多元化戰(zhàn)略講義課件-在線瀏覽
2025-03-12 21:02本頁面
【正文】 原因有哪些？? 多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？? 企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營的原則有哪些？ 22案例：巨人集團(tuán)多元化經(jīng)營的困境? 1989年 8月， 史玉柱 用全部的 4000元錢為自己研制的產(chǎn)品M6401桌面排版印刷系統(tǒng)在《計(jì)算機(jī)世界》報(bào)刊登了一個(gè)廣告，為他帶來了 10萬元 的回報(bào)。? 一年之后史玉柱又拿出了新產(chǎn)品 M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。? 1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司成立。? 1993年 1月，巨人集團(tuán)加快擴(kuò)張步伐，在全國成立了 8家全資公司，一年之內(nèi)推出了中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額 ，利潤 4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。史玉柱成為珠海第二批重獎(jiǎng)的知識(shí)分子。西方國家向中國出口計(jì)算機(jī)禁令失效， “康柏 ”、 “惠普 ”、 AST、 IBM等國際著名電腦公司，開始向中國電子信息產(chǎn)業(yè)大舉進(jìn)軍，市場競爭更加激烈甚至殘酷，給國內(nèi)企業(yè)帶來巨大壓力。? 為了擺脫原有單一電腦產(chǎn)業(yè)帶來的壓力和風(fēng)險(xiǎn)， 1994年 8月，巨人提出了二次創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想，其總體目標(biāo)是跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走 多元化 之路。? 1995年，巨人推出 12種保健品，投放廣告 1個(gè)億。 ? 1995年，巨人集團(tuán)在生物工程項(xiàng)目尚未鞏固的情況下，毅然向房地產(chǎn)這一陌生的領(lǐng)域進(jìn)軍，興建 巨人大廈 ，大廈設(shè)計(jì)方案一變?cè)僮?，樓層?jié)節(jié)拔高，從最初的 18層，一直漲到 70層，投資也從 2億元上升到 12億元， 1994年 2月破土動(dòng)工，正是這一巨人大廈，給資產(chǎn)規(guī)模僅 1億元的巨人集團(tuán)埋下了覆滅的種子。? 其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定， 1996年底大樓一期工程（ 20層）完工后履行，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。媒體地毯式報(bào)道巨人財(cái)務(wù)危機(jī)。? 多年以后，在談及多元化的時(shí)候，史玉柱仍然心有余悸： “多元化經(jīng)營沒有幾個(gè)可以成功的，巨人集團(tuán)就是典型多元化的失敗案例，最后的下場是一塌糊涂。做的是 “腦白金 ”業(yè)務(wù)。在珠海收購巨人大廈樓花。? 2023年更名為上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，成功登陸美國紐約證券交易所，總市值達(dá)到 42億美元，融資額為 元，成為在美國發(fā)行規(guī)模最大的中國民營企業(yè)。 29多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)與原則? 巨人集團(tuán)多元化失敗的原因有哪些？? 多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？? 企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營的原則有哪些？ 30624 多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)? 管理沖突– 管理者精力分散、效率低下– 不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略不一致、經(jīng)營理念不一致– 不同業(yè)務(wù)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、集權(quán)與分權(quán)、協(xié)作關(guān)系管理難度加大，對(duì)高層管理者素質(zhì)要求高? 進(jìn)入新領(lǐng)域，面臨新風(fēng)險(xiǎn)– 業(yè)務(wù)不熟悉，缺乏經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、人才、資源等– 克服進(jìn)入壁壘? 分散企業(yè)資源，削弱原有產(chǎn)業(yè)– 翹翹板效應(yīng)31625 多元化應(yīng)注意的問題（六個(gè)原則）? 在企業(yè)規(guī)模較小，而產(chǎn)品和市場都在不斷增長時(shí)，不宜采用多元化戰(zhàn)略? 是否具備多元化所要求的資源及管理能力? 各種業(yè)務(wù)能否實(shí)現(xiàn)共享– 技術(shù)匹配– 運(yùn)作匹配– 市場匹配– 管理匹配? 處理好多元化與專業(yè)化的關(guān)系– 集團(tuán)公司多元化 （一業(yè)興帶動(dòng)百業(yè)興）– 所屬子公司要專業(yè)化 （做精、做強(qiáng)）? 戰(zhàn)線不宜太長 品牌延伸要有限度? 不能跟風(fēng) 當(dāng)機(jī)會(huì)被所有人看好時(shí)，機(jī)會(huì)就會(huì)變成陷井 。怎么造呢？? 不能采取飛機(jī)播種的方式，應(yīng)該采取種一棵活一棵的方式。? 只有一步一個(gè)腳印地扎扎實(shí)實(shí)搞多元化，才能最終實(shí)現(xiàn)修煉的遠(yuǎn)大追求。– 第二階段， 1920~1940年代 :? 多元化起步。? 紐約股票交易所上市公司中多元化經(jīng)營的企業(yè)占 64%，全部企業(yè)的平均經(jīng)營方向達(dá) 。? 1989年紐約股票交易所上市公司中多元化經(jīng)營的企業(yè)只占 36%，全部企業(yè)的平均經(jīng)營方向只有 。626 企業(yè)多元化的發(fā)展歷程34? 中國企業(yè)的多元化經(jīng)營– 1980年代，中國國有企業(yè)總體上是專業(yè)化? 生產(chǎn)過程是 “大而全、小而全 ”? 有許多非經(jīng)營性業(yè)務(wù)（如醫(yī)院、學(xué)校、食堂等）– 1990年代，多元化是主導(dǎo)戰(zhàn)略，特別是上市公司? 市場機(jī)遇驅(qū)動(dòng)，新興行業(yè)如房地產(chǎn)、 IT、金融、制藥等? 戰(zhàn)略趨同? 與政府政績、官員高消費(fèi)等有一定關(guān)系– 2023年代以來，戰(zhàn)略分化? 堅(jiān)持專業(yè)化? 堅(jiān)持多元化? 由多元化 歸核化35由多元化到專業(yè)化的萬科集團(tuán)? 1984年，王石在深圳組建萬科公司，以做貿(mào)易起家，由于是零起步的新企業(yè)，當(dāng)時(shí)確定了 “ 什么掙錢干什么 ” 的基本目標(biāo)。 ——“ 做加法 ”? 九十年代中期，萬科開始由多元化向?qū)I(yè)化的調(diào)整，確定專注于房地產(chǎn) 行業(yè)。住宅、寫字樓、酒店、商場、保稅倉什么都建。
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