【正文】 高級職位間 的差距偏小 初級職位間 的差距偏大 相鄰級差由低至高 應(yīng)逐漸加大 .（ .....） 潛在風(fēng)險 ? 薪酬對組織未來發(fā)展的影響 – 目前薪酬的整體水平雖有一定的市場競爭力，但為支持深交所未來發(fā)展，是否需要拉開薪酬差距，以保持對各級人員的持久激勵？ – 目前的薪酬體系的建立未能基于崗位評估，具有較濃厚的 “ 大鍋飯 ” 色彩，不利于對員工的持久激勵 ? 人才 “ 高消費 ” – 薪酬評定過多基于員工的學(xué)歷與職稱，而對崗位所需的具體能力素質(zhì)考慮不足，有可能造成人才的過度 “ 高消費 ” ? 員工激勵 – 由于薪酬回顧與調(diào)整機制的缺乏，使薪酬的入職評定或初次評定對員工的整體薪酬水平影響過大，從而影響員工集中精力不斷地實現(xiàn)其工作的目標(biāo) – 同時，薪酬的調(diào)整不能與員工個人的績效考評有機結(jié)合，削弱績效考評對員工的激勵作用 6. 薪酬體系 1. 薪酬體系 – 建立系統(tǒng)化的崗位評估機制，并使之成為薪酬體系的基礎(chǔ) – 確定薪酬體系的八個考慮點 ? 內(nèi)部公平性與外部公平性 ? 固定工資與浮動工資 ? 業(yè)績薪酬與資格薪酬 ? 崗位薪酬與個人薪酬 ? 平均主義與精英機制 ? 低于市場水平與高于市場水平 ? 貨幣化獎勵與非貨幣獎勵 ? 薪酬決策的集中決策或分權(quán)決策 – 引進并推行新的的薪酬體系時，應(yīng)循序漸進，可以在小部分員工范圍內(nèi)試行，再大范圍內(nèi)推行 改進建議 6. 薪酬體系 2. 發(fā)展支持企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬計劃 – 評估企業(yè)文化對薪酬體系變動的影響 – 明確為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)具備的能力 – 明確企業(yè)所需員工的人力市場 ? 對操作崗位，參考本地勞動力市場；對高級管理人員或特殊技能專才，參考跨地區(qū)乃至世界范圍的人才市場； ? 用優(yōu)厚的薪酬吸引戰(zhàn)略目標(biāo)所續(xù)的人才，并形成追求卓越的企業(yè)文化 – 將薪酬的激勵部分與基于企業(yè)發(fā)展的能力素質(zhì)緊密結(jié)合，將短期的薪酬建立在企業(yè)具體的長遠目標(biāo)上 – 在明確深交所發(fā)展所需核心競爭力的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的培訓(xùn)、考評及薪酬調(diào)整計劃，給員工提供發(fā)展、提高其能力素質(zhì)的機會 3. 建立完善的薪酬回顧與調(diào)整機制 – 基于崗位評估與績效考評，對薪酬予以定期回顧與調(diào)整 改進建議（續(xù)） 6. 薪酬體系 .（ .....） 4. 就薪酬體系的建立與改變與員工進行及時溝通 – 周密制定溝通計劃，向員工介紹薪酬政策的改變 ? 員工常對其不了解的薪酬政策表示不信任甚至抵觸，新聞信件、定期布告以及座談會均是較好的解決辦法 – 向所有員工陳述并明晰溝通計劃 – 促使員工明確績效評估是薪酬評定、調(diào)整的關(guān)鍵 ? 向員工清晰的陳述薪酬體系制定的內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)，使其明確工作評估中的財務(wù)指標(biāo) – 獲得員工的反饋，并評估他們對共同計劃的理解 ? 薪酬體系改變的溝通計劃一般需要兩至三天的全員溝通，可以采用多種方式收集員工意見 – 在溝通的過程中，保障員工薪酬信息的保密性 – 對薪酬政策是否成功實施予以年度回顧 改進建議（續(xù)） 6. 薪酬體系 5. 采用包含工資發(fā)放管理的集成化人力資源信息系統(tǒng) – 建立跨部門的聯(lián)合工作小組，評估人力資源管理信息系統(tǒng) – 決定系統(tǒng)應(yīng)自動生成的管理報表 – 集成工資管理與人力資源管理，并保證員工檔案的保密性 改進建議（續(xù)） 6. 薪酬體系 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 能力素質(zhì)模型設(shè)計 人員配置 人員培訓(xùn) 薪酬福利及激勵機制 人力資源管理信息系統(tǒng) 組織架構(gòu)及部門職責(zé) 業(yè)務(wù)流程 經(jīng)營目標(biāo) 組 織 行 為 個 人 行 為 技 術(shù) 支 持 績效管理 7. 人力資源管理信息系統(tǒng) 人力資源管理信息系統(tǒng) ? 員工考勤管理 ? 崗位評估 ? 崗位設(shè)置 ? 員工退休管理 ? 激勵體系 ? 人員晉升計劃 ? 人員流失分析 ? 人力資源規(guī)劃和預(yù)測 ? 員工信息管理 ? 應(yīng)聘人員跟蹤管理 ? 工資管理 ? 薪酬福利管理 ? 職業(yè)生涯設(shè)計 ? 績效管理 7. 人力資源管理信息系統(tǒng)－ 定義和主要功能 用來記錄、存儲、分析及恢復(fù)企業(yè)人力資源數(shù)據(jù)的管理信息系統(tǒng) .（ .....） 7. 人力資源管理信息系統(tǒng)－ 主要功能舉例 ? 員工信息管理 ? 建立數(shù)據(jù)庫管理員工的姓名、性別、住址、生日、崗位名稱、工資等基本信息，其他信息系統(tǒng)如果有更進一步的需求也可以訪問員工信息庫 ? 應(yīng)聘人員跟蹤管理 ? 將與招聘有關(guān)的工作自動化，包括：存儲應(yīng)聘人員信息，以便多個用戶訪問并對其進行評價、安排和不同經(jīng)理面試、更新應(yīng)聘人員信息、發(fā)放錄用或未錄用通知等 ? 員工職業(yè)生涯管理 ? 記錄并管理員工的技能，從而合理搭配員工現(xiàn)有的工作技能和崗位需求，也可以為員工晉升提供依據(jù) ? 工資管理 ? 核算員工工資總額、個人所得稅及社會保險等數(shù)據(jù)，并可以根據(jù)企業(yè)的實際需要進行調(diào)整 ? 員工福利管理 ? 自動記錄員工福利，從而節(jié)省大量手工勞動。 % 177。 % 177?？? 分總體評價部門負責(zé)人 年 月 日5. 績效管理與激勵機制 － “ 德能勤績 ” 的分析 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系 可控性 可實施性 簡明性 可信性 可整合性 可衡量性 具備該特性 具有部分特性 完全不具備該特性 .（ .....） 潛在風(fēng)險 ? 組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) – 發(fā)展戰(zhàn)略沒有有效轉(zhuǎn)換為部門的績效指標(biāo)，可能使部門之間缺乏基于共同戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同機制；且將直接影響各部門乃至全體員工努力的方向 – 目標(biāo)沒有與考評和激勵相結(jié)合，有可能使目標(biāo)的設(shè)立流于形式 ? 員工表現(xiàn)與組織運營 – 考評缺乏針對性，一方面影響員工積極性，另一方面領(lǐng)導(dǎo)難于從指標(biāo)上對員工表現(xiàn)予以評估；有可能使績效管理流于形式，對員工產(chǎn)生不了積極推動的作用，影響深交所運作的效率 – 缺乏與員工溝通而制定的績效指標(biāo)，會影響員工的主人翁意識，導(dǎo)致員工對評估的抵觸情緒；評估結(jié)果缺乏反饋，不能有效的協(xié)助員工提高工作的質(zhì)量與效率 5. 績效管理與激勵機制 .（ .....） 1. 將對部門以及個人績效的期望與企業(yè)發(fā)展使命保持一致 – 將深交所的組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為易理解的、可達到的部門與個人目標(biāo)；并明確為實現(xiàn)上述目標(biāo)，個人應(yīng)有的技能與行為 – 提供基于企業(yè)績效的激勵手段 2. 對員工個人的表現(xiàn)進行定期反饋 – 培訓(xùn)中層領(lǐng)導(dǎo)，幫助其獲得領(lǐng)導(dǎo)員工的管理技能 – 在年度初，部門總監(jiān)可與員工一起制定員工個人的年度考核指標(biāo)，并明確該目標(biāo)將與階段考評和激勵相結(jié)合 – 在日常工作中就員工的個人表現(xiàn)提出針對性的反饋意見，鼓勵員工主動與部門領(lǐng)導(dǎo)溝通 – 績效評估指標(biāo)應(yīng)結(jié)合具體崗位職能而具有前述的七大特性 3. 多樣化的獎勵手段 – 獎勵機制與階段考評有效結(jié)合，加大獎懲力度，鼓勵優(yōu)勝劣汰 – 建立獎勵預(yù)算，對員工良好的表現(xiàn)給予不定期的、不同方式的獎勵 4. 透明的晉升機制 – 基于能力素質(zhì)模型、績效評估以及年度人員調(diào)整計劃建立透明的晉升機制 改進建議 5. 績效管理與激勵機制 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 能力素質(zhì)模型設(shè)計 人員配置 人員培訓(xùn) 薪酬福利及激勵機制 人力資源管理信息系統(tǒng) 組織架構(gòu)及部門職責(zé) 業(yè)務(wù)流程 經(jīng)營目標(biāo) 組 織 行 為 個 人 行 為 技 術(shù) 支 持 績效管理 6. 薪酬體系 現(xiàn)狀分析 ? 薪酬福利體系 －目前的薪酬體系基本源自對國內(nèi)金融行業(yè)的初步了解和判斷，已建立 9個職級和 40個薪級的職差與級差。工作性質(zhì)崗位專業(yè)技術(shù)要求，工作復(fù)雜程度、重要性等。工作態(tài)度團結(jié)協(xié)作精神服從領(lǐng)導(dǎo)，團結(jié)同事，尊重他人；正確理解職務(wù)要求、上級指示，善于合作與配合。169。業(yè)務(wù)知識和技能崗位專業(yè)知識、技能的掌握程度；新知識、新業(yè)務(wù)、新技能的學(xué)習(xí)、掌握程度。工 作 量崗位工作負荷飽滿度，日常工作安排充實度；個人工作在部門 ( 小組 ) 工作中所占分量。但該體系中有多個有待改進的地方： 1. 從職級設(shè)計看，初級職位序列偏少 2. 從點值看，點值的設(shè)立僅考慮職級，且基本上是以相等的級差計算出來的，而缺乏崗位評估；以至 位于不同部門、不同崗位但處于同一職級人員，薪酬幾近相同，且基本透明 3. 從級差來看，同職級浮動范圍中，高級職位間的差距偏小，初級職位間差距偏大；從相鄰職級的級差來看，相鄰級差由低至高應(yīng)逐漸增大 ?