【正文】 關(guān)心包括許多方式，如：帶薪休假；病假激勵；全勤獎勵；提供健身器材；組織業(yè)余文化活動等等。晉升的形式并不單純是給予行政職務(wù)， 也 要根據(jù)情況設(shè)計不同的技術(shù)和行政方面的晉升層次和機會、保障員工實現(xiàn)個人價值的需求。表揚的方式可以通過各種會議或在醫(yī)院櫥窗等處 公示 事跡材料 或照片 ，也可以授予先進(jìn)或優(yōu)秀 榮譽 ，以此激勵 獲獎?wù)呒捌渌膯T工 。 如掌握核心技術(shù)的學(xué)科帶頭人、在省內(nèi)乃至國內(nèi)獲得特殊獎勵或榮譽的員工。 激勵的方式 33 （ 1）物質(zhì)獎勵 在醫(yī)院對科室（主診組）按照績效考核的情況分配績效時，同時也要強調(diào)向 特殊崗位 、核 心人才傾斜 。比如說醫(yī)院為了鼓勵開展一個新的項目，在起步階段制定了很高的績效補助比例，可是等項目開展起來以后醫(yī)院取消了補助，工作量 立即減少，造成對這種措施的依賴性。我們在實際工作中經(jīng)常會遇到這樣一些情況：第一，抗激勵性。根據(jù)這條原則，醫(yī)院績效管理在制定獎金計劃時以季度獎金為主，輔之于月獎和年終獎，三種獎金分別與短期、中期、長期的工作目標(biāo)相結(jié)合，使員工始終感覺到醫(yī)院在激勵著自己。同時激勵制度實施的過程要公正，做到過程的公開化和民主化。只有科室或員工的績效表現(xiàn)得到認(rèn)可 和回報 ，才可能 保持和不斷地改進(jìn)績效水平 。這個辦法的采取對避免上述幾種 31 評價辦法的不足肯定是有效的，而且綜合的結(jié)果也是相對要客觀公正的。但他們往往對醫(yī)院的具體工作流程及各部門及人員的職能定位并不太清楚，也會得出一些片面的結(jié)果。但由于這時考評者作為監(jiān)督者、評判者，而被考評者總是執(zhí)行者，兩者處于不平等的地位，容易產(chǎn)生對立情緒并出現(xiàn)一些過于簡單的錯誤。 如藥占比與總費用兩指標(biāo)，醫(yī)院加強了藥占比的控制，科室為降低藥占比，有意識地多做檢查，隨之而來的總費用上升即加重了病人的負(fù)責(zé)，因此還要綜合考慮人均費用支出指標(biāo)。 績效評價 的 內(nèi)容 （ 1）績效指標(biāo)是 否科學(xué) 、前瞻 科學(xué)性體現(xiàn)在把握醫(yī)院績效評價內(nèi)涵的正確性、指標(biāo)體系設(shè)計的完備 29 性、數(shù)據(jù)處理方法的科學(xué)性等幾個方面 ， 即指標(biāo)是否提升了醫(yī)院的核心競爭力，是否提高了醫(yī)院的管理效率，是否受到員工的認(rèn)可并認(rèn)真執(zhí)行。 擴(kuò)大科室的內(nèi)部收入分配自主權(quán)，由科室根據(jù)考 核情況實行不同的分配辦法。 績效考核結(jié)果出來以后，要及時跟 科室 進(jìn)行溝通，讓 科室 知道考核結(jié)果，指出 科室 工作中存在的具體問題，并幫助 科室 分析問 題的原因，以便在以后的工作過程中進(jìn)行改進(jìn)，另外 還可幫助醫(yī)院制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，提高臨床醫(yī)生的 績效水平和醫(yī)院的整體效益 。因此，醫(yī)院在推行績效考核與內(nèi)部分配制度改革中注重以下原則 （ 1）客觀、公正、公開的原則 在實施績效考核時，注意考核標(biāo)準(zhǔn)要客觀，組織評價要客觀。 績效考核的分類 27 績效考核 按考評時間可分為日?？荚u與定期考評 ， 日常考評指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實績、平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評；定期考評。 績效 控制 在績效管理過程中，管理者要持續(xù)、及時地與醫(yī)院員工分享、交流績效信息，包括調(diào)整計劃、提供幫助、及時激勵、上情下達(dá)和下情上達(dá)等。 事業(yè)部制是指按照 組織 所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部，事業(yè)部在 組織 宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算，在內(nèi)部的經(jīng)營管理上擁有自主性和獨立性 。護(hù)理部通過對管人、管事的垂直管理，使之成為責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的護(hù)理組織管理體系，以此強化護(hù)理部的指揮職能 ，即護(hù)理部全面負(fù)責(zé)全院護(hù)士的專業(yè)技能的輔導(dǎo)與評價、 “ 三基三嚴(yán) ” 理論和操作的強化與考核、崗位任用和調(diào)配的量度與統(tǒng)籌、績效分配的量化與激勵。 以主診組 作為基本 核算 單位 ，在分配機制上必然打破計劃模式下的“大鍋飯” 狀態(tài)，真正做到“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”，使獎勵分配由福利型向激勵型轉(zhuǎn)變。而主診醫(yī)師只是全面負(fù)責(zé)本診療組的醫(yī)療安全工作，對本組醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、投訴率、滿意率等全面負(fù)責(zé)，主持組內(nèi)疑難急危重癥的救治及各類病例討論并做出診療決策。主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制是由一個主診醫(yī)師帶領(lǐng)若干名主治或住院醫(yī)師組成一個診療小組，全面負(fù)責(zé)并實施患者的接診、住院、診療操作（包括手術(shù)等）及出院隨訪等工作的一種醫(yī)療管理模式，其根本目標(biāo)就是充分調(diào)動科主任、主診醫(yī)師、年輕醫(yī)務(wù)人 24 員三方的積極性，實現(xiàn)病人選醫(yī)生，主診醫(yī)生對病人實施全程負(fù)責(zé)。 培訓(xùn)一方面指的是全院性，同時也指科內(nèi)利用時間進(jìn)行針對性培訓(xùn) ； 另外，非正式培訓(xùn)也是培訓(xùn)的重要內(nèi)容，即包括日常的帶教 、績 效 標(biāo)桿的 引 導(dǎo)及 績效文化 氛圍 的 構(gòu)建等。 不同等級醫(yī)院權(quán)重影響因子 項目 二級以下醫(yī)院 三級醫(yī)院 基本醫(yī)療服務(wù) ★★★★★ ★★★ 經(jīng)濟(jì) 效益 ★★ ★★★★ 內(nèi)部流程 ★★★ ★★★★★ 科教研 ★ ★★★★★ 權(quán)重并非一成不變，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院、學(xué)科發(fā)展變化而調(diào)整， 也應(yīng)隨政策環(huán)境、醫(yī)療市場環(huán)境發(fā)展變化而調(diào)整，也應(yīng)隨醫(yī)院重點工作變化而 調(diào)整 。如：財務(wù)信息、業(yè)務(wù)流程信息等，通過院科二級全成本核算，做到責(zé)權(quán)利到人，指標(biāo)考核要落實到各職能部門，才能很好地推行實施。 服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)主要包括員工對行政服務(wù)滿意度作為關(guān)鍵考核評價；工作質(zhì)量指標(biāo)按照職位說明說考核工作完成的效果；工作效率指標(biāo)包括計劃完成率等 第 五 是 后勤 績 效管理指標(biāo)制定 服務(wù)質(zhì)量指 標(biāo)主要包括服務(wù)滿意度作為關(guān)鍵考核評價；工作質(zhì)量指標(biāo)按照職位說明 考核工作完成的效果；工作效率指標(biāo)包括計劃完成率、維修及時率等。 20 第 三 是 護(hù)理 績 效管理指標(biāo)制定 護(hù)理 在診療流程中發(fā)揮重要作用，不僅是臨床 醫(yī)囑 的具體實踐者，同時還有自身的專業(yè)職能。 服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)主要包括門診病人滿意率、住院病人滿意率、表揚信件人次數(shù)、批評信件人次數(shù)、醫(yī)療糾紛發(fā)生數(shù)等；醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)按照綜合醫(yī)療質(zhì)量考核評價 ，如核心制度執(zhí)行 ；病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)包括平均診次費用、平均床日費用、平均出院者費用、平均單病種費用等；工作效率指標(biāo)包括人均門診人次、人均住院床日數(shù)、病床使用率、計劃業(yè)務(wù)量完成率等，診次成本率等。 平衡計分卡突破了傳統(tǒng)績效考核的局限，它不只是單純地對績效進(jìn)行衡量，還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于醫(yī)院取得進(jìn) 19 展的管理體系。只有促進(jìn)員工不斷學(xué)習(xí)和成長，醫(yī)院才能更好地改進(jìn)內(nèi)部流程，促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展，更好地為病 人服務(wù)，并形成一種良性循環(huán)。 顧客層面： 醫(yī)院要獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須創(chuàng)造出讓顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，醫(yī)療服務(wù)必須更加關(guān)注病人的需求顧客層面可通過病人 滿意度、醫(yī)療工作量和醫(yī)院品牌形象等指標(biāo)來衡量。 （ 1）基于平衡計分卡的公立醫(yī)院關(guān)鍵績效指標(biāo) 平衡計分卡將醫(yī)院的戰(zhàn)略與績效管理有效結(jié)合起來，它從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流 程和學(xué)習(xí)與成長等四個層 面 分別將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，同時對每個戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個或多個細(xì)化的二級指標(biāo)和目標(biāo)值，從而構(gòu)成一個能對績效表現(xiàn)進(jìn)行綜合反映的績效指標(biāo)體系。 在衛(wèi)生部《醫(yī)院管理評價指南（試行）》及三級醫(yī)院評價體系中都強調(diào)質(zhì)量 、 服務(wù) 、技術(shù) 、 管理的 要求 。 17 （ 5）體現(xiàn)可調(diào)控性的原則 由于外界環(huán)境和內(nèi)部管理的變化 ， 醫(yī)院績效評價指標(biāo)和權(quán)重需要根據(jù)實際工作情況進(jìn)行階段性調(diào)整。兩者之間既有考核的普遍性，也有考核的特殊性。 不同崗位 技術(shù)含量、風(fēng)險程度 有 差異， 相同崗位不同職級 有 差異，同職級 之間有 個體差異 ，就要求設(shè)計指標(biāo)時要考慮醫(yī)學(xué)的共性，同時還要考慮醫(yī)學(xué)的個性 。要堅持定性和定量 相結(jié)合的原則 ， 定量指標(biāo)較為具體、直觀， 考核 時可以計算實際數(shù)值，對一些可以量化的客觀效率效益指標(biāo)，要充分利用醫(yī)院高度現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)作為支撐。另一方面，醫(yī)院處在復(fù)雜的社會 環(huán)境 中，它要適應(yīng)政策的變化和醫(yī)療市 場競爭，維持醫(yī)院的生存和發(fā)展， 就必須也 追求經(jīng)濟(jì)效益 。其主要職能是：完成 第一層面 布置的科室績效管理任務(wù)；協(xié)助提供科室績效信息；建立科室績效管理體系，將人才培養(yǎng)與職工能力提升作為重點；將績效目標(biāo)分解到個人，輔導(dǎo)職工建立個人績效計劃 。其主要職能是： 向第一層面 匯報 績效管理方案 ；提供績效管理技術(shù)支持；實時監(jiān)測醫(yī)院績效動態(tài)，分析科室績效并提出改進(jìn)意見，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院績效問題并提出改進(jìn)建議；推動績效反饋與獎懲，受理相關(guān)投訴；通過醫(yī)院 HIS 系統(tǒng)收集人事、財務(wù)、醫(yī)療服務(wù)、質(zhì)量管理等績效相關(guān)信息資料 ， 建立 科室、 員工績效檔案；開展績效管理的咨詢、輔導(dǎo)與培訓(xùn)工作；依據(jù)績效評價結(jié)果支付物質(zhì)獎勵和人事調(diào)整。 一般 分階段三個層面。 完善的 公立醫(yī)院績效管理體系是實現(xiàn)績效管理的 關(guān)鍵 ，它包括建立績效管理組織架構(gòu)、制定績效管理指標(biāo)體系、績效管理的實施、考核、評價及獎勵，是一個不斷發(fā)展和持續(xù)改進(jìn)績效的過程。 13 三、新時期呼喚公立醫(yī)院績效管理 績效管理是新時期公立醫(yī)院改革和發(fā)展的必然要求。 績效考核分配體系激勵作用的“中斷” 目前，績效考核大部分只是針對部門整體績效而言，由于缺乏有效的個人評估體系在一級分配上體現(xiàn)出的績效考核評價到二級分配上則又大部分回歸了平均分配，從而使醫(yī)院精心設(shè)計的績效考核只能作用于部門，而對個人的激勵作用在二次分配中弱化，甚至對部分優(yōu)秀人才產(chǎn)生反作用。 績效考核分配體系的粗放 目前大部分醫(yī)院將醫(yī)院績效考核分配體系按照人員或部門類別進(jìn)行分類管理。 績效 考核 模式 方法的有效選擇無論是 KPI還 是 MBO，BSC還是 360度反饋，績效考核模式方法的選擇都是一個權(quán)變且靈活的過程。 （六） 績效考核方法不科學(xué) 科學(xué)的績效考核方法是醫(yī)院績效管理的可操作的管理工具。因而導(dǎo)致員工對績效考核工作有抵觸情緒。目前的公立醫(yī)院績效考核的 權(quán)重系數(shù)設(shè)計缺乏科學(xué)合理的方法，大多是負(fù)責(zé)績效考核的部門或人員根據(jù)本部門或自己的經(jīng)驗設(shè)計的，并且在實際考核過程種存在隨意調(diào)整權(quán)重系數(shù)的現(xiàn)象。 績效考核指標(biāo)的非量化 目前醫(yī)院在制定部門績效考核指標(biāo)時均采用了定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法，但是在對員工個人的考核指標(biāo)上則欠缺較多。一個 醫(yī)院，對于每年的績效指標(biāo)調(diào)整幾乎是微乎其微，一套指標(biāo)體系往往可以用上幾年不變，當(dāng)然，其中指標(biāo)值還是有變化的。同樣是針對工作差錯率的考核，對于工作量大的部門和工作量小的部門都是采用了相同的百分比考核，部門考核指標(biāo)的無差異性或微差異性對績效考核而言顯然不利于尋找每一個部門提高績效的切入點，從而不能通過考核達(dá)到高積極性和高績效。 為規(guī)避指標(biāo)“大而全”帶來的方向迷失，醫(yī)院的績效管理不應(yīng)追求指標(biāo)面面俱到，而是要結(jié)合選取關(guān)鍵績效指標(biāo)，作為傳遞和落實戰(zhàn)略的工具，每個關(guān)鍵指標(biāo)都支撐醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。很多的項目權(quán)重都在 分～ 1 分之間，最高的也不超過5 分，這樣的考核，可能產(chǎn)生的極端后果是：即使是醫(yī)療核心制度未能達(dá)標(biāo)，該部門的評價也可能在 90分以上。片面追求一種短期目標(biāo)，讓管理者忙于安于現(xiàn)狀而失去對醫(yī)院未來的長期發(fā)展戰(zhàn)略的考慮。雖然醫(yī)院績效考核趨于流程上的規(guī)范化，但指標(biāo)的片面和偏離，將使醫(yī)院的績