【正文】 將操作層的工作細(xì)化，制定出統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，編寫符合標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)文件和作業(yè)規(guī)程，對操作層人員進行集中的培訓(xùn)，對他們的執(zhí)行情況的考核，這一系列的工作同是為了一個目標(biāo) —— 提升操作的規(guī)范性，服務(wù)的專業(yè)化 、程序化和人性化，從而提高服務(wù)質(zhì)量，完成質(zhì)量管理的最初目的和最終目標(biāo) —— 品質(zhì)。 公司定期地進行管理評審、內(nèi)部審核以及外部審核，這些雖然都是體系中規(guī)定的過程，但是切實到位的執(zhí)行正說明了公司對于質(zhì)量管理的重視和對持續(xù)改進的意義的認(rèn)識。 2. 持續(xù)改進，才能有物業(yè)公司的可持續(xù)發(fā)展。因此，滿意度調(diào)查是必需的一項工作，了解業(yè)主對于物業(yè)公司服務(wù)的意見，清楚明了自己的缺陷 才可以發(fā)現(xiàn)改進的空間。 在科瑞物業(yè)的在質(zhì)量管理方面的工作中，有幾條經(jīng)驗做法值得借鑒： 1. 服務(wù)超前于需求，服務(wù)圍繞需求，服務(wù)在投訴后更新。其中對于外包的項目，管理層主要起監(jiān)督、管理和指導(dǎo)的作用。 。 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)族與物業(yè)管理的“聯(lián)姻”可以幫助物業(yè)公司建立科學(xué)有效的質(zhì)量體系，提高管理質(zhì) 量和服務(wù)質(zhì)量，有助于提高物業(yè)企業(yè)在市場經(jīng)濟中的競爭力和生存力，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；同時，也可以知道消費者選擇質(zhì)量可靠、信譽過關(guān)的物業(yè)公司。然后由總公司匯總統(tǒng)計，統(tǒng)計滿意率和不滿意的問題出處，尤其關(guān)注業(yè)主不滿的問題，匯總的同時上門拜訪，將公司的處理意見與業(yè)主進行溝通和反饋。在投訴處理過程中，一方面要依程序操作，另一方面即要追求投訴處理的及時率，盡可能的轉(zhuǎn)業(yè)主的不滿為滿意。 科瑞物業(yè)在質(zhì)量管理方面的工作思路清晰，分工明確，責(zé)任到位，主要有四大方面的內(nèi)容： 。 當(dāng)然，要成為一匹黑馬，沒有自己的追求、理念、特色和戰(zhàn)略是很難在爭逐的賽場上脫穎而出的。 七、質(zhì)量管理 上?？迫鹞飿I(yè)管理發(fā)展有限公司于 2020 年 1 月 18日由上海綠地集團控股、多方投資組建，并和加拿大高力國際物業(yè)服務(wù)（上海）有限公司合作。 （ 四 ）綜合經(jīng)營 科瑞公司以物業(yè)做為平臺，開展多種經(jīng)營，促進公司發(fā)展，例如：設(shè)施設(shè)備維護、綠化公司管理、商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營管理公司，這種經(jīng)營加管理的公司運作模式，對于新項目不只是管理，而是參與到房子的經(jīng)營，延伸了公司的業(yè)務(wù)，開辟增收業(yè)務(wù)的途徑。 （ 三 ）作業(yè)層與管理層分離 全國大部分物業(yè)公司實行 “大而全 ”“小而全 ”的模式中。完全通過市場化的利益和愿望趨 向，采用了聯(lián)合發(fā)展的方式，實現(xiàn)了兩家企業(yè)的合并。 在過去的 5年中，科瑞發(fā)展速度很快 ,管理面積從 14萬到 900多萬，有以下的原因： （一）公司機制、體制優(yōu)勢 股份管理 公司自主性大 公司的發(fā)展目標(biāo)經(jīng)董事會作決定之后，由公司具體操作，綠地集團以房地產(chǎn)為主的企業(yè)，對物業(yè)公司管理相對寬松，自集團提供利潤為目標(biāo)，在這樣的情況下，除非重大事委在董事會決定之外，人事，財務(wù)，決策，經(jīng)營都在公司，給以科瑞很 大的自主性， 觀念意識的轉(zhuǎn)變 （ 1）公司員工 95％以上是多社會人士中招入，要求的就是員工的個人能力。住戶是改 革的落伍者，心中的失落感以及對政府的不滿，使他們的情緒都轉(zhuǎn)移到物業(yè)公司身上，物業(yè)費收繳困難，但是，企業(yè)是以營利為目地的，集團不可能需要一個不盈利的子公司，在整個經(jīng)濟發(fā)展，物業(yè)公司步完善的大環(huán)境下，綠地物業(yè)公司本著創(chuàng)品牌就要走市場化的理念開始了改制之路，改革總是要付出成本，在不讓集團付出代價的情況下，改革之路必然會容易許多?？梢哉f這是 科瑞人針對物業(yè)管理行業(yè)的特點量身定做的一種策略。在轉(zhuǎn)型的過程中，他們不一味的求所管理面積的一味擴大，也不一味的追求在短時間內(nèi)管理類型多樣化，他 們要求自己在轉(zhuǎn)型的過程中求穩(wěn)，他們對于那些有損于自己品牌的項目不接，對于自己沒有把握的項目不接，這種策略對科瑞品牌的建立也是十分重要的。他們認(rèn)為在招投標(biāo)的過程中最容 易吸引包括房地產(chǎn)開發(fā)商、其它物業(yè)公司和業(yè)主在內(nèi)的社會各界的目光，如果能有力的抓住這種機會，定能取得意想不到的效果，而宣傳成本則為零?？迫鹞飿I(yè)作為綠地集團的控股子公司，很多人認(rèn)為集團的項目就夠科瑞物業(yè)接的了，然而科瑞人們認(rèn)識到了僅僅靠接集團的項目對于企業(yè)來說是得不到發(fā)展的，要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，搶到一杯羹，就必須苦練內(nèi)功，靠自己的實力贏得市場和業(yè)主的認(rèn)可。 五、市場營銷 科瑞物業(yè)的市場部的主要工作就是為公司承接項目做最前沿的工作，具體來說就是尋找合作方、中標(biāo)后的合同起草等相關(guān)工作。 “和諧”是科瑞的企業(yè)理想，人與自然的和諧，企業(yè)與外部各主體之間的和諧以及企業(yè)內(nèi)部的和諧都始終是科瑞不變的追求。要做到穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)就需要兩方面的保障：穩(wěn)以務(wù)實，長要創(chuàng)新。正是基于對物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展趨勢的共同認(rèn)識和需求，股份制和民營二家企業(yè)通過強強聯(lián)手，實現(xiàn)了優(yōu)勢互補， 使聯(lián)合后的新的科瑞物業(yè)公司走上了新的發(fā)展平臺 ， 使兩家企業(yè)原有的發(fā)展計劃提前實現(xiàn)。在對發(fā)包方的監(jiān) 管和磨合方面，采取了懷柔政策和階段性的磨合策略，以保證發(fā)包方與科瑞文化的融合。 運作模式創(chuàng)新 管理層和作業(yè)層的分離，是目前發(fā)達(dá)國家物業(yè)管理的普遍模式，也是中國物業(yè)管理未來專業(yè)化的趨勢，但現(xiàn)實的國內(nèi)市場，科瑞物業(yè)是第一個大膽嘗試該運作模式并獲得初步成功的企業(yè)。有人說，務(wù)實好講，創(chuàng)新實難。房屋表示物業(yè)，是科瑞的主營業(yè)務(wù)；雙金字塔一方面體現(xiàn)科瑞的創(chuàng)造性改制，另一方面又傳達(dá)一種自信與堅實的企業(yè)印象； GREEN 反映是企業(yè)崇尚綠色，力主和諧的服務(wù)理念。 公司宗旨：規(guī)范、周到、守信、高效 公司精神：服從、自信、自律、進取 公司理念：全方位體現(xiàn)現(xiàn)代物業(yè)管理思想，崇尚以人為本、生態(tài)平衡的管理服務(wù)本質(zhì)，追求高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、大眾化收費、可持續(xù)發(fā)展，維護社會、業(yè)主、企業(yè)三方利益。 四、企業(yè)文化 上?？迫鹞飿I(yè)管理發(fā)展有限公司 從母體綠地集團分離之后，已跨入第 6 個年頭。 5． 下達(dá)執(zhí)行。公司財務(wù)部對各管理處上報的財務(wù)預(yù)算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。公司董事會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù) 算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，一般于每年底提出下一年度公司財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括營業(yè)目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利 9 潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)等，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，由財務(wù)部下達(dá)各管理處。 預(yù)算的目標(biāo)和業(yè)績是判斷公司經(jīng)營效果的一個更好的基礎(chǔ)。 第二，增強公司市場競爭能力。公司財務(wù)預(yù)算就是反映公司在現(xiàn)金收支、資金投放、資金籌集、營業(yè)收入、成本、費 用以及盈利狀況和財務(wù)狀況的一整套財務(wù)計劃。財務(wù)部對各項經(jīng)濟合同的審核，主要從經(jīng)濟效益入手，重點審核合同制訂依據(jù)的合理性、合同制訂程序的科學(xué)性，監(jiān)督合同約定的履行，保證公司購銷經(jīng)濟活動有序、高效運轉(zhuǎn)，提高資金使用效益。 為了落實預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，科瑞物業(yè)公司將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，使預(yù)算指標(biāo)從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各管理處、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。首先由董事會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，提出下一年度公司財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，各管理處按照公司下達(dá)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點提出詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算方案上報公司。同時，財務(wù)部定期進行公司整體財務(wù)活動分析，每季末根據(jù)財務(wù)報表撰寫財務(wù)報告，系統(tǒng)分析公司的財務(wù)狀況，綜合評價各管理處的經(jīng)濟效益水平，對財務(wù)運行中的問題提出切實可行的改進措施，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有益參考。 三、財務(wù)管理 在 科瑞物業(yè) 長期的財務(wù)運作管理中，形成了一套 具有科瑞特點的 財務(wù)管理體系。 “廣開人源”為公司運營打開思路 在人員引進方面，科瑞物業(yè)管理公司做到了“開源”，一方面廣泛的啟用外部人員，把好的經(jīng)營理念、管理模式帶到了公司，促進公司的進一步發(fā)展，另一方面用心的發(fā)掘和培養(yǎng)內(nèi)部人才，激勵員工提升自身素質(zhì)，發(fā)揮自身價值，使內(nèi)部人力資源發(fā)揮最大效益；一方面為在職者搭建職業(yè)發(fā)展平臺，另一方面給與年輕大學(xué)生以開拓事業(yè)的空間，科瑞物業(yè)公司的“廣開人源”戰(zhàn)略發(fā)揮了內(nèi)外部招聘的優(yōu)勢，實現(xiàn)了人力資源優(yōu)化配置，為公司走創(chuàng)新發(fā)展道路奠定了基礎(chǔ)。在這個方面，科瑞物業(yè)管理公司最具特色的做法是：員工持有企業(yè)股份。 科 瑞物業(yè)管理公司的崗中培訓(xùn)也沒有走傳統(tǒng)的套路，而是強調(diào)了“每一個管理者都是培訓(xùn)者”的理念，鼓勵管理者將管理心得與工作經(jīng)驗教授給下屬員工，既節(jié)約了培訓(xùn)成本又提高了培訓(xùn)的針對性與實用性。 第三，是大學(xué)生的引進。 首先，是外部人才引進。 所謂“管、做層分離”，就是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)管理職能的管理層和進行具體工作的操作層的分離，具體來說，就是物業(yè)管理處不再下設(shè)多個物業(yè)服務(wù)部門（如：保安部、保潔部、維修部等），而是將這些服務(wù)