【正文】 查閱文獻(xiàn)，分析建筑企業(yè)的控制體系。 ?項目承包管理（承包責(zé)任制）。它能滿足員工在企業(yè)中工作的過程中擁有自我完善與自我提高的一個系列過程，包括：工作的民主性與參加有關(guān)決策的程度、工作技能培訓(xùn)計劃與個人學(xué)習(xí)環(huán)境、職位晉升計劃、合理的工作時間、退休金計劃與社會保障問題等。在實際中，只要選擇適合本企業(yè)的激勵模式形成激勵機制，并采用相應(yīng)的約束機制，合理地加以運用，就能使建筑企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。斯金納生于 1904年，他于 1931年獲得哈佛大學(xué)的心理學(xué)博士學(xué)位，并于 1943年回到哈佛大學(xué)任教，直到 1975年退休。（如夸大自己的貢獻(xiàn)） 離開原有環(huán)境。 投入包括：工作努力程度、學(xué)歷、工作年限與經(jīng)歷等。如果得失比例和他人相比大致相當(dāng)時，就會心理平靜，認(rèn)為公平合理心情舒暢。 橫向比較 縱向比較 （ 1）公平是激勵的動力 （ *） 公平理論認(rèn)為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。這一理論由美國行為學(xué)家弗魯姆于 1964年在 《 工作與激勵 》 一書中提出。 雙因素理論又叫激勵保健理論 ,是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克 權(quán)力的需要 歸屬的需要 成就的需要 激勵需要理論的主要觀點有： 第一，不同的人對權(quán)力需要、成就需要、情誼需要的排列層次所占的比重是不同的。馬斯洛 (19081970)出生于紐約市布魯克林區(qū)。建筑企業(yè)激勵就是指領(lǐng)導(dǎo)者通過了解員工的需要，采取一定手段，激發(fā)員工的動機，使其產(chǎn)生內(nèi)在的動力，主動朝組織所期望的目標(biāo)努力，最終確保組織目標(biāo)和個人目標(biāo)實現(xiàn)的心理和行為過程。 （五）現(xiàn)場檢查 建筑企業(yè)對項目的現(xiàn)場控制，主要通過現(xiàn)場檢查來實現(xiàn)，通常建筑企業(yè)對現(xiàn)場的檢查包含以下三個方面的內(nèi)容： 基本檢查 （ 1）施工許可證； （ 2）勞務(wù)隊伍資質(zhì)； （ 3）農(nóng)民工工資支付情況。授權(quán)必須采用書面形式，授權(quán)由建筑企業(yè)法定代表人向代理人簽發(fā)授權(quán)委托書；授權(quán)委托書應(yīng)當(dāng)表明代理人的姓名、代理事項、代理的權(quán)限范圍和代理的有效期，并由公司法定代表人簽名及加蓋公司。此外，還要要求被考核的項目經(jīng)理 /部每次考核前按考核內(nèi)容和指標(biāo)要求進(jìn)行自我考核評價，形成自我考核評價意見上報牽頭組織部門，以強化項目經(jīng)理 /部自我改進(jìn)、持續(xù)提高。過程考核和最終考核指標(biāo)根據(jù)企業(yè)依據(jù)施工合同、管理要求、責(zé)任成本指標(biāo)、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等制定。 承包合同編制依據(jù) （ 1）項目合同文件； （ 2）組織管理制度； （ 3）項目管理規(guī)劃大綱； （ 4）企業(yè)經(jīng)營方針和目標(biāo)； （ 5）其它相關(guān)文件，如企業(yè)制定的企業(yè)承包責(zé)任系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)等。 從費用上看，承包方要按工程標(biāo)的金額的一定比例向單位繳納管理費（承包費），此費用為固定的收取，無論項目盈虧。 建筑企業(yè)內(nèi)部承包責(zé)任制的基本內(nèi)容 （ *） 1）建筑企業(yè)內(nèi)部職能部門的承包 2）建筑企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營單位的承包 建筑企業(yè)內(nèi)部承包責(zé)任制的基本模式為 （ *） 1）職能部門 — 實行崗位目標(biāo)承包責(zé)任制。同時考核者對被考核者的工作表現(xiàn)適當(dāng)記錄，作為考核依據(jù)。 績效管理 確定員工在考核期內(nèi)的工作計劃 圖 312 建筑企業(yè)績效管理的過程 （三）建筑企業(yè)績效管理的過程 首先要制定一個具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）、可衡量的（量化的）、可達(dá)到的（可以實現(xiàn)的）、相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）、以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)）目標(biāo)。 建筑企業(yè)績效管理 (Performance Management)就是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其部門和員工個人等元素 ,業(yè)務(wù)成果能夠與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程。 四、案例分析 診斷報告構(gòu)成案例 企業(yè)決策機構(gòu) 行政管理部門 1 行政管理部門 2 行政管理部門 n 項目管理中心 生產(chǎn)處 1 生產(chǎn)處 2 生產(chǎn)處 3 項目管理辦公室 其余監(jiān)督管理機構(gòu) 項目經(jīng)理 1 項目經(jīng)理 2 項目經(jīng)理 n 企業(yè)變革案例 圖 311 改制后的組織結(jié)構(gòu) 第三節(jié) 建筑企業(yè)控制 引言： 建筑企業(yè)控制主要有兩個層次： 一是對建筑企業(yè)職能部門的管理，表現(xiàn)為績效管理； 二是對建設(shè)項目的控制，表現(xiàn)為授權(quán)、合同歸口管理等。 （ 3）組織學(xué)習(xí)方面 通過組織學(xué)習(xí)，可以使得組織具有明顯高于其他企業(yè)的競爭能力、經(jīng)營實力和技術(shù)實力，促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，可以采取如下措施： ①建立目標(biāo)管理體制。 學(xué)習(xí)型組織擁有三個層次的含義，即建立學(xué)習(xí)型組織就要從個人的學(xué)習(xí)、組織的學(xué)習(xí)和平等精神這三個層次出發(fā)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)和激勵作用具有巨大的影響，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要起到負(fù)責(zé)培養(yǎng)、教育下級，評判、監(jiān)督實施，率先垂范以及創(chuàng)造發(fā)展條件等重要作用。 ②組織創(chuàng)新 企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)的最重要任務(wù)不是向員工傳授、灌輸知識，而是培養(yǎng)員工學(xué)習(xí)的興趣、學(xué)習(xí)的動力，更重要的是學(xué)會學(xué)習(xí)的能力。 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是一項重要的戰(zhàn)略行動，無論對于單個的企業(yè)，還是建筑企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，都具有非常重要的戰(zhàn)略意義。這也是知識管理的重要方法與手段，它涵蓋知識生產(chǎn)、分配、交流與交換及利用全過程。如果某一項使命需要若干個節(jié)點的共同參與，那么它們之間的聯(lián)系會有針對性地加強。國家曾發(fā)文要求特級建筑企業(yè)都要建立信息管理系統(tǒng)，其中建立信息系統(tǒng)重要的一項工作就是梳理建筑企業(yè)流程。哈默于 1993年出版的 《 再造企業(yè)一工商業(yè)革命宣言 》 一書中提出的流程再造理論引發(fā)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中層和基層的深刻變化，被認(rèn)為是對自亞當(dāng) 虛擬組織形式有著強大的生命力和適應(yīng)性，它可以使企業(yè)準(zhǔn)確有效地把握住稍縱即逝的市場機會。這就是“自然選擇” 原則。 最后，國有大型施工企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)改革乃至整個經(jīng)營戰(zhàn)略謀劃中，要采取“抓大放小、抓主放次”這一思路。主要表現(xiàn)為：①從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上，我國建筑企業(yè)集團(tuán)為多級法人經(jīng)營同一資產(chǎn)，多級機構(gòu)管理同一項目，管理鏈條過長，難以監(jiān)控；②管理控制體系不科學(xué)，該分權(quán)的未實現(xiàn)分權(quán)，該集權(quán)的未實現(xiàn)集權(quán)；③母子公司主業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)趨同，同業(yè)競爭嚴(yán)重。 （ 2）建筑企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各單體建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式不合理。 建筑企業(yè)變革的過程與程序 （ 1）建筑企業(yè)變革的過程 建筑企業(yè)變革的過程包括解凍 —— 變革 —— 再凍結(jié)等過程。 我國建筑企業(yè)組織變革的類型 從變革方式上，有兩種模式 ：激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革。 建筑企業(yè) 診斷過程如下： （ 1）確定診斷課題； （ 2）調(diào)查研究； （ 3）診斷方案論證； （ 4）撰寫診斷報告。 （二）建筑企業(yè)組織設(shè)計的目的與任務(wù) 建筑企業(yè)組織設(shè)計的目的 是要通過架構(gòu)靈活的組織，動態(tài)的反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)利和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。 ?完成公司或領(lǐng)導(dǎo)安排的其它工作。 ?組織質(zhì)量事故的鑒定、處理等工作。 ?負(fù)責(zé)初步設(shè)計會審、施工圖技術(shù)交底會審和消防審查等工作。 管理組織案例二 附：各部門職責(zé)范圍 （ 4）綜合部： ?負(fù)責(zé)公司內(nèi)部事務(wù)管理包括員工考勤、辦公區(qū)衛(wèi)生、安全保衛(wèi)等后勤管理工作并保證職工正常用餐。 ?負(fù)責(zé)項目管理工作簡報的編輯工作。 ?負(fù)責(zé)辦理各類文件的收發(fā)、登記、閱簽工作。 ?監(jiān)督施工、監(jiān)理單位對施工進(jìn)場人員的安全文明教育工作，監(jiān)督特種作業(yè)人員的持證上崗把關(guān)工作。 ?參加工地監(jiān)理例會，審查監(jiān)理單位的現(xiàn)場會議紀(jì)要。 ?負(fù)責(zé)工程突發(fā)事件和特殊情況的處理，并按相關(guān)規(guī)定和程序上報。 ?編制施工總進(jìn)度計劃，審查施工組織設(shè)計，審查施工單位的周、月、季、階段性及總體進(jìn)度計劃，并寫出階段性的分析報告，作好進(jìn)度控制，對工程總進(jìn)度情況進(jìn)行綜合比較分析。 ?負(fù)責(zé)做好工程材料的進(jìn)場驗收和對材料認(rèn)證管理監(jiān)督工作。 管理組織案例二 附：各部門職責(zé)范圍 （ 2）材料部： ?組織對材料設(shè)備的市場考察，評審合格材料供應(yīng)商，為業(yè)主提供符合市場實際情況的材料價格信息。 ?組織各相關(guān)單位（部門）對施工單位提報的工程簽證進(jìn)行審核與確認(rèn)。 ?負(fù)責(zé)審核付款申請，按合同約定形象進(jìn)度、實際完成工程量和實際情況編制資金使用計劃并報業(yè)主同意。 缺點 是妨礙了組織的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，各部門容易忽視與其他部門的配合、忽視組織的整體目標(biāo)；不利于明確劃分直線人員的職責(zé)權(quán)限；加大了最高主管監(jiān)督協(xié)調(diào)整個組織的要求。 它主要適用于科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的建筑企業(yè)。其組織結(jié)構(gòu)如下圖所示： 33 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) (二 )矩陣型組織結(jié)構(gòu) 按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項目劃分的部門結(jié)合起來的組織形式。但是它不是法人，不是獨立的公司，不能獨立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。組織結(jié)構(gòu)如圖所示： 公司經(jīng)理 現(xiàn)場經(jīng)理 現(xiàn)場經(jīng)理 現(xiàn)場經(jīng)理 圖 31 直線項目制組織結(jié)構(gòu) 直線職能結(jié)構(gòu) 直線職能制組織結(jié)構(gòu)是以直線型組織為基礎(chǔ)，對職能型組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，在各級直線主管之下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，即設(shè)置了兩套系統(tǒng)：一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)，另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。 二、建筑企業(yè)管理組織