【正文】 ? S公司立足于企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定、健康地發(fā)展，將季度計(jì)劃 — 年度計(jì)劃 — 跨年度計(jì)劃環(huán)環(huán)相扣，前后呼應(yīng)，形成了獨(dú)具特色的企業(yè)計(jì)劃管理體系，極大地促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃制定和計(jì)劃執(zhí)行相輔相成的功效，明顯提升了企業(yè)計(jì)劃管理、分析預(yù)測(cè)和管理咨詢的水平，為企業(yè)整體效益的提高奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 ? 其次， S公司以全面協(xié)同量化指標(biāo)為基礎(chǔ)建立了三年期的跨年度計(jì)劃管理模式，并將其與年度計(jì)劃緊密對(duì)接。這就是說(shuō)，每年年初都要制定一套繁簡(jiǎn)不一的四季度計(jì)劃：第一季度的計(jì)劃率先做到完全量化，計(jì)劃的執(zhí)行者只要拿到計(jì)劃文本就可以一一遵照?qǐng)?zhí)行，毫無(wú)困難或異議；第二季度的計(jì)劃要至少做到 50%的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)量化；第三季度的計(jì)劃也要至少使 20%的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)量化；第四季度的計(jì)劃只要做到定性即可。在企業(yè)計(jì)劃偏離和調(diào)整工作中， S公司充分運(yùn)用了動(dòng)態(tài)管理的方法。使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)，各期計(jì)劃也能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而基本保持一致216。計(jì)算得分?jǐn)?shù)，并從下表查出你的成功商數(shù)等級(jí)。到年底，中試車間捷報(bào)頻傳，但總經(jīng)理卻吃驚的發(fā)現(xiàn)，公司的銷售和利潤(rùn)指標(biāo)都未能完成。 在年度計(jì)劃會(huì)上，銷售部經(jīng)理首先發(fā)難，認(rèn)為比去年增加 50%的 2023萬(wàn)銷售額無(wú)法完成。 (三) 目標(biāo)管理的過(guò)程 最高管理者預(yù)定總目標(biāo)最高管理者預(yù)定總目標(biāo) 上下聯(lián)動(dòng)，分解目標(biāo)上下聯(lián)動(dòng)，分解目標(biāo)上下級(jí)共同擬定實(shí)施方案上下級(jí)共同擬定實(shí)施方案實(shí)施目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)階段檢查階段檢查 反饋反饋 協(xié)助協(xié)助總結(jié)總結(jié) 評(píng)價(jià)評(píng)價(jià) 獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲目標(biāo)管理（續(xù)）戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題目標(biāo)管理的過(guò)程明確組織的作用制定新目標(biāo)開始新循環(huán)制定目標(biāo)實(shí)行獎(jiǎng)懲目標(biāo)管理的過(guò)程執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果64 優(yōu)點(diǎn) : (1) 有助于從各方面加強(qiáng)管理 . (2) 有利于暴露組織機(jī)構(gòu)中的缺陷 . (3) 有利于調(diào)動(dòng)人的積極性 ,實(shí)行目標(biāo) 激勵(lì) . (4) 有利于進(jìn)行更有效的控制 .(四 )目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題目標(biāo)管理的缺點(diǎn)目標(biāo)管理的缺點(diǎn)? 恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易準(zhǔn)確確定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易準(zhǔn)確確定? 過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)? 花費(fèi)太多時(shí)間花費(fèi)太多時(shí)間? 缺乏靈活性缺乏靈活性? 過(guò)分強(qiáng)調(diào)定量目標(biāo)過(guò)分強(qiáng)調(diào)定量目標(biāo) 戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題案例： 2023萬(wàn)銷售額為何完不成？ 先鋒通訊信息公司是一個(gè)以開發(fā)和生產(chǎn)通訊交換機(jī)輔助設(shè)備為主的高科技公司，它的前身是一個(gè)郵電器材制造企業(yè)，現(xiàn)在由一批信息學(xué)院郵電系的教師承包。從入學(xué)的第一天起，你就應(yīng)當(dāng)對(duì)大學(xué)四年有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)和規(guī)劃。 最大的收獲也許是 …… 對(duì)什么都沒有的忍耐和適應(yīng) …… 這封來(lái)信道出了不少大三、大四學(xué)生的心聲。李開復(fù)的 “ 七項(xiàng)學(xué)習(xí) ” 大學(xué)四年應(yīng)是這樣度過(guò)（李開復(fù)給中國(guó)學(xué)生的第四封回信） 今天，我回復(fù)了 “ 開復(fù)學(xué)生網(wǎng) ” 開通以來(lái)的第 1000個(gè)問題。這不僅僅是指具有處理人際關(guān)系的能力，善于同別人和睦相處，而且是指在地球 “ 變小 ”，世界上不同國(guó)家、民族和種族之間的交流與協(xié)作日益增多的情況下，要學(xué)會(huì)同不同文化、不同政治觀點(diǎn)和宗教信仰的人們和平相處，共同發(fā)展。? 二是要 “ 學(xué)會(huì)做事 ” （ Learning to do ）。實(shí)驗(yàn)者解釋這些人有高度的成就動(dòng)機(jī)，他們通常不斷地設(shè)定具挑戰(zhàn)性但做得到的目標(biāo)。? 【 案例 】 多年前在美國(guó)進(jìn)行了一項(xiàng)成就動(dòng)機(jī)的試驗(yàn)。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改。 部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程。 銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。公司通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金?！闭n堂小測(cè)試（ ） “ 自我控制的管理 ” 代替 “ 壓制性的管理 ” “ 民主式的管理 ” 代替 “ 獨(dú)裁式的管理 ” “ 參與式的管理 ” 代替 “ 壓制性的管理 ” “ 自我控制的管理 ” 代替 “ 獨(dú)裁式的管理 ”戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題目標(biāo)管理（續(xù)）目標(biāo)管理的性質(zhì)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題可接受性 富有挑戰(zhàn)性多樣性可考核性層次性 網(wǎng)絡(luò)性伴隨信息反饋再也沒有比上司的批評(píng)更能抹殺一個(gè)人的雄心 …… 我贊成鼓勵(lì)別人工作。 后人就把由期望而產(chǎn)生實(shí)際效果的現(xiàn)象叫做皮格馬利翁效應(yīng) 。久而久之，他竟對(duì)自己的作品產(chǎn)生了愛慕之情。 ”? 建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò) 。　 設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)剝洋蔥圖目標(biāo)管理的本質(zhì) —— 強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用 ? 重視人的因素重視人的因素 。員工往往會(huì)為自己制定一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。? 傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法的缺陷傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法的缺陷–目標(biāo)的模糊與扭曲目標(biāo)的模糊與扭曲–下屬對(duì)目標(biāo)不負(fù)責(zé)任下屬對(duì)目標(biāo)不負(fù)責(zé)任目標(biāo)管理采用上下結(jié)合的方法設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)管理采用上下結(jié)合的方法設(shè)定目標(biāo)組織整體目標(biāo)組織整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)優(yōu)點(diǎn)：下級(jí)參與設(shè)定目標(biāo)，不會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)的模糊與扭曲及下屬優(yōu)點(diǎn)：下級(jí)參與設(shè)定目標(biāo)，不會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)的模糊與扭曲及下屬對(duì)目標(biāo)不負(fù)責(zé)任。 ” 管理藝術(shù)大師彼得管理藝術(shù)大師彼得 小雅是通過(guò)著裝等帶給人的一種感覺，比如一個(gè)人的氣質(zhì)、風(fēng)度、儒雅等；而大雅是通過(guò)研究一種事物自己心里體會(huì)到的一種喜悅，比如佛祖不吃不喝整天念經(jīng)，自得其樂，其實(shí)是大雅的一種表現(xiàn)。至于權(quán)貴是猴子的畢生追求，從小就想做 “齊天大圣 ”，不惜與玉帝分庭抗禮。目標(biāo)管理其基本思想是：1. 企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2. 目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來(lái)制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則3. 每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)4. 管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制5. 企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇計(jì)劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)思考題40《 水煮西游記 》 豬的價(jià)值取向 豬夫人說(shuō)： “一只豬生活在這個(gè)世界上如一個(gè)人一樣，需要有自己的追求，你可以選擇三維坐標(biāo)中的一個(gè)方向，這三個(gè)方向就是富、貴和雅。 德魯克在德魯克在 1954年在年在 《《管理實(shí)踐管理實(shí)踐 》》 中首先提出來(lái)的。剝離 戰(zhàn) 略(divestiture)企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營(yíng)利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)。成 長(zhǎng)戰(zhàn) 略 II：即核心能力企業(yè) 外擴(kuò)張戰(zhàn) 略 聯(lián) 盟(strategic alliance)企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)銷售等價(jià)值活動(dòng)中進(jìn)行合作，相互利用對(duì)方資源。多元化戰(zhàn)略同心多元化concentric diversification企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求。核心能力是組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力（ G. Hamel＆ C. K. Prahalad）216。企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場(chǎng)分析、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。阿迪達(dá)斯與耐克? 在營(yíng)銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。今天，耐克公司的年銷售額超過(guò)了 35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的 26%的份額。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第 4至第 7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。 ? 20世紀(jì) 70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。nSO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)nWO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)改進(jìn)內(nèi)部劣勢(shì)nST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去避免或減輕外部威脅打擊nWT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢(shì)和避免外部威脅SO戰(zhàn)略依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)WO 戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部劣勢(shì)ST戰(zhàn)略依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)回避外部威脅WT 戰(zhàn)略減少內(nèi)部劣勢(shì)回避外部威脅阿迪達(dá)斯與耐克? 在 20世紀(jì) 60年代或 70年