vertical Integration Strategy)： 指生產或經營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現一體化。連續(xù)六次獲得 “ 中國最受尊敬企業(yè) ” 稱號， 2023年入選《華爾街日報》（亞洲版） “ 中國十大最受尊敬企業(yè) ” 。住宅、寫字樓、酒店、商場、保稅倉什么都建。626 企業(yè)多元化的發(fā)展歷程34? 中國企業(yè)的多元化經營– 1980年代，中國國有企業(yè)總體上是專業(yè)化? 生產過程是 “大而全、小而全 ”? 有許多非經營性業(yè)務（如醫(yī)院、學校、食堂等）– 1990年代，多元化是主導戰(zhàn)略，特別是上市公司? 市場機遇驅動，新興行業(yè)如房地產、 IT、金融、制藥等? 戰(zhàn)略趨同? 與政府政績、官員高消費等有一定關系– 2023年代以來，戰(zhàn)略分化? 堅持專業(yè)化? 堅持多元化? 由多元化 歸核化35由多元化到專業(yè)化的萬科集團? 1984年，王石在深圳組建萬科公司，以做貿易起家，由于是零起步的新企業(yè)，當時確定了 “ 什么掙錢干什么 ” 的基本目標。? 紐約股票交易所上市公司中多元化經營的企業(yè)占 64%，全部企業(yè)的平均經營方向達 。? 只有一步一個腳印地扎扎實實搞多元化，才能最終實現修煉的遠大追求。 29多元化戰(zhàn)略的風險與原則? 巨人集團多元化失敗的原因有哪些？? 多元化戰(zhàn)略的風險有哪些？? 企業(yè)進行多元化經營的原則有哪些？ 30624 多元化戰(zhàn)略的風險? 管理沖突– 管理者精力分散、效率低下– 不同業(yè)務的戰(zhàn)略不一致、經營理念不一致– 不同業(yè)務的業(yè)績評價、集權與分權、協(xié)作關系管理難度加大，對高層管理者素質要求高? 進入新領域，面臨新風險– 業(yè)務不熟悉，缺乏經驗、技術、人才、資源等– 克服進入壁壘? 分散企業(yè)資源，削弱原有產業(yè)– 翹翹板效應31625 多元化應注意的問題（六個原則）? 在企業(yè)規(guī)模較小，而產品和市場都在不斷增長時，不宜采用多元化戰(zhàn)略? 是否具備多元化所要求的資源及管理能力? 各種業(yè)務能否實現共享– 技術匹配– 運作匹配– 市場匹配– 管理匹配? 處理好多元化與專業(yè)化的關系– 集團公司多元化 （一業(yè)興帶動百業(yè)興）– 所屬子公司要專業(yè)化 （做精、做強）? 戰(zhàn)線不宜太長 品牌延伸要有限度? 不能跟風 當機會被所有人看好時，機會就會變成陷井 。在珠海收購巨人大廈樓花。? 多年以后，在談及多元化的時候，史玉柱仍然心有余悸： “多元化經營沒有幾個可以成功的，巨人集團就是典型多元化的失敗案例，最后的下場是一塌糊涂。? 其中在國內簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定， 1996年底大樓一期工程（ 20層）完工后履行，如未能如期完工，應退還定金并給予經濟補償。? 1995年，巨人推出 12種保健品，投放廣告 1個億。西方國家向中國出口計算機禁令失效， “康柏 ”、 “惠普 ”、 AST、 IBM等國際著名電腦公司，開始向中國電子信息產業(yè)大舉進軍，市場競爭更加激烈
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