工程項目成本管理制度-wenkub.com
2025-08-03 09:17 本頁面
【正文】 附件一：DCJ01工程項目合同目標成本附件二：DCJ02工程項目年度目標成本計劃附件三：DCJ03工程項目年度目標成本計劃與實際發(fā)生費用對照表附件四：DCJ04工程項目年度目標成本考核報告（以上附件屬操作性文件，在確定具體工程項目實施時，再予以下發(fā)。19. 本制度適用于工程分公司近期履約的新建工程項目，項目履約的時間從工程項目合同生效起至質(zhì)保期滿并取得最終接受證書結(jié)束。對于無故拖延或拒不執(zhí)行的，酌情扣減其獎金總量。17. 罰則，適當下浮本年度月度獎金。%由項目經(jīng)理部使用，在抵扣以前年度提取的目標成本控制獎后，有結(jié)余的由項目經(jīng)理部自主分配；另20%作為工程分公司獎勵基金，由工程分公司根據(jù)實際情況，安排使用。其總量根據(jù)《合同目標成本任務(wù)書》完成情況、項目進度執(zhí)行情況和項目質(zhì)量控制情況綜合確定。第五章 獎勵和處罰14. 年度目標成本控制獎的核定，預發(fā)數(shù)額根據(jù)本年度以前目標成本執(zhí)行情況核定：以本年度以前目標成本減去本年度以前執(zhí)行成本的差值作為提取基數(shù)（執(zhí)行成本高于目標成本的，不提獎）。2) 管理成本負偏差處理管理成本原則上不允許出現(xiàn)負偏差，若因工期拖延等原因而出現(xiàn)的年度管理成本負偏差，須提出《偏差情況報告》報項目管理部，項目管理部商工程財務(wù)部、綜合部后報工程分公司總經(jīng)理批準執(zhí)行。1) 直接成本負偏差的處理a. 當出現(xiàn)年度直接成本負偏差在5%以內(nèi)時，項目經(jīng)理部應(yīng)在計劃中予以調(diào)整，采取切實可行的糾偏措施，確保偏差始終處于受控狀態(tài)，以保證合同目標成本的實現(xiàn)。13．目標成本控制負偏差的處理1) 直接成本負偏差：簽約的分包（供）合同價超過該項制定的目標成本計劃，或分包（供）合同執(zhí)行過程中所支付給分包（供）方的實際費用超過該項分供合同價或該項分包合同所明確的單項工程實際價值。4) 設(shè)計、施工分包合同、物資采購合同的累計付款臺帳、《年度目標成本計劃與執(zhí)行成本對照表》和必要的《偏差情況報告》于當年度成本計劃執(zhí)行一年后的第1個月內(nèi)提交項目管理部（對照表格式參見附件三）。對于預備費發(fā)生的重大項目，須及時書面提交項目管理部和工程財務(wù)部備案，經(jīng)研究核實，由工程分公司總經(jīng)理批準后執(zhí)行。9. 間接成本控制原則。1) 項目經(jīng)理部必須加強對現(xiàn)場物資采購和增補項目采購的控制，必須建立統(tǒng)一完整的物資采購和付款臺帳，實現(xiàn)規(guī)范管理。2) 施工分包單位工程款支付的控制a. 堅持按分包合同價支付工程款，對已完工單項工程必須有核實工程量、工作量及工程質(zhì)量的完工驗收報告的審核程序，然后才能支付工程款。a. 按照成本管理要求，在設(shè)計合同簽約時對設(shè)計單位提出限額的技術(shù)經(jīng)濟設(shè)計要求，并在設(shè)計階段應(yīng)明確限額設(shè)計的指導思想。f. 工程聯(lián)絡(luò)會。b. 初設(shè)完成并通過審查。費用的支付必須保持與分包（供）合同價/實際完成工程量一致
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