【正文】 （ A）正確 （ B）不正確 我的企業(yè)只有 3個西格瑪水平，根本達不到六西格瑪，因此不需要六西格瑪。六西格瑪是一項自上而下的活動，高層管理者的決心和支持度將決定六西格瑪實施的成效，高水平的管理咨詢和技術服務是成功的關鍵因素，建立六西格瑪?shù)馁|量文化是取得長期效果的保證。 誤區(qū)四：我的企業(yè)只有 2個西格瑪水平，不可能搞六西格瑪。 六西格瑪在中國 148 精益六西格瑪?shù)膶嵤?寶鋼的例子 兩年來，寶鋼股份共實施六西格瑪精益運營改善項目 165個， 2023年 62個項目經(jīng)過財務效益最終評審共產(chǎn)生效益 億元， 2023年項目 103個預計財務效益達到 4億元以上。 咨詢機構輔助型?？偣菊w推進，在華分公司按總公司 要求執(zhí)行。 卓有成效的團隊會議提供一種成就感。 140 召開會議的指導原則 – 規(guī)定由誰負責主持、記錄、簽到和觀察（即監(jiān)督所有的人都到會） – 準時 – 概括會議的結果。 ? 任務分配 – 規(guī)定會議形式 ? 活動（與座談 /小組研討相結合的混合式發(fā)言） ? 時間 ? 活動主持人 ? 為保持團隊精力而預定的休息。 團隊行為準則 舉例： 137 所有卓有成效的團隊都經(jīng)歷過成長的階段。 5. 我們承諾堅持完成任務。 2. 如果有人無法出席會議，應提前至少一天通知團隊領導人。預計從 2023年 4月 30日起就可以看到改進成效。 ?企業(yè)要建立詳細的六西格瑪推進計劃、資源分配、確定里程碑事件、建立關鍵評審點等。 ?MOTOROLA ?GE ?KODAK ?ALLIED SIGNAL ?SAMSUNG ?…… 綠帶（ GB） 資深黑帶（ MBB） 黑帶（ BB） 94 資深黑帶（ Master Black Belt） 角色 ?六西格瑪工具專家 /企業(yè)內(nèi)部的咨詢師 ?輔助倡導者推進六西格瑪 職責 ?講師與 /或黑帶與 /或綠帶的指導者 ?培訓資料的編寫者 ?核心團隊和倡導者的展開助理 ?項目儲備列表的管理者 ?項目終結的推動者 ?大型項目的領導者 培訓 ?黑帶課程 +更多的課程內(nèi)容和要求 ?要求知識面較廣 95 黑帶（ Black Belt） 角色 ? DMAIC方法的使用者 職責 ?六西格瑪項目團隊的領導者 ?輔導綠帶或團隊成員 培訓 ? 45周的 DMAIC培訓 ?硬技術 +軟技術 隱患 ?若沒有黑帶的執(zhí)行，六西格瑪項目成功的可能性大 大降低 ?如果黑帶不是從企業(yè)的優(yōu)秀員工中選拔，會導致錯 誤信息的傳遞 96 綠帶 (Green Belt) 角色 ?將六西格瑪思想傳播到企業(yè)內(nèi)部 ?推動更多員工獲得六西格瑪思想 職責 ?項目主要參與者或小規(guī)模項目的領導 ?協(xié)助黑帶開展團隊活動及工具運用 培訓 ?視企業(yè)情況而定，一般是 DMAIC精簡版的 515天 缺點 ?綠帶若得不到適當?shù)闹С郑麄兊男Я黠@減弱 97 團隊成員 (Team Member) 角色 ?推動六西格瑪語言深入各部門 職責 ?協(xié)助黑帶 /綠帶收集數(shù)據(jù)，運用工具 ?為六西格瑪團隊提供流程方面的信息 ?協(xié)助企業(yè)所有者進行長期方案的執(zhí)行 培訓 ?團隊項目中接受黑帶或綠帶的培訓 ?至少 4至 8小時正規(guī)的課堂培訓 隱患 ?團隊規(guī)模太大或太小都會阻礙項目的成功 ?認可團隊成員的貢獻是整個項目過程的關鍵 ?黑帶 /綠帶必須從團隊成員中選出，并得到他們的認可 98 財務代表 角色 ?確保項目評估使用標準的程序 ?作為項目團隊的關鍵顧問 ?獨立檢查六西格瑪?shù)某晒? ?確定財務上將如何支持六西格瑪 職責 ?項目結束后追蹤節(jié)省 ?幫助倡導者對潛在項目做出最初預測 ?整個項目中與各角色討論，確認節(jié)省 培訓 ?一天的六西格瑪和評估培訓 ?一到兩名關鍵財務領導人作為核心團隊的成員制定財務程序 隱患 ?如果財務沒有積極地參與六西格瑪，項目的收益會受到質疑 99 過程負責人 (Process Owner) 角色 ?六西格瑪團隊解決方案的成果使用者 職責 ?執(zhí)行團隊方案 ?協(xié)助實施文化變革 ?協(xié)助倡導者確認潛在項目 ?與財務代表共同領導實現(xiàn)階段 ?為團隊成員提供項目資源 培訓 ? 23天了解六西格瑪及在展開過程中的角色 ?最終接受 綠帶培訓 隱患 ?如果流程所有者未參與 DMAIC流程，在項目結束時可能不接受項目的解決方案 100 實施六西格瑪?shù)慕M織保障的要素 ?組織職責明確 ?資源保證（如全職黑帶） ?激勵和獎懲 ?企業(yè)文化 101 實施六西格瑪?shù)幕緲嫾? 基 本 構 架 組織架構 高層領導團隊 倡導人 GB/BB/MBB 財務代表 管理制度和流程 項目選擇 /審核 財務績效 培訓與資格認定 團隊評估 交流與溝通 激勵體系 職業(yè)生涯 激勵 102 ?學以致用 ?培訓內(nèi)容 ?建立有企業(yè)特色的培訓體系 103 六西格瑪培訓與傳統(tǒng)培訓的不同 傳統(tǒng)培訓 ? 缺乏系統(tǒng)性 ? 沒有清晰的技術路線 六西格瑪培訓 針對黑帶進行突破性改進 所需的大部分工具 ?以解決問題為導向 ?系統(tǒng)集成性 104 黑帶一般應掌握的系統(tǒng)解決問題方法與技術 基本工具 ? 排列圖 ? 因果分析圖 ? 六西格瑪質量 ? 流程圖 ? 檢查表 ? 直方圖 統(tǒng)計過程控制工具 (SPC) ? 統(tǒng)計基礎 ? 過程能力分析 ? 測量系統(tǒng)分析 ? 控制圖 ? 其它設計過程控制技術 105 其它統(tǒng)計分析方法 ? 假設檢驗 ? 回歸分析 ? 相關分析 ? 方差分析 其它技術 ? 質量功能展開 (QFD) ? 失效模式及效應分析 (FMEA) ?防錯技術 ?流程分析和改進技術 ?工業(yè)工程技術（精益技術） ?運籌學 ?其他 管理技術 試驗設計方法 (DOE) ? 析因試驗 ? 部分因子試驗 ? 調(diào)優(yōu)運算 ? 響應曲面分析 ? 其它試驗設計方法 ?田口方法 ?穩(wěn)健性設計 溝通類軟技術 ? 如何組織團隊活動 ? 培訓的藝術 ? 演講的藝術 ? 有效溝通技術 106 黑帶資格 （可根據(jù)具體企業(yè)有一定的變化） ? 參加了系統(tǒng)培訓。 ?確定主要參與者在六西格瑪實施中的作用，特別是 “ 項目倡導人 ” 。 ? 供應商需求分析。 人力資源隊伍有差距。 國內(nèi)市場需求空間很大。 國家控制投資規(guī)模導致鋼鐵價格下降。 ? 企業(yè)可以采用多種方式讓高層領導團隊在六西格瑪推進方面達成共識。 ? 解決技術難題的同時產(chǎn)生新的專利 66 167。 63 六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化 ?顧客驅動 ?持續(xù)改進 ?基于事實和數(shù)據(jù)的管理 ?高層管理者的支持與參與 ?員工的參與 ?跨職能的合作 ?并行質量工程的理念 64 創(chuàng)建六西格瑪企業(yè)文化 管理層： 建立顧客導向的績效指標 倡導變革的氛圍 強調(diào)數(shù)據(jù)說話 倡導跨職能合作 團隊激勵 示范作用 構建學習型組織 員工： 以顧客為中心 挑戰(zhàn)現(xiàn)有流程 挑戰(zhàn)經(jīng)驗 用科學的方法解決問題 積極參與團隊 不斷學習 65 六西格瑪引導管理和技術創(chuàng)新 六西格瑪引導管理創(chuàng)新 ? 六西格瑪管理本身就是管理創(chuàng)新。 ? 太忙，沒有時間。 ? 我有豐富的經(jīng)驗。 ?嚴格的 DMAIC流程和嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)分析保證了改進方案的有效性。 ?項目選擇關注效益。 ? 六西格瑪提供了一個具有可操作性的持續(xù)改進模式。 (3) 其他公司 54 為什么企業(yè)對西格瑪如此關注 ? ? 市場競爭的需要。 ? 精益生產(chǎn)與六西格瑪在方法層面有互補性。都強調(diào)顧客滿意和系統(tǒng)集成。 ? 精益生產(chǎn)與六西格瑪在方法層面有互補性。都強調(diào)顧客滿意和系統(tǒng)集成。 ? TQM 的特點是自下而上，質量改進活動與戰(zhàn)略沒有直接的關聯(lián)。 這些價值應是平衡 、 和諧的 ，相互促進 、 良性循環(huán)的 ， 體現(xiàn)了組織六西格瑪管理對組織整體經(jīng)營管理成熟度 ， 即組織卓越績效的貢獻 。組織向社會提供產(chǎn)品或服務是通過一系列的過程實現(xiàn)的，過程存在的波動、非增值作業(yè)導致質量下降、成本增加和運營周期延長等，影響顧客的滿意。 28 無邊界合作與突破性過程改進 六西格瑪管理提倡通過“無邊界合作”，建立跨職能、跨層級乃至 跨組織的項目團隊 ，實施突破性的過程改進。 26 組織和員工的學習 六西格瑪管理能夠有效地推進組織和個人的學習 ， 是構建 學習型組織 的有效方式 。 然而 ， 顧客只有在其需求和期望得到充分理解并獲得滿足后 ， 才會滿意和忠誠 。六西格瑪管理評價準則建立在以下相互關聯(lián)的價值觀基礎之上： ? 高層領導的作用 ? 顧客驅動與顧客滿意 ? 組織和員工的學習 ? 基于數(shù)據(jù)和事實的管理 ? 無邊界合作與突破性過程改進 ? 注重結果和價值創(chuàng)造 23 高層領導的作用 六西格瑪管理是一項 自上而下 的管理活動， 組織高層領導的支持和參與程度直接決定六西格瑪管理實施的成敗 。 15 六西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將 所有的工作 作為一種 流程 ，采用 量化 的方法 分析 流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素 加以 改進 從而達到更高的 客戶滿意度。 繼而與 GE的全球化 、 服務化 、 電子商務等戰(zhàn)略齊頭并進 ， 成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措 。 面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢 ， 摩托羅拉公司痛定思痛 ， 得出了這樣的結論： “ 摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質量比日本組織同類產(chǎn)品的質量差很多 ” 。 到了 20世紀 70年代末 ， 80年代初 ， 日本產(chǎn)品憑借過硬的品質 ， 從美國人手中搶占了大量的市場份額 。史密斯 于1986年首先提出的 ， 并于當年由企業(yè)首席執(zhí)行官高爾文宣布在企業(yè)內(nèi)開始運用的一種 管理概念 和 相應的管理體系 ， 全力應用到公司的各個方面 。 6 ? 公差下限 177。 3? 181。 六西格瑪?shù)?目的 是設計一個目標：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù) ， 防止產(chǎn)品變異 ， 提升品質等 。 美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中 ， 先后失去了收音機 、 電視機 、半導體等市場 。 從而最終總結創(chuàng)建了此管理理念 。